성과와 역량이 떨어지는데 타 부서 이동을 원하는 직원

진화 가능한 조직문화의 필요성을 깨닫기까지 이 내용을 다루기 전에 짧게 공감해야 할 것이 있습니다. 조직문화는 연구하는 사람 또는 말하고자 하는 사람마다 그 정의가 조금씩 다르다는 것을 이해하고 이 글을 읽으면 좋을 것 같습니다. (사전적 의미의 조직문화는 조직행동에서 주요하게 다루고 있는 개념으로 개인과 집단, 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다.) .들어가기 전에. Covid-19의 발생 이후 이커머스 시장뿐 아니라, 우리 생활의 편의를 도와줄 수 있는 서비스는 빠짐없이 성장가도를 밟고 있습니다. 물론, 그와 반대로 타격을 입은 도메인도 있었지만 우리는 코로나라는 공포 앞에서 집이라는 안전한 곳에서의 생활을 택했습니다. 그 결과, 우리 생활을 돕기 위한, 대면을 비대면으로 가능하게끔 해주는 많은 것들이 필요해졌습니다. 이 과정에서 새로운 프로덕트(서비스)들이 우후죽순 생겨났고, 흔히 말하는 “로켓성장”이 여기저기서 목격됐습니다. 이 대-성장 시대의 경쟁에서 살아남으려면 빠르게 시제품 or MVP or Mock-up과 같은 결과물을 내놓고 시장을 선점해야 했습니다. 이를 가능하게 하는 것은 사람이었죠. 우리는 회사에 기여하는 방향이 아닌 내가 만들어낸 결과를 더 중요하게 생각하는, 개인의 가치를 높이는 것이 더 중요하다는 방향으로 패러다임 시프트가 있었다고 생각합니다. (코로나 전에도 나오던 얘기지만, 코로나가 이 흐름을 때로는 극단적으로 보여주고 있다 생각합니다.) 따라서, 개인은 더 이상 기존의 환경에서 새로운 것을 찾지 않습니다. 나의 성장을 돕거나 내 역량을 펼칠 수 있도록 서포트 해주는 회사를 찾아 떠날 겁니다. (물론, 채용담당자로써 생각하기엔 처우 또한 치명적인 조건 중 하나겠지만요) .채용담당자가 조직문화를 신경 쓸 이유가 무엇인가. 조직문화는 최근에 생겨난 특별한 것일까요? 결론부터 얘기하자면 아닙니다. 요즘 조직문화를 특별하게 생각하고 별도의 포지션이 생길 정도이지만, 조금만 생각해 보면 오래전부터 존재했다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 눈을 감고 이 얘기를 들어 본 사람이 있다면 고개를 자연스레 끄덕이게 될 것 같은데요. “그 회사는 푸른 피를 가진 회사야”, “거긴 너무 군대 문화야”, “거긴 외국계라 너무 외롭다던데?” (고개를 끄덕이는 여러분들이 보입니다..) 모든 기업은 미션과 비전, 경영 철학 등 이미 잘 짜인 조직문화의 토대가 있습니다. 그렇다면 왜 조직문화가 최근에 주목받는 것처럼 느껴질까요? 저는 그 이유를 채용 트렌드에서 찾았습니다. 지금까지 대기업을 포함한 많은 회사들은 ‘공채’의 개념으로 ‘신입사원’을 채용했습니다. 공채로 입사한 경험이 있는 분들은 입사 후 짧게는 1개월, 길게는 3개월 정도 회사가 준비한 정신교육을 받았던 경험이 있으실 텐데요. 과거에는 최초의 정신교육, 그리고 연 1회 집채 교육을 통해 ‘조직문화’라는 것을 굳이 언급하지 않고도 회사의 철학을 내재화하는 것에 큰 어려움이 없었던 것 같습니다. 그러다 대기업에서 공채를 없애고 상시 채용으로 인재를 적재적소에 뽑겠다는 선언을 하게 되고, 코로나 시국에 회사와 몸이 멀어지고 마음도 멀어지는 현상이 곳곳에서 발견 됩니다. 회사의 철학을 처음부터 차근차근 받아들인 사람보다 이미 나만의 가치관이 잡혀있는 사람의 숫자가 더 많아지게 되는 것이죠. (아마 이 시기부터 HR의 많은 부분에서 기존의 문법으로는 임직원과 대화가 어렵다고 느끼게 되지 않았나 싶습니다.) 그리고 조직문화는 회사를 떠날 이유가 되기도, 선택하는 이유가 되기도 합니다. 코로나 이전에는 조직문화라는 거대한 의미보다도 당장 내 옆자리, 내 부서와 유관부서 사람 간의 관계로부터 내 개인적인 조직문화를 정의하게 되었다면, 내가 하는 업무 자체의 의미가 중요해졌고 코로나로 인해 실제로 회사가 추구하는 조직문화가 훨씬 더 나에게 직접적인 영향을 준다는 것을 알게 되었다고 생각합니다. 결국, 조직문화는 employee experience 전반에 중요한 역할을 하게 되는 것이고 채용 담당자인 저도 관심을 가져야만 잠재적 후보자를 이해할 수 있기 때문에 관심을 가져야 했습니다. .조직문화 사례. 그렇다면 최근에 눈에 띄는 조직문화를 한번 살펴보겠습니다. 첫 번째로는 IT업계에서 가장 흔해진 호칭 문화가 있을 것 같습니다. 동등한 위치에서 업무를 한다는 것은 누구나 오너십을 가지고 일할 수 있고, 그만큼 몰입해서 업무를 수행하게끔 하는 결과를 만들 수 있습니다. 두 번째로는 일하는 문화 또는 방식을 공표함으로써 모두 같은 문화, 목표 아래서 일할 수 있다는 것은 소속감과 유대감을 주는 효과적인 방법이라 생각합니다. (예시, 쿠팡의 Leadership principle / SSG DNA / QANDA principles 등) 세 번째로는 몰입할 수 있는 업무 환경 만들어주기입니다. 사실 구글이 가장 유명하지만, 토스도 국내에서는 대표적이라 봅니다. 제가 토스 오피스를 가본 적이 있는데, 하나하나 세심한 배려가 눈에 띄었습니다. 장이 안 좋은 분들을 위한 요구르트, 전날 과음으로 숙취에 시달리는 사람을 위한 숙취해소 음료, 다이어트나 건강을 위해 정말 비싼 디톡스 주스, 언제든 먹을 수 있는 것들이 가득한 내부 스낵바, 그리고 아플 때 바로 약을 먹을 수 있도록 약통도 구비되어 있어서 놀랐습니다. 마지막으로 자율적으로 일하고 근무시간을 스스로 정해서 자율적으로 일하고, 근속에 따라 파격적인 보상이나 휴가제도를 운용하는 것들도 임직원에게 좋은 영향을 주는 문화 중 일부입니다. .그래서 왜 진화 가능한 조직문화를 만들어야 하는가. 앞서 살펴본 조직문화 사례는 회사가 개인을 얼마나 세심하게 서포트 해줘야 하는지를 보여주는 사례라고 생각합니다. 그리고 사례에 나온 회사들은 이직 시장에서 많은 사람들의 선택을 받곤 합니다. 그렇다면 다른 회사들은 어떨까요? 당연히, 아주 중요한 시기에 놓여 있을 겁니다. 변하고 있는 시대의 흐름에 맞춰 조직문화를 비롯해 기존 HR제도 전반에 대한 수정/보완이라는 숙제가 있을 겁니다. 하지만, 이번이 마지막 수정/보완일까요? 당연히 아닙니다. 결국 우리는 또 언제 찾아올지 모르는 새로운 시대의 흐름에 또다시 변화해야 할 준비를 해야 합니다. 그렇기 때문에 우리는 진화 가능한 조직문화를 만들어야 합니다. 진화 가능한 조직문화는 시간이 지나도 변하지 않는 Core value가 있어야 가능합니다. 아무리 지금 잘 먹히는 얘기들로 공동의 규범을 정의한다고 해도, 근간을 이루는 가치가 없다면 구성원들의 공감을 얻기 어렵습니다. 회사를 이끌어가는 가장 기본이 되는 Core value가 무엇인지 고민해 보세요. 그리고 그 방향성에 맞춰 매 순간 변화 앞에서 진화하는 조직문화를 그려보세요. 그렇게 잘 만들어진 조직문화는 회사를 선택할 이유가 되고 , 회사를 떠나지 않을 이유가 되고 그리고 회사가 오랫동안 유지될 수 있는 유산이 될 수 있습니다 .

"이 지원자 어떤 기준으로 합격했나요?" 제가 채용 업무를 하며 하이어링 매니저에게 자주하는 질문입니다.회사가 스케일업하며, 많은 분들이 입사를 하고 수습기간 탈락자들이 발생하기 시작했습니다.‘우리 회사... 지금 사람을 잘 뽑고 있는 것이 맞을까?’ 라는 고민이 시작되었고, 합격자가 발생하면 '어떤 기준으로 이 사람을 합격시켰을까?’ 라는 생각이 자연스럽게 따라왔습니다.스타트업은 항상 사람이 급하다 보니 속도와 퀄리티 중에서 속도를 선택하면서 실수가 생기기도 하는데, 장기적인 회사 성장을 위해 속도와 함께 퀄리티를 가져가고 싶었습니다. 수습 기간 탈락자들이 지속적으로 나오는 상황이라 좀 더 빠른 개선이 필요했고, Hiring Manager 와 Recruiter 의 Alignment 를 위한 채용 구조화를 시작하게 되었습니다. ✔ 구조화 된 채용과 점수화 된 인터뷰 평가 기록이 필요한 이유는 무엇일까요? 면접관도 사람이고, 고정관념과 각자 추구하는 가치관이 다르기 때문에 평가가 추상적이고 주관적일 수 밖에 없습니다. 평가와 기준은 조직이 추구하는 가치나 필요한 능력에 관해 여러 사람의 종합된 의견으로 정리되어야 하고, 채용 검증 결과를 데이터화하여 채용 성공과 실패에 대한 원인과 개선점을 파악하여 더 좋은 인재를 높은 확률로 채용하기 위함입니다. 채용 결정 시 기대했던 역할, 우려되는 점과 같은 의견을 기록하며 관리하고, 간혹 조직개편으로 팀이 변경되는 경우, 팀과 리더 변화에 관계없이 효율적으로 인력을 사용할 수 있었습니다. ✔ 채용 구조화를 하기 전 저희는 어떻게 채용하고 있었을까요? 아래는 기존에 진행했던 방식과 채용 구조화 이후의 각 프로세스 별 개선 사항입니다. .서류 전형. 기존 ▶ 하이어링 매니저가 JD를 작성하면, 작성해준 내용으로 공고를 업로드 했습니다. 개선 후 ▶ 하이어링 매니저와 채용 담당자가 함께 채용 건이 발생할 때마다 내용을 더 구체화 하고, 다른 직무들과 채용 공고에 대한 톤앤매너를 맞추며 검증이 가능한 내용으로 작성합니다. 이렇게 작성된 JD는 실무 인터뷰를 진행할 때에 평가 항목 요소로 사용이 되기도 합니다. .인터뷰 전형. 기존 ▶ 인터뷰 전형은 면접관들끼리 자체적으로 얼라인을 맞춘 후에 인터뷰를 진행하고, 채용 담당자는 인터뷰 종료 후 결과를 공유 받았습니다. 합격 공유를 받은 후에는 바로 처우 협의를 하고 입사 진행을 했습니다. 면접관이 “좋아요!” 라고 하면 입사가 진행되다 보니 면접관의 역량에 의지하는 구조였고, 회사의 인재상에 적합한지 검증할 기회가 없었습니다. 그래서 인터뷰 개선의 가장 큰 목적은 객관성 확보였습니다. 개선 후 ▶ 1차 인터뷰에서는 JD에 있는 직무 역량을 토대로 평가 의견을 기록할 수 있도록 하고, 비교하여 객관성을 확보하고 있습니다. 2차 인터뷰에서도 회사의 인재상에 알맞은 구조화된 질문을 모든 지원자에게 동일하게 하며 면접 분위기나 지원자의 언변 등에 의해 판단의 실수가 나는 것을 줄여 나가고 있습니다. 이전과 비교하여 가장 큰 변화는 서면으로 검증 근거를 기록하여 비교하게 된 것인데, 보통 인터뷰 종료 후 바로 면접관끼리 스스로 정리가 되지 않은 상태에서 의견을 나누다 보면 다른 면접관의 의견이 나의 의견에 영향을 미치기도 합니다. 이런 실수들을 줄여 나갈 수 있었으며, 입사 후 온보딩 기간에도 하이어링 매니저가 지속적으로 해당 자료를 보며 더 빠르게 업무 역량을 끌어낼 수도 있습니다. 면접관의 인터뷰 역량을 올리는 것 또한 중요한 요소이기 때문에 저는 인터뷰 단계에서 인터뷰 QA 와 노트테이커 역할로 참여하며 즉시 피드백을 드리고 있습니다. .인터뷰 합격 후 – 검증. 기존 ▶ 면접관이 합격 의견을 주면 바로 처우 협의 후 입사를 진행했습니다. 간혹 면접관이 합격 의견을 주었을 때에 무언가 모르게 찝찝할 때가 있었습니다. 하지만 인터뷰 때 참석하지 않고, 결과에 따른 채용을 진행을 하다 보니 근거가 없어 적극적으로 의견을 내기가 애매한 부분이 있었습니다. 그래서 기존에는 면접관 결정에 따라 일단 입사 진행을 했습니다. 개선 후 ▶ 인터뷰 최종 합격 의견을 전달 받은 후 처우 협의를 진행하기 전, 저는 JD 기준의 자격 요건을 바탕으로 평가가 되었는지, 핵심가치에 기초하여 평가되었는지 스크리닝을 하는 인터뷰 검증을 하고 있습니다. 지원자가 111퍼센트의 능력 기준치를 하락시킬 것으로 판단되면 채용 거부권 행사가 가능합니다. 필요시에는 하이어링 매니저와 검증 미팅을 주최하여 의견을 나누고 최종 합불 여부를 판단합니다. 이후에 처우 협의를 진행할 수 있습니다. 검증 단계가 왜 있을까요? 현업에서 사람을 뽑을 때에 흔하게 하는 실수의 요인은 급하게 채용하기 때문입니다. 인력이 모자라서 채용이 급하고 면접관 관점에서 비슷한 사람을 뽑는 실수가 잦기 때문입니다. 그리고 회사의 인재상이 아닌 면접관의 인재상을 기준으로 채용하는 경우도 종종 발생합니다. 누구를 뽑을지, 어떻게 선발할지에 대한 채용 구조화가 되어있지 않다면 이런 검증 자체를 시작할 수 없습니다. .온보딩. 기존 온보딩 피드백은 입사 후 3개월 간 진행하는 핵심 업무에 대해서만 평가가 진행 되었습니다. 스타트업 특성상 입사 후 비즈니스 상황에 따라 JD와 다른 업무를 가지고 평가되는 경우도 발생할 수 있습니다. 하지만 좋은 인재를 잘못된 평가로 놓칠 수 없기 때문에 채용 구조화를 통한 개인의 인터뷰 기록을 보며 검증이 필요한 부분 및 우려되는 점, 기대했던 점들이 온보딩 피드백까지 이어지고, 모든 것은 인터뷰 평가를 기반으로 진행하고 있습니다. ✔ 채용 구조화를 1년 동안 진행하고 어떤 결과가 있었을까요? 채용 과정 시에 바레이저 역할을 하면서 채용 성공과 실패에 대한 원인을 파악하여 개선할 수 있었습니다. 롤과 기대되는 점, 우려되는 점 등을 기록한 개인 구조화 자료를 통해 이후에도 더 좋은 인재를 높은 확률로 채용할 수 있도록 기여할 수 있었습니다. 개인 구조화 자료는 입사 이후까지 관리하여 효율적으로 사용이 가능하고, 실무와 컬처 인터뷰를 분리하여 각 인터뷰 평가 의견의 객관성을 유지할 수 있습니다. 또한 채용 구조화를 통해 퀄리티 컨트롤도 가능합니다. 111퍼센트에는 수습 기간과 수습 평가인 온보딩 피드백 제도가 있는데, 온보딩 피드백 결과 80% 이상이 A급 인재로 평가 받고 있습니다. 또한 온보딩 피드백 결과로 인한 퇴사도 전년도 대비 15% 에서 3% 이하로 감소했습니다.HR과 채용 트렌드도 빠르게 변화하고 있기 때문에 기획력을 바탕으로 처음부터 끝까지 새로운 프로젝트를 담당하는 업무가 많습니다. 다양한 시도를 하면서 데이터와 결과 그리고 채용의 고객인 후보자와 하이어링 매니저들의 피드백을 통해서 그들이 원하는 것을 충분히 빠르게 개선할 수 있었고, 채용 담당자로서 현재 본인의 회사의 채용 방식에 대해 의구심을 품고 있다면 저희가 해본 시도들을 해보시길 추천 드립니다.