구성원의 내적 흥을 깨워 즐겁게 몰입하게 만드는 방법
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인살롱 ・ 2022.03.29
(https://www.wanted.co.kr/events/wantedcon28) 비대면 상황이 길어지며 구성원 간 커뮤니케이션을 어떻게 일으킬지 고민하시는 분 많을 것 같습니다. 저도 같은 고민을 하며 어떤 소소한 시도를 해봤는지 발표에서 공유해 드렸는데요. 모든 내용을 다 담을 수는 없으니 일부 포인트를 텍스트로 옮겨왔습니다. ①뭔가 하긴 해야 하는데
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공부하는 HR담당자로 살기: 가방 끈 길게 성장하며 겪은 이야기 (2)
가장 많은 분들이 궁금해 하시는 부분입니다."어떻게 회사 다니면서 석사, 박사를 다 했나요?" 인데, 제 경험이 다른 분들께 도움이 되시기를 바랍니다.지나고 보면 나름의 고행이었지만 그 또한 할만한 시간이었고, 충분히 성장할 수 있는 기회였습니다.**1. 왜 학위 공부를 하나요?**업무를 할 수록 부족함이 느껴졌습니다.열정으로 도전하는데는 한계가 있다고 생각했습니다.여러 HR Trend, 컨퍼런스를 들으면서 이야기되는 학자들의 연구가 왜 실무에 중요한지도 궁금했습니다.다른 사람들은 어떤 생각으로 일을 하는지, 어느 상황에서 어떠한 제도를 고민하는지 알고싶었습니다.그래서 졸업 후 5년만에 학교로 다시 향했습니다.그리고 석사 2년 반, 박사 3년 반을 거쳐 학위를 마무리 했습니다. 2. HRD 담당자로서 역량을 강화하고 싶어서 도전한 석사회사와 공부를 병행하는 선택을 하고, 그래서 향한 곳은 특수 대학원이었습니다.특수 대학원은 야간이나 주말에 강의가 개설되고,직장인들이 석사를 공부하는데 일반 대학원보다 수월한 편입니다.저는 교육 대학원으로 진학 했고, 매 주 2번씩 저녁에 수업을 들으러 학교로 향했습니다.중간고사와 기말고사 기간이 회사 업무와 겹쳐서 밤 새기도 여러 번,회사 일 때문에 수업에 지각하는 것도 일상이었습니다.회식에도 여러 번 불참해야 했고, 일 하다 말고 뛰쳐 나가서 학교에 갔다가 다시 회사로 돌아가서 일해야 하는 날들도 있었습니다.그럼에도 불구하고 그 과정을 진행할 수 있었던건회사에서 공부하는 것을 배려해준 상사와 동료들 덕분이었습니다.누구 하나 공부하는 것에 눈치 주지 않고, 응원해준 덕분에 그 과정을 잘 마칠 수 있었습니다.공부를 하면서 읽게 된 전공 서적과 논문들은제가 알던 HRD의 영역을 넓혀 주었고, 모호하게만 보였던 업무 추진에도 자신감을 얻을 수 있었습니다.그리고 제가 고민하던 현실적인 문제를 '연구 문제'로 삼아 탐구하는 방법을 배우면서정량적으로 데이터를 분석하는 방법도 익힐 수 있었다는것 또한 귀한 자산입니다.석사를 도전하고자 하는 분들께 드리고 싶은 현실적인 조언은,다음의 질문에 '예'라고 대답할 수 있다면 조금 더 수월한 진행이 가능할 것 같다는 것입니다.1) 스스로 최소 주 2회, 퇴근 후 학교로 향할 여건이 되는가? 2) 수업을 듣는 시간 이외에, 수업을 듣기 위한 준비로 주말 중 최소 하루는 공부에 투자할 수 있는가? 3) 회사와 학교 일정이 겹치면 어느 하나에 우선순위를 명확히 둘 수 있는가? 4) 회사의 상사와 동료들은 당신의 학위 도전을 지지해줄 수 있는가? 3. 전문가가 되기 위해 한 걸음 더 도전한 박사고민끝에 박사학위는 조금 더 학술적이고, 조금 더 깊이있게 배울 수 있는 일반 대학원으로 선택했습니다.현실적인 문제는, 주간에 수업이 있다는 점이었습니다.그나마 다행인 부분은 회사와 학교가 매우 가까웠고, 주에 1회 몰아서 수업을 들을 수 있었다는 점입니다.또 한가지, 제가 그럼에도 불구하고 주간에 수업이 있는 학교를 다닐 수 있었던 것은유연근무와 연차를 통해 수업을 들으러갈 수 있도록 상사와 동료들이 많은 배려를 해준 덕분이었습니다.일반 대학원 박사과정은 교육 대학원 석사 과정과는 차원이 달랐습니다.읽어야하는 영어 논문이 과목별로 매 주에 평균 30-50 페이지 이상이었고, 매주 내야하는 과제가 과목마다 1가지 이상이었습니다.3과목을 듣는 다면, 읽어야 하는 논문 수와 과제는 치사량에 가까웠습니다.과목별로 발표와 시험을 다 마치고 나면, 찾아오는 방학에는 논문 투고를 위한 스스로의 공부가 필요했습니다.방학이 '노는 시간'이 아니라는 걸, 박사과정에 와서 처음 깨달았습니다.그럼에도 불구하고, 확실히 문제를 들여다 보는 눈이나 시야가 넓어진 것은 사실입니다.HRD에 있어서도 시각을 기업교육 뿐만아니라 국가수준, 글로벌 수준에서 볼 수 있도록 시야가 넓어진 점,조직심리 관점에서의 HRD를 깊이있게 들여다볼 수 있었다는 점은 제게 평생 자산이 되었습니다.박사를 도전하고자 하는 분들께 드리고 싶은 현실적인 조언은,다음의 질문에 '예'라고 대답할 수 있다면 조금 더 수월한 진행이 가능할 것 같다는 것입니다.1) 스스로 수업이 진행되는 시간에, 학교로 향할 여건이 되는가? 2) 수업을 듣기 위한 준비로 수업 시간을 제외하고, 주말과 주중 최소 하루의 저녁 시간은 공부에 투자할 수 있는가? 3) 회사와 학교 일정이 겹치면 어느 하나에 우선순위를 명확히 둘 수 있는가? 4) 회사의 상사와 동료들은 당신의 학위 도전을 지지해줄 수 있는가? 5) 많은 양의 글쓰기와 읽기 과제를 수행할 수 있는가? 4. 글을 마치며박사학위를 마쳤다고 제 인생이 갑자기 확 바뀌었다거나,드라마틱해진 부분은 없습니다.그럼에도 불구하고 최소한 HRD분야에 대해 참고할 수 있는 좋은 글을 익히는 눈이 생기고,제도를 뒷받침하기 위한 논리를 탐구할 수 있는 '가설'을 세우는 시각이 생겼다는 점은 제게 큰 수확입니다.아, 그리고 그 과정을 함께 해준 또다른 '직장인 석박사' 동료들이 많이 생겨서 좋은 사람들을 얻게된 부분도 자산입니다.가지 않은 길을 누군가는 늘 동경했다고 하던가요?제 경험은 여기까지이지만, 지금 이 순간에도 저보다 더 열심히, 치열하게 공부하는 HR담당자분들이 많습니다.그분들께도 커리어 목표를 달성하는데 지금의 노력이, 공부가 모두 디딤돌이 될 수 있기를 늘 응원합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.03.26 성과와 역량이 떨어지는데 타 부서 이동을 원하는 직원
성과와 역량이 떨어지는 A대리A대리는 입사 9년차이다. 2년 연속 과장 승진을 못했고, 올해에는 대상 자체에도 누락되었다.작년 말 팀장인사로 합리적이며 추진력이 강한 팀의 김부장이 팀장이 되었다.A대리는 자신에 대해 너무나 잘 알고 있는 김팀장과 직장생활하는 것이 몹시 부담스러웠다.김팀장은 년초 도전적인 실행과제를 5개 선정하여 개별 면담을 하자고 했다. A대리는김팀장에게 면담을 요청하고, 자신이 이 팀에 적성이 맞지 않는다며 타 팀으로 전배를 요청한다.김팀장이 옮기고 싶은 팀이 있냐 물으니 아직 생각한 곳은 없다고 한다.이 상황에서 당신이 부서장이라면 어떻게 면담하겠는가? **부서 이동의 원칙이 있는가?**평생 직장의 시대에서는 한 직장에서 중요한 부서의 직무를 습득해야 보다 폭넓은 의사결정을 할 수 있었다. 2~3년 주기로 직무순환을 통해 다양한 경험을 하게 하고, 옮긴 곳에서 성실하고 열정적으로 일하며 성과를 내는 직원을 승진시켰다. 관리자로 승진하면, 이미 자신이 담당하는 직무의 대부분은 경험했을 정도로 이동이 많았다. 경영자는 실무를 하기 보다는 조직을 관리하고 의사결정을 하는 사람으로 인식했다. 관리자가 되면 회사가 근무하라고 하는 부서에서 근무하다중요 부서의 성과가 높은 관리자 중 임원이 된다. 임원이 되어도 한 곳에 있지 못하고 두루두루 부서를 이동하다가 퇴직하게 된다. 다양한 직무를 경험했지만, 퇴직 후 전문성이 있다고 내세울 직무는 없다. 직장에서의 퇴직은 삶에 있어서 일에서의 은퇴를 생각하던 시대가 있었다.김팀장은 한 분야의 전문가로 성장하는 것이 보다 바람직하다고 생각한다. 직장인은 전문가로 성장하는 것과 경영자로 성장하는 경로의 기로에서 고민한다. 김팀장은 직장에서 자신의 가치는 자신이 올려야 하며, 이를 위해 몇 가지 원칙을 정해 팀원들에게 사전에 강조하고 있다.**원칙 1) 자신과 3년 이상 근무하고, 성과와 역량이 높은 직원은 타 부서로 전배를 권한다.**김팀장은 한 부서에서 한 직무를 3년 이상 하면 충분하다고 생각한다. 유관 직무로 옮기거나, 핵심 조직의 중요 직무를 경험하는 것이 성장에 더 도움된다고 믿고 있다.원칙 2) 타 부서로 전배를 원하는 직원은 해야 할 직무에 대한 지식, 자격, 경험이 적어도 문제를 알고 해결할 수준이 되며, 현 직무에서 2개년 평균 보통 이상이 되어야 한다. 김팀장은 역량과 성과가 떨어지며, 이동할 부서와 직무에 대한 아무 지식과 자격이 없는 직원은 절대 전배시켜서는 안된다는 생각을 갖고 있다. 이들은 옮겨서 성과를 낼 가능성도 낮고, 좋은 평가를 받지 못한다.뿐만 아니라 자신을 보낸 이전 조직과 구성원에 대해 좋지 않은 감정을 간직한다고 믿고 있다.**원칙 3) 회사의 사내공모제도에 합격을 했을 경우, 그 어떠한 업무를 수행해도 보내준다.**회사가 수행하는 일은 언제나 자신의 결정보다 위라는 생각을 가지고 있다. 구성원 차원에서 부서 전배 이유는 개개인마다 차이가 있을 것이다.- 가치가 높은 부서와 직무 (직무등급이 있는 경우, 상위 직무)- 성장 가능성 또는 안정적 직무- 지역적 이점(지방 근무자의 본사 근무)- 자신의 잠재역량을 올려줄 수 있는 고 역량, 전문성을 요하는 부서와 직무- 직무의 현재와 미래의 파급 효과- 보다 의미 있고 열정을 솟게 하는 직무 등부서나 직무 이동 시, 가장 중요한 고려 요인은 자신이 제대로 해낼 수 있는 지식, 자격, 경험과 스킬, 태도를 지니고 있는 가이다. 본인이 원한다고 모두 부서 전배를 할 수 없다. 원하는 수준을 만족시켜야 한다. 한 직무를 5년 이상 하면 편하지만, 성장하기 어렵다. 전문가로 성장하려면 유관 직무를 수행하며 직무의 깊이를 넓혀야 한다. 경영자로 성장하려면 타 부서 타 직무를 경험하는 것이 더 중요하다.누구를 부서 전배할 것인가? 정해진 정답은 없다. 성장이라는 관점에서 보면, 역량과 성과가 뛰어난 3년 이상 한 직무를 수행한 직원을 우선해야 한다. 3년 이상 한 직무를 했어도 성과와 역량이 떨어지는 직원은 타 부서 전배를 해서는 안 된다. 먼저, 일하는 방식과 태도를 일정 수준 올린 후 옮겨야 한다.옮긴 사람에 대한 평가 못지 않게 있었던 조직과 그 조직장에 대한 평가도 냉정하다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.03.27 MZ 세대 교육 담당자가 말한다 Ep 3 - 교육 운영 에피소드 n개 방출
(출처 및 편집 : 미리캔버스)
안녕하세요, MZ 세대 교육 담당자의 경험담을 엮은 'MZ 세대 교육 담당자가 말한다' 세 번째 이야기입니다. 1, 2월에는 MZ 세대가 바라본 기성 세대의 특징에 대해 다룬 바 있는데요. 오늘은 기성 세대(특히, 베이비붐 세대!) 대상 교육을 운영하며 MZ 세대 교육 담당자가 느낀점, 에피소드에 대해 얘기해드리려 합니다. 에피소드 방출에 앞서, 제가 참고한 세대 구분을 알려드릴게요!
(출처 : 서울대인구학연구실, 중앙일보)
**1. MZ 세대 직원들을 대하기 어려워 한다.**집합 교육 운영 시 느낀 점이 있다면, 교육이 시작될 때 학습자들이 강의장에 어색하게 들어선다는 점이었어요. 조직 단위 워크숍, 교육이 아닌 이상 어쩔 수 없는 부분인 것 같습니다. 그렇기에 더욱 더 교수자-학습자 간의 라포 형성과 아이스 브레이킹에 신경을 쓰는 거겠죠? 이 상황에서 교육 담당자가 MZ 세대 직원이다, 게다가 성별까지 다르다? 어색한 분위기가 배가 되는 것 같습니다. 제가 HRD 담당자로서 처음 근무했던 회사는 엄청난 남초회사였기에, MZ 세대 여자 교육 담당자인 저는 교육생에게 정말 튀는 존재였습니다. 연차가 좀 쌓인 지금은 이런 현상에 좀 익숙해지기도 했고, 과거에 비해 MZ 세대 직원들이 조직에 많이 유입되었기에 이 현상은 차츰 완화되고 있습니다.교육 부서에 온 지 1년이 안됐을 시점의 이야기인데요. 현장 조직의 허리 계층인 직책자 분들의 교육을 서포트한 적이 있습니다. 그 때 낯선 존재인 저는 교육생인 직책자분들에게 미지의 존재였나봐요. (보통 교육 부서에 오래 있다보면 교육생분들이 교육 담당자와 많이 접하게 되고, 시간이 지나면 친근하게 대해주시는 경우가 많더라구요.) 문의할 때 "저기…", "저, 아가씨…" 등등 극 존칭을 쓰시는 분들이 엄청 많았어요. 지나가다 모르는 사람에게 길을 물어보는 듯한 그런 호칭으로 불려 그 당시에는 많이 당황했답니다 ^^;; 교육생들에게 얼굴이 많이 알려지지 않던 초반에는 이런 상황을 종종 겪다가, 교육생들에게 얼굴도 많이 알려지고, 직책자분들이 MZ 세대 직원들에 대한 내용을 많이 학습하시면서 점차 해소되었습니다. **2. 교육 관련 문의는 신속하게 전화로 해결한다.**작년에 저는 교육 업무를 담당한 지 처음으로 꽤나 스케일이 큰(?) 교육 PM이 된 적이 있는데요. 3년 동안의 HRD 업무를 해오면서 단독으로 담당하는 업무는 처음이었기에 설렘반 걱정반으로 교육 기획에 임했던 것 같습니다. 제가 기획하고, 운영해야 하는 교육은 퇴직을 1~5년 앞둔 조직 내 시니어분들을 대상으로 하는 교육이었는데요. 제가 근무하고 있던 회사는 '시니어 대상 교육은 웬만하면 집합 교육으로!'라는 신조로 교육을 운영하고 있었습니다. MZ 세대와 달리 기성 세대는 디지털 기기와 친숙하지 않을 거라는 생각 때문이었죠. HRD 종사자분들은 이미 공감하고 계실 것 같은데요. 팬데믹으로 집합 교육의 운영이 여의치 않게 되어, 많은 집합 교육들이 비대면 교육으로 전환되고 있었습니다. 제가 담당하고 있던 시니어 교육도 마찬가지였어요. 비대면 교육으로 기획되었고, 약 2,000명이 되는 교육 대상을 4차수에 나눠 진행하기로 했습니다.교육 기획을 끝낸 후 안내, 운영을 하면서 느낀 점은 모든 문의가 전화로 이루어진다는 거였어요. 사실 업무를 하다보면 서면보다는 전화가 속도가 빠를 때가 있잖아요? 고숙련자이신 시니어분들이라 그런지 서면 문의보다는 전화 문의의 빈도수가 훨씬 많았고, 많은 학습자에 비해 운영자는 턱없이 적었기에, 교육 운영 당시 제 전화기는 정말 뜨거웠답니다ㅠ.ㅠ 혹시나 전화 연결이 어려워 불편함을 느끼시는 분들이 있을까봐 교육을 운영하는 기간에 상담원 전용 컬러링을 설정해 놓기도 했네요. **3. 키보드 워리어는 언제나 존재한다.**키보드 워리어. 키보드 전사라는 말인데요. 인터넷 상에서 거침없는 글을 작성하는 사람을 일컫는 말입니다. 저는 '키보드 워리어'하면 10-20대 많을 거라고 생각하는데요. 아니었습니다. 키보드 워리어는 동서고금 막론, 남녀노소 누구나 될 수가 있는 거였어요. 여기서 부정적인 이야기를 하려고 하는 건 아닙니다. 시니어 대상 비대면 교육을 기획하고 운영하면서 교육생들의 접속과 교육 참여에 대해 걱정을 많이 했었는데요. 그런 걱정이 무색할 정도로 채팅방이 뜨거웠고, 교육이 잘 진행되었습니다. 이따금씩 비대면 교육에 대한 부정적인 의견을 표출하는 분들이 계셨는데, 이는 교육 계층의 특성이 아닌 전세대에 걸친 보편적인 의견이었던 것 같아요. MZ 세대 교육 담당자가 경험한 시니어 대상 교육 운영 에피소드! 이번 편은 여기까지인데요. 제가 이번달을 기점으로 새로운 보금자리에서 새 출발을 하게 되었어요! 다음달에는 MZ 세대 교육 담당자가 새 회사의 HRD 부서에서 적응하게 되는 이야기를 들려드릴까 합니다. 다음달에 만나요!
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.03.27 링커(linker)가 되어 보는 것은 어떨까?
‘숙성된 고급술’, ‘큰 나무’, ‘나이테’, ‘큰 돌’, ‘바람 빠진 타이어’, ‘투명인간’, ‘고인물’ 등 조직 내에서 긍정적 이미지와 부정적 이미지를 모두 갖고 있는 사람들이 있다. 이른바 고경력자이면서 현재 특별한 보직을 맡고 있지 않은 이들이다.이들은 업무적으로나 관계적으로 성공과 실패의 경험이 있으며 조직의 역사와 함께 축적된 남다른 지식과 기술을 보유하고 있다. 게다가 대내외적으로 다양한 인적 네트워크 등도 가지고 있다. 이렇게 보면 이들은 한마디로 조직 내 인적 자산(human resource)이라고 하기에 부족함이 없다.그러나 이들을 바라보는 다른 구성원들의 시선과 견해는 그렇게 아름다운 것만은 아니다. 특히 상대적으로 젊은 구성원들의 경우, 이들에 대한 부정적 이미지가 더 강하고 상대적인 박탈감도 크다. 더군다나 당사자라고 할 수 있는 고경력의 비보직자 역시 스스로에 대해 과소평가하거나 위축된 모습을 보이는 경우도 있다.또한 이들은 개인별로 차이는 있으나 명시적인 기대 역할이 모호한 경우도 있고 내적인 동기부여가 이루어지지 않는 경우도 있다. 이와 같은 상황에 처하게 되면 자의반 타의반으로 소극적인 태도와 모습을 보이게 된다. 이렇게 보여지는 이들의 모습은 이내 부정적인 이미지로 점철되는 악순환이 발생하는 원인으로 작용하게 되기도 한다. 그리고 만약 이러한 상황을 외면하거나 방치하게 된다면 개인이나 조직 모두에게 이로울 바가 없다.그렇다면 어떻게 접근해야 할까?먼저 경력성공에 대한 관점부터 변화를 가져올 필요가 있다. 경력성공은 크게 객관적 성공과 주관적 성공으로 구분된다. 객관적 경력성공은 타인으로부터 확실하게 판단되고 식별되는 업적으로 일반적으로는 승진이나 보상 등과 같은 외적 보상을 수반하게 된다. 반면 주관적 경력성공은 자신의 경력에 대해 스스로가 평가하는 것으로 성취감이나 책임감 혹은 인정 등과 같은 내적 보상과 연결되어 있다.지금까지 객관적 경력성공만을 바라보고 있었다면 앞으로는 주관적 경력성공에 초점을 맞출 필요가 있다. 주관적 경력성공에 영향을 미치는 요인으로는 전문성을 발휘할 수 있는 활동 수행, 외부 관계의 확대 및 유지 그리고 내부로부터의 인정 등이 있다.이와 같은 주관적 경력성공을 위해서는 고경력의 비보직자들 스스로 경력개발에 대한 책임을 갖고 현재와 미래의 경력개발을 위해 끊임없이 학습할 필요가 있다. 이를 일컬어 경력연계학습(Career Related Continuous Learning)이라고도 한다.다음으로는 자신을 움직이는 힘(motivation)의 원천을 살펴볼 필요가 있다. 동기이론에서는 외적인 동기보다는 내적인 동기가 훨씬 더 강력하며 효과적이라는 사실을 끊임없이 제시하고 있다. Herzberg가 말하는 동기요인과 Maslow가 말하는 관계욕구, 존중욕구, 자아실현 욕구가 해당된다. 따라서 고경력의 비보직자들은 저차원적인 욕구나 동기보다는 고차원적인 욕구나 동기를 충족시키기 위한 노력을 할 필요가 있다.이를 위한 방법 중 하나는 지식을 공유하는 것이다. 공유할 수 있는 지식에는 형식지와 암묵지가 있다. 자신의 지식이나 경험을 자료나 글 등을 통해 공유하는 것이 형식지의 공유이고 코칭이나 멘토링 등으로 공유하는 것이 암묵지의 공유이다.이와 같은 지식 공유는 개인의 직무 자율성과 함께 직무를 수행하는 과정에서 발생하는 혁신행동을 촉진시켜 주기도 한다. 이러한 일련의 과정은 구성원들간 지식이 상호 교환되어 다른 구성원들이 사용가능한 형태로 변환되는 지식 기여(Knowledge Contribution)라고 볼 수도 있다.조직 내 고경력의 비보직자들은 이러한 지식 공유 및 기여와 같은 방법을 통해 조직 내 새로운 역할모델을 만들어낼 수도 있다. 일종의 지식과 경험의 연결자(linker)가 되는 것이다.조직 내에서 연결자란 리더에게는 모범형 팔로워(effective follower)이며 후배들에게는 서번트 리더(servant leader)의 역할을 수행하는 사람이다. 이들은 모범형 팔로워로서 리더와의 관계와 자신의 업무에 있어 소신있고 적극적인 모습을 보여주며 서번트 리더로서 구성원을 위해 헌신하고 만족을 주는 모습을 보여줄 수 있다.또한 이들은 업무적인 측면과 관계적인 측면에서 보다 더 많은 기여를 할 수 있다. 업무적인 측면에서는 도전적인 프로젝트나 경험을 요하는 프로젝트를 발굴하고 이끌어 볼 수 있다. 이와 함께 상급자로부터의 지시를 넘어 업무와 관련된 후배들로부터의 요청에 부응하고 조력하는 역협조(backward cooperation)를 해 볼 수도 있다.관계적인 측면에서는 자신의 전문성과 경력에 기반한 강의나 컨설팅 등을 통한 구성원 육성은 물론, 대내외적으로 구축된 인적 네트워크를 활성화하여 구성원들의 관점과 시야를 넓혀줄 수도 있다. 아울러 스스로가 책이 되어 볼 수도 있다. 이른바 휴먼 북(human book)이 되는 것이다. 책에 보면 목차가 나와 있는데 자신의 경험과 지식 등이 휴먼 북의 목차가 될 수 있다. 이와 같은 내용이 필요한 구성원들이 있다면 도서관에서 자료를 찾아보는 것과 마찬가지의 방식으로 접근해보는 것이다.이미 많은 조직에서 나타나고 있는 현상 중 하나는 조직 내 고경력의 비보직자들이 비중이 증가하고 있다는 것이다. 이러한 추세와 배경에 비추어보면 이들에 대한 관심과 함께 이들의 가치를 재창출하고 조직에 기여할 수 있는 여건을 마련하는 노력이 필요한 시점이 되었다. 그래야만 이들이 지니고 있는 개별적인 고유의 경험과 지식이 사장되지 않고 개인과 조직 모두에게 유용해질 수 있기 때문이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.03.29 주도적으로 일해야 1등이다 [스타트업 HR 생존기 -1-]
필자는 이번에 20명 규모의 스타트업으로 이직하였습니다. 처음으로 HR 담당자를 채용하는 거라 일이 많을 거라 마음을 먹고 갔지만, 역시나였습니다. 그래도 하나하나 만들면서 구성원들에게 도움을 주는 것이 저에게는 큰 동기부여가 되기 때문에 열심히 해야겠다 다짐했습니다.
기본적인 근태, 휴가, 전자결재 시스템부터 기업 아이덴티티 설정 및 채용 브랜딩, 보상 제도 개편, OKR 도입, 커뮤니케이션 교육 등 할 일이 정말 많았습니다. 그렇기 때문에 시간이 많이 소요되는 부분을 체크하고, 그것을 자동화하여 효율적으로 시간을 활용하고자 하였습니다. 스타트업을 다니며 가장 아쉬웠던, 시간에 쫓겨 급하게 업무를 처리하는 부분을 해소시켜주자 생각했습니다.그래서 필자는 급여를 시스템화하여 직접 계산하는 시간을 줄이고자 했습니다.
필자가 입사하기 전 급여는 회계 담당자가 진행하였습니다. 급여 업무는 회계의 업무도 아니고 회계 커리어에 있어 중요한 부분도 아니라고 생각했고, 충분히 시스템화가 가능하기 때문에 시스템화하여 급여 업무를 진행하자 제안하였습니다. 기쁘게 동의할 거 같던 회계 담당자의 표정은 좋지 않았습니다.
이유를 몰랐습니다.잠시 후 회계담당자는 미팅을 요청했고, 미팅 중에 저는 머리를 한 대 맞은 기분이었습니다. 스타트업의 자유로운 문화에 익숙하지 않으신 분들은 이렇게 생각하겠구나, 필자가 지금까지 필자의 기준으로만 직원들을 대했다고 말입니다.
업무의 롤이 뺏기는 거 같다
회계담당자의 말은 이랬습니다.“급여는 원래 제 업무이고, 회사에 들어오기 전에도 저에게 맡겨진 업무에요. 그런데 시스템을 통해 급여에 대한 업무가 사라지면, 제 롤이 줄어드는 거 같아요. 앞으로 경력을 쌓아야 되는데 고민이 많아요”. 회계담당자와 나누었던 얘기는 앞으로 필자가 어떤 식으로 직원들을 지원해야 되는지 확실하게 말해주었습니다.
왜 그렇게 생각하셨어요 ?
회계담당자는 경력이 3년 차 정도이고, 지금까지 우리와 많이 다른 문화를 가진 집단에서 업무를 진행 하였습니다. 그렇기 때문에 본인이 업무를 찾아서 진행하는 것이 아니라, 팀 리더 또는 타인에 의해 업무가 지시, 결정되었고 그렇게만 업무를 진행하였습니다. 그런 생활에 익숙하게 지내다 스타트업으로 오게 되었는데 지금은 업무를 세세하게 지시하지 않고, 스스로 업무를 기획하라고 하니 당혹스럽고, 어떻게 해야 될지 모르겠고, 그래서 적응하고 있는데 여기서 갑자기 업무를 가져가면 내 존재 가치를 어필하지 못하는 거 같다고 말입니다. 그래서 저는 질문하였습니다 .
본인의 롤이 정확하게 어떤 것이냐?
본인이 생각하는 커리어의 목표가 무엇이냐?
급여 업무가 회계 커리어에 얼마나 도움이 되냐?
급여 업무를 진행하는 거보다 시스템을 구축하는 게 더 도움이 되지 않겠냐?
질문에 대한 답변을 정확하게 하지 못했습니다. 현재 본인의 커리어에 대한 목표가 뚜렷하지 않아 어떤 업무가 커리어에 도움이 되는지, 어떤 업무를 진행하고 싶은지, 어떤 사람이 되고 싶은지 판단하기 어려운 상태였기 때문입니다.
이렇게 해봅시다
본인이 생각하는 커리어 목표 설정하기
커리어 목표 달성을 위해 어떤 자기개발이 필요한지?
커리어 목표 달성을 위해 어떻게 효율적으로 업무를 진행할 것인지?
우선 3가지 질문에 대한 답변을 생각해 보라 말하였습니다. 스타트업 인사담당자는 구성원의 커리어를 같이 고민해야 된다고 생각 합니다. 개인이 성장해야 기업이 성장한다는 말을 명심 또 명심합니다.필자는 운 좋게 첫 회사부터 업무를 스스로 기획할 수 있는 환경이었습니다. 물론 처음은 정말 힘들었습니다. 하지만 뒤돌아보니 저를 더욱더 성장시키는 좋은 경험들이 되었다고 생각합니다. 필자는 모든 직원분들이 필자와 동일하게 생각할 것이라는 착각에 빠져있었습니다.우리와 다른 문화를 가진 회사에서 오래 근무한 직원분들은 우리 회사 문화의 적응하기가 어렵겠구나, 그럼 우리 문화와 적합한 직원을 채용하거나, 직원들이 회사에 잘 적응할 수 있도록 지원해야겠다는 생각을 하였습니다.
우리의 문화에 적합한 사람 채용하기
우리의 문화에 적합한 사람 채용하기 위해서 우리의 문화를 우선적으로 정리해야겠다는 생각이 들었습니다. 우리의 일하는 문화는 어떤 것인가에 대해 모든 구성원들이 긴 시간 고민하고 또 고민하여 우리는 이런 지향점을 가지고 문화를 만들어 가고 있다는 것을 정리하였습니다.
우리의 문화는 이렇습니다.
우리의 지향점 “자유”.
우리는 모두 프로입니다. 스스로의 결정을 전적으로 존중합니다.
혁신을 실패로부터.
가장 큰 실패는 실패하지 않는 것입니다.
더하기 보다 빼기.
중요한 일에 집중할 수 있게 업무 효율을 항상 검토해야 합니다.
어렵고 피하고 싶은 문제에 집중.
풀었을 때, 전 세계에 영향을 줄 수 있는 문제에 집중합니다.
솔직한 대화는 우리의 경쟁력.
투명하고 직관적인 커뮤니케이션을 지향해야 합니다.
목소리를 통해 서로 성장.
피드백을 통해 동료와 함께 성장하는 것에 큰 가치를 가집니다.
위 사항들을 토대로 채용 전형 간 우리의 문화와 적합한 인원을 선별하고자 채용 평가지를 우리의 문화에 적합한 경험들을 확인할 수 있는 질문사항들로 수정하였고, 1차에 종결되었던 면접 전형도 2차 컬처 인터뷰를 추가하여 문화에 대한 식별을 강화하였습니다. 면접 과정을 완벽하게 진행하여도 우리의 문화에 적응하기 힘든 인원이 발생할 수 있습니다.
그렇다면 우리는 우리 문화에 적응하지 못하는 인원들에 대해서는 어떤 식으로 지원해야 할까요?
우리 문화에 적응 도움기
우리 문화에 적응하기 위해서는 우선 개인별 커리어에 대한 목표가 설정되어야 합니다. 단순하게 직무별로 커리어에 대한 목표를 설정하는 거뿐만 아니라 직원 개인들과의 인터뷰를 통해 직원들의 커리어에 대한 니즈를 정확하게 파악하여야 합니다. 그렇지 않게 된다면 직원들은 회사 커리어 패스에 동의하지 않고 동기부여도 되지 않아 오히려 성장을 저해하게 됩니다.
어떻게 적응을 도와주지 ?
직무에 대한 만족도.
직무에 대한 만족도와 직무에 대한 생각을 확인해야 합니다. 이러한 활동을 통해 직무와 개인이 적합한지를 파악하여야 기업에서는 어떻게 생산성을 향상시킬지에 대한 방법들이 나온다고 생각합니다.
커리어에 대한 생각.
커리어 목표를 어떻게 설정하고 있는지에 대해서도 반드시 확인하여야 합니다. 가령 키오스크를 설치하는 직무가 있는데 키오스크를 설치하는 전문가로 성장하기보다 키오스크를 설계하는 전문가로 성장하고 싶다는 얘기를 할 수 있습니다.
조율하기.
회사의 커리어 목표와 개인의 목표가 동일하다면 정말 좋겠지만, 동일하지 않는 경우도 발생할 수 있습니다. 무작정 개인이 개인의 목표를 이루기 위한 업무만을 진행할 수 없는 것이 현실입니다. 그렇기 때문에 인사담당자는 회사와 개인의 목표를 적절하게 조율하여야 합니다. 필자는 입사 한 후 위 내용을 바탕으로 기업과 개인을 성장시키기 위해 노력하고 있습니다. 앞으로 어떤 재밌는 일들이 있을까라는 생각으로 근무를 하고 있습니다. 스타트업 화이팅!
박인성 in 인살롱 ・ 2022.03.30 0
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