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**우리 조직은 질문이 자연스러운가? 우리 팀, 그리고 나는 자연스러운가?**“질문을 던지는 것만으로도 큰 변화와 혁신이 일어난다. 변화의 시대에 답은 자기 ’안’에 있다. 당면한 문제와 목표를 설정하고 해결책을 강구해서 실행하는 일의 반복으로 일은 진척되어 간다. 그때 필요한 생각 정리와 새로운 아이디어 구상, 의욕을 불러 일으키는 <u>계기가 바로 ‘질문

**우리 조직은 질문이 자연스러운가? 우리 팀, 그리고 나는 자연스러운가?**“질문을 던지는 것만으로도 큰 변화와 혁신이 일어난다. 변화의 시대에 답은 자기 ’안’에 있다. 당면한 문제와 목표를 설정하고 해결책을 강구해서 실행하는 일의 반복으로 일은 진척되어 간다. 그때 필요한 생각 정리와 새로운 아이디어 구상, 의욕을 불러 일으키는 계기가 바로 ‘질문’이다” -도서 .질문력. 中어떤 일을 맡고 진행하는 중, ‘일’에 대해 상사나 동료, 고객에게 질문을 하는가?우리가 하는 일은 혼자 하는 일이 아니기에 질문을 통한 대화가 자주 필요하다. 그러나 현실은 질문보다 지시나 명령대로 일을 해결하는 데 더 급하다. 일부는 지시한 자에게 과감히 질문할 용기나 배포도 없다(필자도;;). 괜히 질문했다가 ‘그것도 모르느냐?’며 핀잔을 들을 수도 있다. 모르기 때문에 물어본 것인데, 참 아이러니하다.주도적으로 일을 함에 있어, 의도/목적을 내가 제대로 이해한 것이 맞는지, 일의 Due Date(ASAP는 Due Date가 아니다), 예산 파악, 일의 완성 수준(Quality)을 협의해야 하는데 ‘할많하않’하고 지시대로 한다. 대개 이런 식이다.“ 이거 갑자기 왜 하는 거예요?” ... “ 대표님이 지시하셨어요.”이쯤 되면 우리가 일을 하는 것인지, 일이 우리를 부리는 것인지 헷갈린다.일이란, 조직의 문제이고 원하는 방향(to-be)에 맞추어 해결책을 찾아야 하는데, 누군가의 지시대로 퍼즐을 맞추며 혼자 방향(to-be)을 그리고 있는 셈이다. 그래서, 그려봐야 지시한 자의 마음에 찰 리가 없다.왜, 묻지 않을까? 아니, 질문하지 않고 일을 하면 어떤 일이 발생될까?업무에 대해 탐색하고 협의하는 질문을 통한 대화가 생략되거나 충분히 선행되지 않으면 생각보다 많은 문제에 직면한다. (그 문제가 되풀이됨에도 일을 하는 데 당연한 과정이라고 생각하면 일은 절대 잘될 수 없다. 뭐든 당연한 것은 없다.)

초반엔 빠른 속도로 일이 진행되지만 기획을 지나 실행이나 운영단계로 가면 매 순간 의견의 조율, 점검, 협의가 더 잦게 발생된다. “어, 이거 이렇게 하기로 했었나요? 좀 다른 것 같은데… 맞아요?”
논의가 잦음으로 인해 다음 업무가 지연되고 그로 인해 디테일이 떨어지는 결과가 발생한다. 단계별 계획된 업무의 완성도를 갖기 어렵다. “시간이 없어, 일단 이렇게 보고 할게요.”
같이 하는 일에 무임승차자가 늘고, 링겔만 효과가 발생한다. “다른 일 때문에 OO을 못 했어요.”
이런 상황이 쌓일수록 동료간 신뢰가 떨어지며 기대하는 업무 수준이 낮아진다. 혼자 하는 게 더 낫다고 생각하며 조금씩 갈등이 시작된다. “이걸 조사한 거라고 준거야? 그냥 내가 하는게 낫지.."
이제 일은, 하는 사람에게 집중되며 각자의 일이 공유되지 않아 업무 누락이 발생된다. “아, 누가 이랬어…”
일에 개인 최적화가 발생된다.
질문하지 않았다고 위의 모든 상황이 다 발생되진 않으나, 충분히 대화하지 않으면 발생될 가능성이 많은 상황들이다.질문은 어렵다. 질문으로 이어지는 대화도 간혹, ‘잘못 건드렸다’ 싶을 때도 있다. 그러나 우리는 일로 성장하길 원하면서 또한 소통이 잘 되지 않는다고 말한다. 묻지 않으면 알 수 있는 것은 나의 생각뿐이다. 모든 순간의 타인의 생각을 내가 다 알 수 없다. 그저 어림짐작하는 것이다. 그래서 우리는 자주 질문을 해야 한다. 적어도 일에 대한 오해가 서로 없어야 일이 될 수 있는 것을 서로 고민하지 않을까? 필자의 경험으로 보건대 일에 대한 질문, 대화의 부족이 장기적으로는 본인에게나 조직에게 전혀 도움이 되지 않았다. 조직의 문제는 조직의 구성원과 함께 풀어야 하고, 외부의 코칭이나 컨설팅도 필요하지만 결국 해결은 그 조직의 구성원들의 몫이다. 지시나 명령은 서로 편해서 달콤하다. 고민하지 않아도 되니 좋다. 리더는 설명하는 시간을 줄이고 직원은 하라는 대로 하면 실수해도 걱정은 던다. 결국, 우리는 일에서 ‘자신’을 지워버리게 된다.도서 질문력 中.. 작은 질문이라도 조금씩 물어보길 권한다. 어림짐작으로 ‘때려’ 맞추는 것은 멈춰야 한다.질문과 답이 모여서 우리 조직만의 해답이 만들어 진다.

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* 초반엔 빠른 속도로 일이 진행되지만 기획을 지나 실행이나 운영단계로 가면 매 순간 의견의 조율, 점검, 협의가 더 잦게 발생된다. “어, 이거 이렇게 하기로 했었나요? 좀 다른 것 같은데… 맞아요?”
* 논의가 잦음으로 인해 다음 업무가 지연되고 그로 인해 디테일이 떨어지는 결과가 발생한다. 단계별 계획된 업무의 완성도를 갖기 어렵다. “시간이 없어, 일단 이렇게 보고 할게요.”
* 같이 하는 일에 무임승차자가 늘고, 링겔만 효과가 발생한다. “다른 일 때문에 OO을 못 했어요.”
* 이런 상황이 쌓일수록 동료간 신뢰가 떨어지며 기대하는 업무 수준이 낮아진다. 혼자 하는 게 더 낫다고 생각하며 조금씩 갈등이 시작된다. “이걸 조사한 거라고 준거야? 그냥 내가 하는게 낫지.."
* 이제 일은, 하는 사람에게 집중되며 각자의 일이 공유되지 않아 업무 누락이 발생된다. “아, 누가 이랬어…”
* 일에 개인 최적화가 발생된다.
질문하지 않았다고 위의 모든 상황이 다 발생되진 않으나, 충분히 대화하지 않으면 발생될 가능성이 많은 상황들이다.질문은 어렵다. 질문으로 이어지는 대화도 간혹, ‘잘못 건드렸다’ 싶을 때도 있다. 그러나 우리는 일로 성장하길 원하면서 또한 소통이 잘 되지 않는다고 말한다. 묻지 않으면 알 수 있는 것은 나의 생각뿐이다. 모든 순간의 타인의 생각을 내가 다 알 수 없다. 그저 어림짐작하는 것이다. 그래서 우리는 자주 질문을 해야 한다. **적어도 일에 대한 오해가 서로 없어야 일이 될 수 있는 것을 서로 고민하지 않을까?** 필자의 경험으로 보건대 일에 대한 질문, 대화의 부족이 장기적으로는 본인에게나 조직에게 전혀 도움이 되지 않았다. 조직의 문제는 조직의 구성원과 함께 풀어야 하고, 외부의 코칭이나 컨설팅도 필요하지만 **결국 해결은 그 조직의 구성원들의 몫이다.** 지시나 명령은 서로 편해서 달콤하다. 고민하지 않아도 되니 좋다. 리더는 설명하는 시간을 줄이고 직원은 하라는 대로 하면 실수해도 걱정은 던다. 결국, 우리는 일에서 ‘자신’을 지워버리게 된다.도서 질문력 中.. 작은 질문이라도 조금씩 물어보길 권한다. 어림짐작으로 ‘때려’ 맞추는 것은 멈춰야 한다.**질문과 답이 모여서 우리 조직만의 해답이 만들어 진다.** ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/03/%25ED%2594%2584%25EB%25A1%259C%25ED%2595%2584_%25EC%259D%25B4%25EC%2588%2598%25EC%25A7%2584-300x85.jpg&w=680&q=100)[![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EC%259D%25B8%25EC%2582%25B4%25EB%25A1%25B1-%25EC%2583%2581%25EB%258B%25A8%25EB%25B0%25B0%25EB%2584%2588.jpg&w=467&q=100)](https://open.kakao.com/o/swT1Uysd)

인살롱

일을 위한 질문

10년간 한 조직에서, 성장일 때는 교육과 조직문화로 위기일 때는 인사기획 및 전략으로 조직의 문제 해결에 발벗고 나선 HRer
