인스타그램과 피드포워드

Photo by Gilles Roux on Unsplash 온보딩은 직무에 따라 받아들여지는 이미지가 다를 수 있는데요. **UI/UX 를 접한 구성원에게는 서비스를 입문하기 위해서 알려주는 친절한 설명과 따뜻한 관심을 연상합니다.**이와 비슷하게 조직에 처음 들어오는 사람들에게도 우리는 온보딩 절차를 진행합니다. 업종마다 이를 OJD 나 OJT 등으로 지칭합니다.최근 들어 대퇴사, 이직 시대가 만연하게 자연스러운 분위기로 잡았기에 온보딩의 개념도 중요하게 여겨집니다. 단순히 오래 있을 사람만 찾는 분위기가 아닌 있는 기간에 우리 조직에게 시너지를 낼 수 있거나 아니면 부득이하게 이별을 하더라도 사례를 통해 절차의 보완 및 강화작업을 수행하는 계기를 만들어 갈 수 있습니다. | 매뉴얼에 집착한 교육의 단점 , 온보딩의 오류 현장에서 느끼는 온보딩은 어떤 것일까요? 당연히 우리 조직에 입문하는 구성원들이 적응을 잘 할 수 있게 도와주는 것입니다. 그러나 이것도 시간이 지나면서 실무영역과 차이가 나는 분위기가 발생하면 자연스럽게 느슨한 움직임으로 변화합니다. 이를 방지하기 위해서 나름의 매뉴얼을 만들어서 체계화를 구성하기도 하는데요. 실상은 그 매뉴얼도 담당자의 시각과 전체 흐름을 파악해서 제시하는 것이 대다수라 실제 현장에서는 아쉬움이 잔잔하게 남아있는 것도 피할 수 없는 현실입니다.담당자의 입장에서는 현장에서 따라주지 않는 부분이 아쉽고, 때로는 자신의 노력이 헛된 일로 끝나지 않을까 하는 자책도 할 수 있습니다.하지만 우리의 교육담당자 또는 인사인력이 있기에 이 체계를 탄탄하게 만들어가는 구심점이 될 수 있습니다. 온보딩의 오류는 급변화한 이직/퇴사의 커리어 시장의 요동치는 파도가 조직변화 속도에 발맞춰 가기 어려운 현실이기에 과도기로 접어들었다고 생각합니다. 해당 과정이 험난하더라도 지속적으로 해결하는 의지를 갖고 나아갈 경우, 분명 답을 찾아가는 실마리는 있다고 믿어야 합니다.매뉴얼도 단순히 종이,파일로 여겨지는 부산물로 보지 않는 것도 중요합니다.매뉴얼은 효율성의 가치를 두고 보면 사람에 따라 느끼는 부분이 다르지만, 그 안에는 설계도의 역할을 하는 핵심개념을 찾을 수 있습니다. 그렇기에 이러한 개념을 뽑아서 강화하는 작업을 꾸준히 하는 끈질기고 묵묵히 나아가는 결연이 필요한 시기입니다. | 경력직, 신입 구분 하지 않고 진행해야 하는 교육 오늘날, 우리의 온보딩은 어떤 상황일까요?지난 번 링크드인을 보면, 어느 모빌리티 기업은 산업에 대한 이해를 돕기 위한 과정을 개설하고 업종에 대한 차이를 극복하는 방법을 안내하더라고요. 업종에 대한 이해가 아무리 경력직이라고 해도 기존의 틀을 깨고 받아들인다는게 여간 쉬운 일이 아닙니다. 물론 정말 명석해서 잘 받아들이는 분들도 계시지만요. 대다수는 혼란에 혼란을 거듭하고 정말 이곳이 내가 있어야 하는 곳인지 때에 따라 나의 자존감이 업무역량도 의구심이 들정도로 자기불안감이 형성됩니다.그렇기에 인사담당자, 교육담당자는 꼭 이것만 기억해야 할 것 같습니다. **1 ) 1개월 속도를 파악해야 합니다.**인사담당자, 교육담당자는 생각보다 잡스러운 일이 끊이질 않고 업무의 영역도 갑자스레 주총관리나 기타 회계영역 지원 등 경영관리에서도 이리저리 불려다니는 상황이 있습니다. 그렇기에 자신도 건재하기 힘든 상황에서 신입,경력 구성원의 1개월 온보딩은 어려운게 현실입니다.하지만, 지금은 다르게 접근해야 합니다.생각보다 이직의 범람, 대퇴사의 시대는 공급의 유연함으로 4대보험이나 상실 관련 신고 등 귀찮을 수도 있는 일만 제외하면 또 뽑으면 된다는 생각이 자기도 모르게 자리 잡을 수 있습니다. **2 ) 판단력을 냉철하게 상대방의 마음을 들여다봐야 합니다.**우리는 인사담당자에게 필요한 것은 감정에 공감하면서도 사용자인 회사의 입장에서 대변해야하기에 묵직한 무게감을 가져야 합니다. 그러나 이런 분위기에서 판단력도 고정적인 디폴트값을 유지하면 안 됩니다. 요즘 새로 입사하는 분들에게는 정보원이 블라인드,크레딧잡, 잡플래닛 등 다양한 루트로 소문의 퍼즐조각도 맞추기에 조심 또 조심해야 합니다. 그런데 무조건 조심해야 하는 것은 아니지만요. 경력직인 구성원들도 아무리 평점심을 유지하려고 한들 한 달의 시간에서 두달, 세달이 지나도 전혀 자신의 위치를 증명하기 어렵다고 판단하면 점차 조직과 이별하기 위한 준비를 하고 있을거에요. 그러니 더 이들의 마음을 들여다보는 판단력이 냉철하게 (냉정한게 아니에요.) 접점을 골고루 살펴봐야 합니다. **3 ) 일관된 답변은 상황에 따라 조절해야 합니다.**일관되게 말해야 하는 것은 회사 정책에 대한 오해를 불러오지 않도록 하기 위함입니다. 너무 일관되게 답변 하는 것이 자칫 부메랑이 되어 나의 실수로 구성원의 마음을 비행기로 접어서 날려보내는 후회스러운 상황을 연출할 수 있습니다. 상황에 따라 구성원들이 표현하지 않았지만, 절반은 솔직한 내용으로 그들의 고민에서 적정수준의 해결책을 이끌어주는 안정제 역할을 한 번은 전달해야 합니다. 기존 구성원들과 소통하기에도 바쁘지만, 힘들게 데려온 신입/경력직이 허무하게 떠나는 것을 조금이라도 지연시켜서 마음을 돌리는 방법을 전개할 수 있으니까요. **4 ) 표정과 말투에 신경을 많이 써야 합니다.**신입/경력직은 회사에 들어가기 전까지 인사담당자에게 여러가지 문의를 합니다. 막상 입사를 하면 그들에게 다가가는 것이 어렵습니다. 소속 조직의 리더를 피할 수 없는 것도 원인입니다. 더 큰 원인은 괜한 이야기로 자신의 이미지가 손상되는 것을 두려워 하는 마음이 있기 때문입니다. (어떤 분들은 그런 것에 동의하지 않을거에요, 그러나 조직 생활을 오래하면 점차 자신의 목소리를 내야 하는 상황에서도 온갖 고민의 실타래가 꼬인 것을 방지하기 위해서 조심스럽게 상황을 살펴봅니다.)정말 마음을 먹고, 담당자를 찾아올 경우...인사담당자, 교육담당자는 자신의 표정과 말투에서 (사람이기에 힘들 수도 있어요.) 조금은 긍정적인 신호를 전달하는 것을 연습하는 시간이 필요합니다. 자신의 언행에 따라 갑자기 이별을 말하려고 하는 사람들이 마음을 잠시 멈춤모드로 전환될 수도 있는 가능성이 있기 때문입니다. .이미지 소스 : 미리캔버스 활용 제작 상위 4가지를 기억하고 접근해야 하는 교육의 뼈대는 자기반성을 바탕으로 업무를 진지하게 (물론 그간에 진정성이 있었지만요.) 더 접근해야 합니다. (1) 왜 그것이 허상이었는지, 온보딩의 겉멋에서 빠져나와야 한다. 자기도 모르게 재수없는 인사담당자, 교육담당자로 낙인이 찍히는 것을 아시나요? 인정하지 않을 수 없는 현실이 바로 이 상황이 대다수 적용됩니다. 그만큼 자신의 일에 열심히 열정을 다해서 쏟아내지만, 진정성을 전달하기란 어려운 업무이기도 합니다.**▶ 교육의 역할, 어깨뽕을 내려놓아야 한다.**HR의 위상이 높아지거나 아니면 경영진과 소통을 자주하는 사람들에게 보일 수 있는 모습이 드높은 어깨뽕입니다. 겸손한 마음을 유지해도 이 증상은 자신도 모르게 찾아옵니다. 조금은 객관적인 자신의 직무의 영향력, 위치를 파악해서 혹시나 무례하게 굴었거나 작은 실수도 그들에게 오해를 불러온게 없는지 경계해야 합니다.**▶ 업무와 무관한 감정/감성 교육, 이질적인 것이 긍정적인 결과를 불러온다.**때로는 업무와 무관한 스몰토크, 감성적인 프로그램 진행이 사람들의 마음을 녹여주는 온풍을 불러옵니다. 이전 직장에서도 업무강도가 낮을수도 있지만, 상대적으로 정신적인 피로도가 높은 업무가 있었습니다. 대다수 여성 구성원으로 형성된 업무 특성상, 조직장이 회식으로 그들의 마음을 헤아리고 감정의 평온함을 조성하는 것은 한계가 있었습니다. 그런데 이를 단번에 해결한 교육이 바로 쿠킹 클래스, 비누 제작 취미교육 이었습니다. 다소 신기한 현상에 당시 저는 이게 어떻게 교육과정으로 진행되는지 의아했습니다. 하지만 시간이 지날수록 업무의 스트레스를 무조건 심리치료나 자유로운 소통의 장을 만들어주는 인위적인 노력보다는 자연스럽게 다른 방향의 감성을 자극할 수 있는 EQ 영역 교육이 필요함을 깨닫게 되었습니다. (2) 저의 온보딩 과정을 회상해봤어요. ▶ 연수원 숙박 교육처음 2~3주 가량 연수원에서 기본적인 비즈니스 매너, 업종 이해를 돕는 실무자의 특강, 조별 과제 등을 통해서 회사원이 되기 위한 과정을 천천히 배웠던 경험이 있습니다. 지금의 공채 교육과 크게 다르지 않을 것 같은데요. 기업의 문화를 학습하고, 계열사 자회사 구분 없이 SKMS 영역을 접근하는 것은 마치 지금의 스타트업 컬쳐덱이라고 표현하는 것과 비슷한 맥락입니다. 어쩌면 컬쳐덱은 해외의 버전일 뿐, 자세히 들여다보면 취업규칙과 기업 전통적인 규칙을 혼합한 것으로도 이해할 수 있습니다 (개인 의견입니다.)첫 주 진행한 비즈니스 매너와 업종 이해를 돕는 프로그램은 모든 구성원의 공통적인 관심사를 형성하는데 도움이 될 것입니다. 가상영역 공간에서도 이와 비슷한 강의를 진행할 수 있지만, 실제 오프라인에서 접하는 경험과는 다른 느낌이라고 생각합니다. 코로나 이후에도 오프라인 숙박 교육이 다시 운영될지는 미지수입니다. 줌/게더타운 등 다양한 플랫폼에서도 진행할 수 있지만 실제 오프라인의 현장감을 대신할 수 없습니다. 이를 보완하기 위해서는 플랫폼 유형에 따라 온라인 교육 이후 홈커밍 형태로 오프라인 경험을 제공할 수 있습니다.▶ 가장 기억에 남았던 교육저에게 있어서 연수원 기간, 기억에 남았던 교육은 조별 프로젝트와 실무자 특강이었습니다.조별 프로젝트는 대학시절 팀 과제, 대외활동 프로젝트와 유사한 흐름이라 낯설지 않았습니다. 이 팀워크가 유지할 수 있게 본인마다 역할을 설정해서 묵묵히 지원하는 것이 하나의 조직에 소속되어 서로가 가진 강점이 목표 달성을 위해 필요한지 여부를 따져서 투입할 수 있는 근거를 마련했습니다.또한, 실무자들이 각 지역본부의 특징을 이야기하는 시간은 간접적으로 소속될 조직의 분위기를 이해할 수 있는 시간이었습니다. 오랜 시간이 흘러도 기억에 남았던 이유가 무엇인지 생각해봤습니다. 결국에는 전혀 다른 업무 부서에서 다양한 이해관계자의 목소리를 접하고 회사 차원 목표가 무엇인지 고민하는 시간이었습니다. | 이런 과정을 만들어야 할 것 같아요. ☞ 개인적인 간략한 의견 실타래입니다. 1개월, 지속적인 관심이 필요한 과정 1일자 입사 : 월초 바쁜시기에도 1일 입사자에게는 당월의 흐름을 파악하는 장점이 있습니다. 그렇기에 주차별 소속 조직의 업무 분배 및 기본적인 조직 이해를 돕는 과정을 하루에 끝내거나 서류를 공유해주는 것보다는 1주 1시간은 대화나 소재를 같이 의견을 교류하는 시간을 가져보는 것이 좋습니다. (동기들이 있다면 네트워킹을 연결하는 것도 좋겠죠?) 중도입사 : 이들이 정말 적응하는 시기가 난감한 사람들 중의 하나인 것 같습니다. 전사 타운홀 미팅 등 다양한 자리에서 구성원 소개하는 것도 좋지만요. 정말 중요한 것은 이들이 입사 이후 월 변화에 따른 업무의 주기나 정형화된 일이 자연스럽게 여겨지는 숙련기간을 충분히 확보할 수 있도록 2~3인 멘토링의 분할된 서포터즈가 필요합니다. (1) 회사 규모에 따른 선택 계열사 / 자회사 : 대다수 대기업의 계열사만 생각하지만, 생각보다 계열사에서도 세분화된 자회사들이 많습니다. 000 공동체 이런 구조도 자세히 들여다보면 계열사내 자회사 구조로 촘촘하게 연결되어 있습니다. 그러나 다 같은 그룹 메인채널이 아니기에 소속 위치에 따른 적합한 책임이 따르는 교육과 도전적인 프로그램 개설이 필요합니다. 모회사 자회사의 구조를 갖는 조직에서는 특히 흔히 눈치를 보는 것도 있습니다. 그렇지만 자율적인 권한이 어느 정도 보장된다면, 외부 교육과 혼합하거나 모회사 롤모델을 적용하는 것도 좋습니다. 본사/ 100~50인 : 50인 이상인 경우에는 조직의 체계와 규모와 무관하게 의사소통의 절차가 명확하게 어느 라인에서 진행인지 파악해서 구성원이 필요로 하는 부분만 정보로 제공해야 합니다. 인원이 많고, 점차 증가하는 추세라면 상대적으로 제한적인 정보에서도 핵심적인 (본인에게 필요하고, 연결 가능한 사람들의 잠재적 채널 확보)팁을 제공하는데 집중해야 합니다. 본사/ 50인 이하 : 50인 이하에서는 보통 위원회 조직이 있을 수도 있고 협의 조직이 존재할 수 있습니다. 없을 수도 있으나 준비하고 있겠죠? 그만큼 더 최소화된 대화를 이어가는데 유리하다고 판단할 수 있습니다. 그러나 여기에서도 의사소통의 중첩이나 단절이 일어날 가능성이 더 많습니다. 이러한 부분에서는 신입이나 경력이라도 방치되는 기분을 경험하기에 개방적인 마인드와 배려심이 (인내가 있는 분들) 있는 멘토를 구성해서 (그들은 잠재적 사내강사로 구성하는 일석이조 효과) 세밀한 부분도 케어할 수 있는 3개월~1개월 단기 프로그램에 참여하는 것이 필요할 것 같습니다. (2) 업종의 상대성을 인식, 업종 배경지식을 전이! .이미지 소스 : 미리캔버스 활용 제작 업종이 유사하지 않다면, 생각보다 새로운 소속에서 적응하기란 쉽지 않습니다. 기본적인 산업 이해를 바탕으로 첫 주를 시작해야 합니다. 그렇다고 너무 이 부분에 집중하지 않도록 주의해야 합니다. 짧고 굵게 치고 빠지는 상황으로 구성해서 전체 흐름을 파악하고 관련 내용을 접해보는 것을 추천합니다. 물론 한 번에 집중하면 좋겠지만, 필요에 따라 사람의 기억은 뜻하는 바와 다르게 연출할 수 있습니다.자신이 경험한 업종의 차이, 이 부분을 이해하고 새로운 프로그램으로 사전 안내를 충분히 해야 합니다. 이를 위해서 다양한 산업에 대한 간접적인 공부도 필요합니다.어려움이 따를 경우, 비슷한 환경을 경험하는 사람들에게 도움의 손길을 청하는 것도 권장합니다. 책의 세계에서 우리가 찾으려는 질문은 표현력과 과거의 기록 조각인지 구분할 수 있습니다. 이렇게 구분한 자료를 바탕으로 이전 경험한 직무/업종의 사례와 매칭하는 연습이 필요합니다. 조직문화의 차이가 온보딩의 결을 선택한다! 우리는 교육을 무엇이라고 정의해야 할까요? 단순하게 생각하면 조직문화를 구성하는 요소라고 볼 수도 있습니다. 때로는 향후 스타트업의 관심사로 학습하는 조직의 온오프 융합을 어떻게 이끌어가야 할지 고민도 해야 하는데요. 그것을 이루는 구심점은 조직문화 입니다. 조직의 사람들이 어떻게 일을 대하고, 자신이 바빠도 일을 해결하는 방법을 상대방의 마음을 헤아리고 서로 도와주면서 할 수 있는 마인드가 기초로 자리잡는지 살펴보는 것이 중요합니다.온보딩을 어렵게 접근하기 보다는 갓들어온 신입, 영입한 경력직이 2주 이후에도 어떤 생각을 갖고 일하는지 잠시 대화를 가져보는 것부터 시작해보세요.생각보다 놓치고 있던 사소한 것들이 새로운 시스템을 구성하는 단서가 될 것입니다. **아차! 서두에 올린 질문에 대한 결론은 이렇습니다.**최초 1개월에 승부를 걸고 온보딩을 진행해야 합니다. 이후 3개월/6개월 접어드는 시점에 다시 이야기를 진행하는 자리를 갖는 지속적인 노력이 필요합니다.

요즘은 평가를 상대적이고 정량적인 측정에서 벗어나 동료의 서술형 피드백을 수집하여 평가에 참고하거나 평가를 이로 대체하는 경우를 꽤 본다. 좀 더 실질적이고 구체적으로 함께 일하는 동료에게 피드백을 받겠다는 의미다. 그러나 피드백은 주는 사람도 받는 사람도 충분히 선의의 목적을 이해하고, 피드백을 ‘잘’ 쓸 수 있어야 한다. 리더는 피드백을 주고 받는 게 익숙하겠지만 그렇지 않았던 이는 피드백을 주고 싶어도 어떻게 써야 할지 막막해하는 경우를 보았다. 우리 회사의 피드백은 형식을 전혀 주지 않고 있는데 어떤 이들은 “너무 막막해요. 어떻게 써야 할지 모르겠어요.” 하는 의견이 들려왔다. 피드백 전체 과정에 대한 가이드나 피드백의 목적을 알려주는 가이드는 있었지만 좀 더 구체적으로 피드백을 ‘어떻게’ 써야 하는지 알려주는 가이드는 없었다. 피드백의 가이드도 두루뭉술 했던 것이다. 그즈음에 넷플릭스의 ‘규칙없음’, ‘파워풀’ 이라는 책을 읽게 되었고 여기에서 피드백의 형식에 대한 힌트를 많이 얻었다. 이를 많은 구성원들에게 알려줄 필요가 있다고 느꼈다. 게다가 우리는 익명으로 쓰는 방식이어서(지금은 기명으로 쓰고 익명으로 배포하는 방식으로 고쳤다) 내가 누구인지를 들키지 않기 위해 아주 두루뭉술하게 기술하거나(잘하고 있어요, 게을러요 등) 너무 감정적으로 피드백을 쓰는 사람도 있었다. 넷플릭스의 솔직하면서 구체적인 피드백에 감명을 받은 나는 조금 불편하고 에너지가 드는 일이겠지만 직접 우리 팀에서 시도해보기로 했다. 동료에게 실질적으로 도움이 안되는 피드백 보다는 좀 더 구체적이고 실질적인 대안을 제시하며, 마음을 상하지 않는 피드백을 연습하기 위해서였다. 서로 얼굴을 보고 한 명에 대해서 칭찬, 부탁과 의견을 각 한 가지씩 얘기하는 것이었다. 2주에 한 번 진행해 보았다. 여기서 실제로 나온 피드백을 정리하고 가공했다. 넷플릭스에서 나온 피드백 사례와 우리가 직접 연습해 본 피드백 형식을 정리 후 가이드를 배포했다. 절대적인 형식, 정답이 아니라 조금이라도 글쓰기나 정리를 어려워 하는 동료, 또는 어디까지 피드백을 줘야 할지 범위를 모르는 구성원들에게 좀 더 힌트를 주는 가이드였다. 피드백 형식에 대해 동료들에게 공개한 구체적 가이드다. yellow and black heart print textile“동료와 팀에게 실질적인 도움이 될 피드백은 이렇게 작성해 볼까요?” 칭찬 잘하고 있는 것 계속되어야 하는 업무, 태도, 행동 등 동료에게 도움이 되는 또는 귀감이 되는 행동 등 고마운 사례 Baby Reaction GIF피드백 사례) 밑줄 친 부분이 피드백의 형식이 될 수 있습니다. 00의 유머와 늘 평온을 유지하는 태도 덕분에 같은 팀을 하면서 힘든 와중에도 즐겁게 일할 수 있었어요. 앞으로도 더 자주 이야기하면 좋겠고, 더 많은 생각과 의견을 공유하면 좋겠어요. 00는 긍정적이고 남의 말에 귀 기울 일 줄 아는 것 같아요 . 그래서 우리 팀이 조금 더 쉽게 소통 할 수 있었던 것 같아요. 예산을 놓고 말썽이 생겼을 때 잘 대처했다고 동료들이 칭찬을 많이 했어요. 중요하면서도 골치 아픈 사안이었는데 침착하게 대응하면서 사람들의 의견을 경청하고 합리적인 주장을 펼친 덕분에 팀이 좋은 결과를 도출할 수 있었어요. 제가 분위기를 파악 못하거나 눈치채지 못한 잘못을 했을 때 조용히 불러내서 알려줘서 고맙습니다. 계속해주세요. 팀매니저로서 주기적으로 면담을 하고 항상 괜찮은 게 있는지 미리미리 물어봐 주어 고맙습니다. 앞으로도 그렇게 해주세요. 맡은 일을 꼼꼼하고 깔끔하게 진행해 주어서 믿고 맡길 수 있습니다. 여러가지 일을 한꺼번에 진행하는데, 아직 익숙하지 않거나 잘 모르는 부분을 여러 사람에게 물어가며 적극적으로 도움을 청해서 해결 해 나가는 모습이 좋습니다. '000 개편'과 같이 지시하지 않아도 새로운 일을 찾아서 만들어 내는 것은 아주 좋은 점이라고 생각합니다. 제 머리 속에 아이디어나 일감이나 모호한 것들이 많은데 핵심을 콕콕 정확히 찝어 주어서 다른 데로 새지 않게 해주어서 좋습니다. 계속해주세요. 대화 할 때나 어떤 일을 진행 할 때 상대방의 입장에서 생각 해 보려 하며 잘 들어 주려 노력하는 모습이 예전에 비해 눈에 띄게 느껴집니다. 조금 더 편하게 다가가 의견을 말 할 수 있게 하는데 도움이 될 것 같아요. 부탁과 의견 동료가 고쳤으면 좋겠는 것. 구체적으로 개선할 점. 앞으로 그만하거나 줄이면 좋을 것 같은 행동. 그에 대한 더 나은 방향과 힌트. 도전적인 과제나 앞으로 시작하면 좋을 것 같은 행동 장기적인 방향성 제안 Lion King Please GIF 피드백 사례) 밑줄 친 부분이 피드백의 형식이 될 수 있습니다. 00이 회의에 처음 참여했는데 그 회의 에서 의견을 낼 기회가 없었어요. 도움이 될 만한 그의 의견을 제대로 듣지 못했습니다. 00에게 말할 기회를 주었다면 좀 더 다양한 의견을 들을 수 있었을 것 같아요. 외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 행동은 프로답지 못한 것 같습니다. 그런 행동을 고친다면 파트너들이 팀장님을 좀 더 전문가답다고 여 길 것이고 그래서 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 겁니다. 특정 사람에게 반말 사용을 조심해 주시면 좋겠습니다. 다른 동료들이 보기에 프로페셔널 해보이지 않고 특정인과의 친분을 드러내 의사결정 에 영향을 미칠 것 같아요. 지난번 프레젠테이션에 대해서 얘기할게요. 제안을 하게 된 경위를 설명하지 않고 바로 제안부터 제시했는데, 그게 왜 최선의 선택이라고 하는지 잘 이해가 안 갔어요. 다음번에는 어떤 과정을 거쳐서 그런 제안을 하게 됐고 어떤 대안을 고려 해봤 는지도 간략하게 설명하면 좋겠어요. 00님 매일 1시간씩 늦어서 다들 늦게까지 일해야 하는 상황을 만들고 있는 것 같아요. 이럴 때 마다 내가 기운도 없고 힘도 빠져요. 00님이 일찍 와주면 조금 더 효과적으로 일할 수 있을 것 같아요. 진짜 하면 안 되는 것 또는 정말 하기 어려운 것과 그냥 싫은 것에 대한 구분을 명확히 하면 좋겠습니다. 주변 사람들이 오해할 수도 있고 업무상 고충을 잘 알아 채지 못할 수도 있습니다. 작업물에 대한 질문을 받으면 방어적으로 말할 때가 있어요. 전에 00님이 코드에 의견을 남겼을 때 “그냥 믿어주세요.”라고 얘기했는데 그건 00님의 피드백을 조금 무시하는 듯한 느낌이 들었어요 . 피드백에 대해 좀 더 감사하는 마음을 가지면 좋을 것 같아요. 팀디렉터로서 팀원들의 1:1 정기적인 미팅을 시작한다면 팀원들, 동료들에게 피드백을 자주 줄 수 있고 성장 에 도움이 될 수 있을 것 같습니다. 기업문화에 관한 부분이나 의사결정 과정에서 하고 싶은 이야기를 참지 말고 어필하면 좋겠습니다 . 부드럽지만 적극적으로 의사표현을 해야 더 좋은 결론에 도달할 수 있습니다. 회의 시간에 흥미가 떨어지는 이야기에는 다소 집중력이 흐려 지는 모습을 발견하곤 합니다 . 타인의 이야기도 조금 더 경청하는 모습을 보여준다면 상호 간의 더 나은 소통이 될 것 같아요. 혼자 대부분의 작업을 진행 한 후에 작업물을 보게 되는 경우 전면 수정과 같이 일을 두 번 하는 경우가 생깁니다. 작업 시작점부터 방향성이나 아이디어를 공유하고 함께 이야기 하면 두 번 일하는 수고 없이, 더 나은 방향으로 조금 더 빨리 갈 수 있지 않을까 싶어요. 00님은 어떤 입장을 자신있게 심지어 공격적으로 지지할 수 있습니다. 또 어떤 견해는 묵살할 수도 있죠. 그런데 이번 기획 과정 내내 00님이 어떤 결과를 미리 정해 놓고 반론을 무시 하는 것 같다는 생각이 좀 들었어요. 좀 더 반론에 진심으로 귀를 기울이는 노력을 보여준다면 구성원들이 00님을 더 신뢰할 수 있을 것 같아요. 피드백을 주기 전, 받고 나서 한 번 더 생각해 보아야 할 것.green ceramic statue of a man .피드백을 주기 전에. 1) 동료에게 도움을 주겠다는 선의로 피드백을 쓰세요 피드백은 선의에서 비롯되어야 합니다. 불만을 털어놓거나 의도적으로 상처를 주거나 자신의 입지를 유리하게 만들기 위한 피드백은 동료에게 도움이 되지 않습니다. 구체적인 행동 변화가 상대방 개인이나 회사에 어떻게 도움이 되는지 분명히 설명하는 것이 좋아요. 무조건적인 비난, 업무와 관련 없는 내용, 감정적으로 피드백을 주고 있는 것은 아닌지 점검해 보아요. "외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 모습이 무척 거슬립니다"는 잘못된 피드백입니다. 좀 더 동료를 위한 피드백은 이렇습니다. "외부 파트너와 회의할 때 이를 쑤시는 습관을 고치신다면, 동료들이 좀 더 전문가답다고 여길 것이고 더욱 긴밀한 관계를 쌓을 수 있을 겁니다" 2) 구체적인 조치를 포함하면 좋아요 피드백은 받는 사람의 행동이 변화되는 것에 초점을 맞춰야 합니다. 실질적인 조치와 연결되면 완전 베스트! 모호하거나 너무 먼 미래지향적인 조언은 피드백이 아닙니다. 피드백은 보다 객관적이고 명확해야 하며 바로 적용이 가능하다면 더 좋습니다. "00님의 발표는 전달하려는 메시지를 모르겠어요” 하는 피드백은 비난만 하는 메시지입니다. 좀 더 나은 방향의 피드백은 이런 거예요. “기획을 하게 된 의도를 제시하지 않고 바로 기획 내용부터 제시해서 그게 왜 최선의 선택이라고 하는지 잘 이해가 안 갔어요. 다음번에는 어떤 과정을 거쳐서 그런 제안을 하게 됐고 어떤 대안을 고려해봤는지도 간략하게 설명해 주면 더 좋을 것 같아요 "와 같은 구체적인 문제점과 고칠 수 있는 방법, 힌트를 함께 생각하고 제시하면 동료가 받아들이기 더 쉬워요. 3) 적절히 톤을 조절해주세요 함께 일하는 사람의 성격, 팀 문화에 맞춰 전달하는 내용을 적절히 조절해 주세요. .피드백을 받고 나서. 1) 피드백 자체에 대해 감사한 마음을 가져요. 비판을 받으면 변명부터 생각나는 것이 인간의 자연스러운 본능입니다. 그런 상황에서는 누구나 반사적으로 합리화를 하거나 그럴 수 밖에 없었던 이유를 떠올립니다. 그러나 피드백을 받으면 이런 자연스러운 반응을 자제하고 이렇게 자문해 보아요. ‘어떻게 해야 피드백을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 화내지 않고 감사한 생각을 할 수 있을까?’ 2) 피드백을 받아들이거나 거부할 수 있어요. 어떤 피드백이든 일단 보고 생각해봐야 합니다. 이것을 반드시 따를 필요는 없어요. 피드백에 대한 감사한 마음을 가지되, 피드백의 수용 여부는 전적으로 받는 사람에게 달려 있습니다. 피드백 형식에 대한 가이드는 여기까지다. 내용은 넷플릭스의 책을 그대로 가져온 것도 많다. 우리는 좀 더 구체적이고 대안을 제시하는 피드백 쓰기를 돕고, 앞으로는 좀 더 구체적으로 실질적인 피드백과 좀 더 자주 편하게 피드백을 할 수 있는 방향으로 나아가려고 준비 중이다. 피드백 가이드 후 우리 팀에서도 지속적으로 대면 피드백을 하기 위해 시도했지만 이 가이드를 끝으로 사실상 끝나게 되었다. 실패한 이유는 현업에의 바쁨과 우선순위에서의 밀림, 각자 독립적으로 일하는 방식의 이유도 있었지만 그 중 가장 큰 이유는 피드백을 주는 것은 매우 에너지가 드는 일이기 때문이었다. 그렇지만 자주자주 피드백을 주고받는 연습을 해야 피드백 문화도 이런 형식에 구애받지 않고 더 자연스러워질 것이다. 앞으로 피드백 주고받음을 자주 할 수 있는 문화와 시스템에 대해서도 더 고민해봐야겠다. 더 좋은 방법, 가이드가 있으면 저에게도 알려주세요. 함께 나눠요! 참고: 책 '파워풀', '규칙없음