[채용담당자로 살아남기]4. 현업에서 자꾸 사람을 마음대로 뽑아요
채용업무를 크게 두 가지로 분류한다면, 하나는 모집이고 하나는 선발이라고 말할 수 있겠습니다. 최근에 인재확보싸움이 가속화되면서 모집에 대부분 기업들이 힘을 쏟고 있지만, 전통적인 채용업무 영역인 선발도 여전히 중요합니다.좋은 사람을 선발해내기 위해서, 채용담당자들은 많은 고민을 하여 각종 전형을 만들어냅니다. 과거에는 비구조화된 일반 면접이 많았다면, 최근에는 대부분 어느 정도 구조화된 면접을 활용하는 것 같습니다. 조직의 가치관과 직무의 적합성에 대한 기준을 마련하고 이를 확인하는 면접 질문과 평가문항을 설계하는 것이죠. 구조화된 면접이 다른 면접 도구에 비해 타당성이 높다는 것은 실제로 많은 연구결과를 통해 입증되어있습니다.
.출처 : 대웅제약 뉴스룸, ‘블라인드 채용’ 똑! 소리 나게 준비하기!.
또한 이러한 기준과 프로세스대로 면접이 진행될 수 있도록 면접관 교육을 실시하는 경우도 많습니다. 저도 직접 해보니 교육을 받은 분들과 받지 않은 분들은 확연히 차이가 나더군요. (가능하시면 꼭 하시길...) 하지만 너무 바빠서 여유가 나지 않으신 기업들은 최소한의 면접 가이드를 제공하여 최소한의 기본 지식을 함양할 수 있도록 하고 있습니다.하지만 기준을 열심히 만들어놔도 제대로 운영되지 않는 경우가 많습니다. 특히 채용이 급한 곳이나, 업무에 대한 전문성이 높아 현업의 목소리가 큰 곳들이 이러한 현상이 심합니다. 대표적으로는 전문직 조직이나 개발자 조직이 있겠네요. 이런 기업들에서는 채용담당자는 면접 장면에서는 오퍼레이션만 진행하는 경우도 꽤 많습니다. 현업에서 뽑는다고 하면 기준과 상관없이 그냥 뽑게 되는 것이죠. 아무리 봐도 인사담당자 입장에서는 조직적합도 측면에서 맞지 않아서 뽑으면 안 되겠다고 생각해도, 현업부서에게 의견을 제안하기가 쉽지 않습니다. 잘못하다가는 인사가 업무를 방해한다는 생각을 가질 수도 있기 때문이죠.사실 직무중심채용이 일반화되면서, 채용에 대한 주도권은 현업에 많이 주고 있는 것이 현재의 트렌드이고 실제로도 그렇게 가야 된다고 생각합니다. 하지만 채용을 할 때는 당장의 업무를 메꾸는 것만 보는 것이 아니라 전사적인 차원에서도 같이 봐야 한다고 생각하며, 이를 담당해야 하는 것이 채용담당자라고 생각합니다. 아마존 같은 곳은 바 레이저(Bar Raiser)가 있어서 전사적으로 인재의 수준을 유지하는 인재 Pool이 있지만, 결국 이러한 제도를 만드는 것도 채용담당자이기 때문입니다.
.알면서도 실행하기는 어려운 아마존의 바 레이저.
하지만 이러한 사실을 알면서도 다들 알면서도 이를 제대로 실천하기는 어렵습니다. 그래서 작지만 실행할 수 있는 몇 가지 Tip을 공유합니다. 1. 면접에 채용담당자가 직접 참석하기. 가장 확실하면서 강력한 방법입니다. 모든 면접에 다 참석하기는 쉽지 않을 수도 있겠지만, 현업과 눈높이를 맞춰야 하는 곳이라면 시간을 내서라도 무조건 같이 참석하는 것을 추천합니다. 인터뷰 장면에서 후보자를 직접 보면 채용담당자도 조직 관점에서 우려되는 포인트들을 더 자세히 체크할 수 있고, 목소리를 조금 더 낼 수 있습니다. 대신 채용담당자가 많이 바빠질 수는 있겠습니다.2. 회사의 채용기준에 대해 명확히 커뮤니케이션하기. 채용을 할 수 있는 기준과 채용을 해서 안 되는 기준을 사전/사후에 명확히 커뮤니케이션하는 것이 중요합니다. 또한 이를 체크하기 위해 면접 결과에 대한 근거를 명확히 남기게 해야 합니다. 아무리 급하더라도 기준이 미달되는 사람은 뽑으면 안 된다고 지속적으로 상기시켜야 현업에서도 다시 한번 생각을 하게 됩니다. (이를 위해서는 사실 채용담당자가 면접에 들어가서 구체적인 의견을 제시하는 것이 가장 좋긴 합니다.)3. 뭔가 미심쩍은 이력서는 담당자선에서 필터링하기. 다소 위험한 방법일 수도 있습니다만, 처음부터 원인을 제거하는 방법입니다. 뭔가 애매한데 판단이 잘 안 서는 인원을 현업에 추천했다가 빼도 박도 못하는 경우를 많이들 겪어보셨을 겁니다. 이를 위해 차라리 조금은 타이트하게 이력서를 스크리닝 하는 것이 나을 수도 있습니다. 이 활동을 제대로 하기 위해서는 사업적/직무적 특성을 현업 수준에 가깝게 이해하는 것이 필요합니다. 이력서 내용을 아무것도 모르고 필터링을 할 수는 없으니까요. 그것이 어렵다면, 회사 내에서 기존에 채용 시 이슈가 생겼던 이력 유형들을 정리해놓는 것도 방법입니다. 작은 Tip이라고 썼지만, 현업 상황에 따라 매우 어려운 실행 방법일 수도 있겠습니다. 항상 채용은 쉬우면서도 어려운 업무라는 생각이 많이 듭니다. 오늘도 고군분투하는 채용담당자들 모두 파이팅입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.05.31 학습 문화를 만드는 방법
많은 리더분들과 동료 조직문화 담당자들은 다음을 고민합니다.
'지속적인 회사의 성장을 위해, 학습 문화를 만들고 싶은데,, 어떻게 해야 할까?'
저 역시도 기업의 조직문화 담당자로서, 이를 고민했습니다. 획일적인 교육 프로그램도 제공해봤고, 학습 조직도 만들어서 비용도 지원해 봤습니다. 다양한 시도를 통해 제 나름대로 생각을 다음과 같이 정리했습니다.
학습 문화를 만들기 위해선 구성원들 각자 스스로가 강한 내적 동기를 기반으로 성장에 대한 높은 욕구를 가져야 한다고 생각합니다. 개인적인 성향이 가장 중요하다고 생각하지만, 회사에서도 학습 문화를 구축하기 위해 노력할 수 있는 몇 가지 부분은 있다고 생각합니다.
**첫째, 의도된 교육이나 학습 공동체 활동과 같은 특정 학습 활동이 아니라 업무를 수행하는 과정 자체가 진정한 학습이 이루어지는 순간이라는 것을 구성원 모두가 인식해야 합니다.**제 자신을 스스로 되돌아봐도 제가 가장 성장을 경험했던 순간들은 어떤 특정 교육이나 세미나에 참여한 활동이 아니라, 도전적인 과제를 성공적으로 완료했을 때였습니다. 그래서 조직 내 이러한 학습 문화를 지속하기 위해선 리더가 모든 업무에서의 물리적 성과만이 아니라 업무의 활동 속에서 구성원들의 성장 경험을 또 하나의 성과로 인정하고 강조해야 한다고 생각합니다. 이를 위해 업무의 과정 속에서 일어나는 구성원들의 작은 성공과 성취를 리더와 구성원들이 공식적으로 함께 축하해 나갈 수 있는 장이 마련되는 것도 좋은 방법이라 생각합니다.
**둘째, 사내 교육 프로그램에 대한 인식 전환입니다.**저 역시 전통 대기업에서 근무할 때, 구성원들에게 획일적이고 집단화된 교육 프로그램을 일방적으로 전달해 왔습니다. 그리고 IT기업으로 이직 후, 동일한 방법으로 교육을 진행하고자 했으나 다양한 직군과 수준 높은 개발자들의 니즈를 충분히 충족시키지 못한다는 점을 알게 되었습니다. 그래서 개발자들과의 1:1 미팅을 진행한 후, 그 내용을 기반으로 치열하게 고민한 결과, 이러한 집단화된 교육 프로그램을 폐지하고 개별 구성원의 직무 성장 니즈와 직무 역량 수준에 적합한 유연성 높은 교육 프로그램을 제공하는 것으로 방향성을 변화시켜 나갔습니다. 대표적 사례로, 모든 구성원이 사내 강사가 될 수 있는 Open class 와 같은 프로그램을 도입한 결과, 지식과 경험을 상호 공유하는 선순환이 가능한 문화를 만들어 나갈 수 있었습니다.
**마지막으로, 학습 조직에서 산출되는 다양한 결과물들이 회사에서 제공하는 서비스 가치로 어떻게 연결될 수 있을지 끊임없이 고민하고, 그 고민을 반영한 결과물이 나와야 한다고 생각합니다.**이를 위한 방법엔 사업성이 충분한 아이디어라면, Agile 조직과 같은 기능 조직을 구성할 수 있는 환경과 과감한 권한 위임을 통해 구성원들이 최소기능산출물(MVP)을 구현할 수 있도록 하여 고객들의 피드백을 받아 시장에 서비스를 내놓을 수 있는 환경을 구축해주어야 한다고 생각합니다. 이를 통해 구성원들이 학습 조직이 결국 회사 성장과 미션 달성에 기여할 수 있다는 것을 느낄 수 있도록 해줘야 학습조직이 지속적으로 잘, 운영될 수 있다고 생각합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.06.01 원온원은, 일상이 되어야 한다.
작년부터 기업 HR과 조직문화의 화두는 강점, 몰입도, 자율성, 직원경험, 커리어, 절대평가, 원온원, 코칭이었다.대부분 글로벌 기업에서는 이미 시행하고 있거나 정착이 되어 있지만, 국내 대기업은 점차 확대되는 분위기다.그 배경에는 여러가지가 있겠지만, 최근부터 살펴보자면 바로 팬데믹으로 인한 환경변화다. 코로나는 우리 삶은 물론 일터에서도 많은 것을 바꾸어 놓았다.직원들은 재택근무, 비접촉, 소통의 부재, 일터의 불안감으로 일과 삶의 균형이 일과 삶의 통합으로 이어져,삶속에서 혼자서 일을 잘하는 법을 터득해 버린 것이다.그런 그들이 코로나 이후, ‘일상’으로 돌아왔을 때, 코로나의 삶이 이미 ‘일상’이 되어버려, 일하는 방식도, 관계를 맺는 방식도, 협업방식도 변화하였고, 또한 ‘대퇴사(작년 하반기에만 미국에서 2,500만명 퇴사)의 시대가 되었다.그러기에 기업들은 대퇴사의 시대에서 조직의 지속적 성장과 성과를 위해 “Retention”에 집중하게 된것이다.2021년 10월 .대학내일20대 연구소. 조사에 따르면, Z세대가 “현재 직장의 향후 예상 근속연수가 3년을 넘지 않을 것”이라고 응답한 비율이 무려 71.0%였다. 이는 Z세대 직장인에게 평생직장의 개념은 유효하지 않다는 걸 알 수 있는 알 수 있는 데이터다.기업내 막내가 40대 파트장급이라는건 이제 농담이 아닌 현실인 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들의 이직을 낮추고, 조직과 함께 성장할 수 있는가?직원들의 퇴사 이유에 기업은 “임금과 보상문제 / 워라밸”일 것이라 생각한 반면, 실제 근로자들은 “조직에서 나의 가치를 인정받지 못하고 소속감이 들지 않는다.”라고 답변을 했다.(하버드 비즈니스 리뷰, 2022. 5월)그렇다면, “성취감을 느낄 때는 언제인가?”라는 질문에 “내가 낸 아이디어가 실행될 때, 목표를 달성했을 때, 상사의 칭찬을 들었을 때” 라고 응답했다.기업이 생각하는 측면과 직원들이 생각하는 측면에 분명히 차이가 존재하는 것이고, 이는 이제, 직원들이 조직의 일부가 아닌 개인으로서 존재하고, 주어진 일이 아닌, 잘하고 좋아하는 일을 하면서 성취감을 느끼게 만들어 줘야 하는 것이다. 한가지 조사를 더 보자.갤럽 출신이고 긍정심리학자이자 강점의 대가인 마커스 버킹엄은 전세계 노동자 5만명을 조사했을 때, 직원 근속, 성과, 몰입도, 회복탄력성, 이직률을 낮추는 것과 가장 관련 있는 항목은 다음 세가지라고 밝혔다.
나는 지난주에 매일 신나게 일했나?
나의 장점을 발휘할 수 있는 기회가 매일 있었나?
직장에서 내가 잘하고 좋아하는 일을 할 수 있는 기회가 있나?
그러기 위해서는 직원들을 알아야 한다.어떻게 알 수 있는가?일단, 사람 자체에 관심을 갖고, 접촉하고, 묻고, 지지해주고, 지원해줘야 하는 것이다.그리고 이 모든 것들은 일상에서 정기적으로 이루어져야 한다.과거의 연례평가처럼 1년에 한번 평가시즌에 만나는 것으로는 알 수가 없는 것들이다.그렇다면 어느날 갑자기 자주 만난다고 이런 이야기가 술술 나올까?그렇지 않다. 리더와의 신뢰감이 가장 중요한데, 리더의 마인드 셋과 태도가 어떠냐에 따라서 직원들의 마음과 입을 여는 속도와 깊이는 달라질 것이다.마커스 버킹엄은 원온원의 효과와 방식을 다음과 같이 주장한다.ADP연구소가 글로벌 설문조사 참여자 5만 명에게 동료 팀원, 팀 리더, 고위경영진을 신뢰하는지 질문한 결과, 이 셋 중 둘을 신뢰한다고 답한 사람은 업무에 완전히 몰입하고 강한 회복탄력성을 가질 가능성이 그렇지 않은 이들에 비해 3배 높았다. 셋을 모두 신뢰한다고 응답한 사람들은 업무에 완전히 몰입할 가능성이 15배, 강한 회복탄력성을 가질 가능성이 42배 높았다.신뢰를 쌓는 조직은 매주 한 차례 직원과 팀 리더 간 면담을 직장 내 핵심 관행으로 삼는다. 이 면담에서 팀 리더는 직원의 업무 현황을 확인, 평가하거나 피드백을 주지 않는다. 그 대신 리더는 얼마 전이나 얼마 후의 일에 대해 이야기한다.이를테면“지난주에는 어떤 점이 좋았나요?”“어떤 점이 싫었나요?”“다음 주 우선순위는 뭔가요?”“제가 어떻게 하면 가장 도움이 될까요?”
같은 질문을 던진다.1년간 매주 이 4가지를 질문하는 팀 리더는 직원들로부터 반드시 신뢰를 얻을 수 있다. 이런 대화를 대면으로 하거나 전화, 이메일 또는 애플리케이션을 통해 진행해도 상관없다. 면담을 하는 것이 중요하다. 면담을 하는 동안 직원이 하고 있는 업무의 세부 사항, 발생 가능한 문제, 팀 리더가 도울 수 있는 방법에 대해 이야기할 수 있다. 문제와 이를 지원하기 위한 작은 조치를 공유하는 과정에서 이들 사이에 신뢰가 쌓일 수 있다. 이뿐만 아니라 직원들이 지난주 좋아했던 특정 활동을 밝히는 과정에서 이들이 사랑하는 것을 중심에 놓고 이를 실제 업무와 긴밀히 연계할 수도 있다. 매주 팀 리더와 개인 면담을 갖는 팀원은 업무 몰입도가 77% 높아지고 향후 6개월 이내 자발적 이직률이 67% 낮아진다. (마커스 버킹엄, 하버드비즈니스 리뷰, 5월호) 직원들이 몰입하길 원하는가직원들이 스스로 성장하길 원하는가직원들이, 우리 회사를 떠나지 않길 바라는가. 그렇다면, 원온원을 자주, 일상에서 해야한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.06.02 [윤영돈 칼럼] 메타버스 채용시대, 가상세계에서 자라난 인류를 주목하라!
이제
‘메타버스’는 아주 친숙한 용어가 되었다. MZ세대 간 소통의 공간이 현실에서 가상세계로 확장되면서 기업에서도 지원자를 겨냥해 메타버스 채용에 나서고 있다. 메타버스는 가상을 뜻하는 ‘메타(meta)’와 현실세계를 의미하는 ‘유니버스(universe)’의 합성 어로, 현실과 가상세계를 혼합한 공간을 의미한다.
메
타버스
이용자들은 자신의 아바타를 통해 직접 물건을 만들어 팔고, 가상현실에서 통용되는 화폐로 쇼핑도 하며 때로는 유명 연
예인의
콘서트를 보러 가기도 한다. 코로나 팬데믹으로 갈 곳이 없는 사람들은 메타버스에서 자신들만의 세계를 건설하고 있다.
가상공간에서
아바타가 면접을 보는 ‘메타버스 채용 시대’가 열렸다. 채용설명회, 면접, 신입사원 연수에 이르기까지 HR 전체로 활용되고 있다. 먼저 채용설명회는 ‘메타버스’라는 가상공간에서 아 바타로 접속해 청중 수백 명을 대상으로 진행된다. 인사 담당자가 대형 콘퍼런스 홀에서 기업문화 등을 설명하고 청중으로부터 질의 응답을 받는다. 박수를 유도하거나 감정 표현을 할 수도 있다. 채용 설명회장을 찾은 아바타 상단의 이름표가 명찰 역할을 한다. 실제 채
용설명회장처럼
발표 자료를 무대 중앙 대형 스크린을 통해 전달 한다. 기조연설 후에는 부서별로 소그룹을 나눠 업무 소개를 하고 1:1 질의응답 기회를 제공한다. 메타버스 기술은 딱딱하고 긴장감 이 맴돌던 면접장 분위기도 바꿀 것으로 기대된다. 고가의 양복· 구두나 헤어·메이크업 대신 아바타가 자신의 개성을 대변한다. 아바타를 통해 블라인드 면접을 할 수도 있다. 채용 분야에서 메타버스가 더욱더 널리 쓰일 전망이다.
“화상회의를
할 때 여러 명의 얼굴과 내 얼굴을 계속해서 바라보는 데서 오는 피로감은 상당하다. 그런데 ‘진짜 내’가 아니라 아바 타로 참여하면 보호막이 생긴 것처럼 편안함과 심지어 재미까지 느낄 수 있다.”
‘줌
피로’가 높아지면서 메타버스가 떠오르고 있다. 미국 샌프란 시스코의 필립 왕과 쿠마일 재퍼, 사이러스 타브리지는 사람들이 어디에서든 편안하게 소통할 수 있도록 평소 좋아하던 게임을 접목 해서 메타버스 플랫폼 ‘개더타운(Gather Town)’ 서비스를 개발했다. 개더타운은
출시 1년 반 만에 이용자도 400만 명을 넘어섰다. 개더타운은 사무실, 학교 캠퍼스 외
에도
새롭고 다양한 템플릿 맵을 빠르게 내놓으며 이용자의 반응이 뜨거워지자 확대에
나서고
있다.
메타버스
확대에 관련 기기 시장도 꿈틀대고 있다. 특히 AR·VR·MR을 아우르는 XR(eXtended Reality) 산업이 주목받고 있다. 글로벌 컨설팅 그룹 PwC에 따르면 2021년 1,485억 달러(약 170조 원)로 추정되는 XR 시장 규모는 2030년 1조 5,429억 달러(약 1,766 조 원)로 10배 성장이 예상된다. 메타버스는 새로운 디지털 지구를 만들면서 XR 산업으로 크게 확대될 전망이다.
기업
명찰을 단 아바타가 채용 부스에서 구인하는 시대다! 메타버스 채용박람회에 수천 명의 학생이 모인다.
메타버스 플랫폼 개더타운에서 열린 취업박람회는 삼성그룹 9개 계열사와 LG그룹 8개 계열사, KT·오뚜기·효성그룹 등 국내외 80여 기업이 순차적으로 참여했고, 취업포털 업계도 메타버스 플랫폼을 활용해 기업과 구직자를 연결해주는 시스템을 출시하는 등 메타버스 시장에 뛰어들고 있다. 메타버스에 익숙한 MZ세대
지원자와 쌍방향 소통을 원하는 채용 기업의 요구를 동시에 충족하는 방향으로 커지는 전망이다. 채용담당자들은 메타버스 채용에 대해서 유의해야 할 점을 정리한다.
메타버스
채용
에서
유의해야 할 점 5가지
메타버스와
현실은 다를 수밖에 없다. 메타버스에 참여할 때는, 사전에 아바타와 시뮬레이션을 해봐야 한다. 실제 화상으로 연결되어 상담을 할 수 있지만 가상현실에서 게임하듯 긴장이 풀리면 오히려 좋지 않을 수 있다. 좀 더 유의해야 할 점을 정리해둔다.
코로나가 끝나더라도 메타버스 채용이 계속될 전망이다.
1. 메타버스에서도 현실처럼 에티켓이 필요하다
메타버스에서
감정이 더욱더 흥분 상태가 될 수 있으니 좀 더 신 중해질 필요가 있다. 메타버스에서는 상대방과의 메시지를 대충 읽 고 판단하기 쉽다. 예를 들면 한 명의 친구가 내가 일주일 동안 올 린 10개의 포스팅을 제대로 읽지도 않고 한꺼번에 ‘좋아요’를 눌러 서 황당했던 경험이 있을 것이다. 현실에서 에티켓이 있듯이 가상 현실도 매너를 지켜야 한다.
2. 메타버스에서 보여준 모습이 실제 모습과 다를 수 있다
가상현실에서는
타인에게 알리고 싶지 않은 것들을 무의식적으로 삭제한다. ‘날것을 올리기’보다 ‘남을 의식하고 올리기’ 쉽다. ‘현 실에서 보여주고 싶지 않은 나’를 빼고 ‘내가 보여주고 싶은 모습’ 을 보여주다 보면 현실과 다른 모습이 될 수 있다. 메타버스에서 실제 모습과 다를 수 있다는 것을 감안해야 한다.
3. 한 명이 여러 개의 메타버스를 동시에 살아가는 멀티페르소나의 세상이다
메타버스에
따라서 다른 성향을 나타내면 자신의 고유한 캐릭터 를 형성하는 데 좋지 않을 수 있다. 본캐, 부캐 등 내가 누구인지 어 떤 사람인지 정체성이 파편화되어서 붕괴될 수도 있다. 자신의 정 체성을 잃지 않으면서 멀티페르소나의 세상에 적응해야 한다.
4. 메타버스에서 만난 사람을 현실세계에서 만나면 친밀감을 느낀다
페이스북에서
알고 지냈던 사람을 현실세계에서 만나도 가깝게 느낀다. 메타버스에서는 다른 사람의 사진, 이름, 이미지 등을 반복 적으로 보게 된다. 노출 빈도가 높을수록 친밀감에 관한 착시 현상 도 일어나는 것을 인지해야 한다.
5. 메타버스에서는 불편함을 못 참고 언제라도 관계를 끊어버릴
수
있다는 통제감을 갖고 있다
특정
정치 성향이나 종교색을 강요하는 글, 누군가를 원색적으로 비난하는 글, 허풍이 가득한 자기과시 글 등을 메타버스에서 만 나면 언제라도 버튼을 눌러 관계를 끊어버릴 수 있는 통제감을 갖 는다. ‘통제감 효과(Controllability Effect)’란 자기 스스로 통제할 수 있 을 때는 스트레스가 감소하고 자기 스스로 상황을 통제할 수 없을 때는 스트레스가 가중되는 것이다. 메타버스 환경에 맞게 유연성을 가지고 자신에게 맡겨진 역할을 수행해야 한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.06.08