Q&A로 살펴보는 스타트업 규모별 노무이슈②

A공기업의 평가 체계공기업의 성과 관리 교육을 요청 받았다. 공기업은 정부의 지침에 따라야 하는 부분이 있어 독자적인 운영에 제한이 있다. 많은 공기업과 크게 다르지 않을 것이라 생각했지만, 성과 관리 교육인 만큼 회사에서 운영하고 있는 체계를 보내 달라고 부탁했다.일단 공기업은 성과 관리라고 하지 않고 평정이라고 한다. 평정 자료를 보니 수십년 이 업무를 해온 필자도 실행하기 어렵게 복잡하다. 업적 평정을 하는데 평정 요소, 가중치와 계산 방법, 1차 평정자와 2차 평정자의 점수 부여와 배분 방법, 인원에 따른 상대 등급 방법, 조직 평정을 마쳤을 때, 공정성을 가져가는 방법, 다면 평가 등 PC의 도움 없이는 평정을 할 수가 없을 정도이다.역량 평정은 달랑 종이 한 장에 항목과 행동지표에 대한 자기평가, 상사 평가로만 구성되어 있는데, 항목이 30개 수준이었다. 1점짜리 평가항목과 행동지표를 수우미양으로 구분할 때, 수가 1점이면 양은 0.2점 수준이다. 역량 목표도 없으니 면담과 같은 과정관리는 하지도 안했을 것이다. 비중도 높은 중요한 역량을 달랑 종이 한 장을 놓고 대상자를 머리 속 인식을 기반으로 평정하는 것이다. 공정할 수가 없다.강의장에 모인 평정자인 참석자에게 평정 시, 무엇이 가장 힘들게 하는가 A4 용지에 적으라고 했다.압도적으로 많은 답변이 바로 ‘서열 매기기’이다. 다들 열심히 했는데 서열을 매겨야 하는 어려움이 가장 부담이 된다고 한다. 점수 차를 많이 낼 수가 없어 높은 평균점에 낮은 점수차를 부여한다고 한다. 6명의 점수 최고와 최저가 2점밖에 차이가 나지 않는다.평정의 항목과 내용, 계산하는 방식은 너무나 복잡했지만, 그 결과는 거의 차이가 없었다.점수 차이는 없지만 순서는 분명했다.**우리 회사는 성과 역량보다도 상사와의 관계가 더 중요해요.**B회사는 평가의 공정성을 위해 제도를 개선했다. 각 조직의 평가 관대화를 방지하기 위해 조정 계수를 사용하여 평가를 조정했다. 자기 평가는 개개인들의 자신에 대한 관대화 심리 때문에 참고자료로만 활용했다. 종전의 1차 평가자 70%, 2차 평가자 30%의 비중을 1차 평가자의 경우, 고참 팀원에 대한 평가에 대해 관대하다고 평가 비중을 낮추고, 임원의 평가 비중은 높였다. 중간 점검과 피드백을 전부 점수화하여 이를 기준으로 개개인의 차를 5점 단위로 평가하라고 했다. 많은 노력을 했지만, 구성원들은 여전히 성과와 역량보다는 상사와의 관계에 의해 평가가 이루어진다고 생각한다.구성원이 평가가 투명하지 않고, 공정하지도 않다고 생각하는 원인은 무엇일까?**불만만 야기하는 평가 해야만 하는가?**상대평가를 실시하는 회사는 10명 중 1명만 평가 결과에 만족한다. 좋은 평가를 받은 직원은 탁월한 평가를 받지 못한 것에 대해 불만이다. 오히려 가장 낮은 등급인 D등급의 직원 불만이 적다. D등급 직원은 최소한 자신이 잘했다는 말은 하지 않는다.회사에서는 불만만 야기하는 평가를 지속해야 하는가 하는 논란에 빠졌다.구성원들이 평가 무용론을 제기했기 때문이다. 조직장들도 다들 열심히 하는데 누구를 좋게 평가하고, 누구를 낮게 평가하는 상대평가를 하지 안 했으면 하는 의견이 많다.HR담당자와 경영자에게 2가지 질문을 한다. 평가를 통해 얻고자 하는 것이 무엇인가?평가에 대해 공정하지 않다고 생각하는 이유는 무엇인가? 평가를 통해 얻고자 하는 것은 대부분 보상과 승진이라는 말만 되풀이 한다. 평가를 통해 얻고자 하는 바는 복잡하다.가장 큰 목적은 조직과 구성원의 성장이고, 다른 하나는 회사가 지속 성장하도록 성과 창출에 있다. 부수적 목적은 회사의 수준을 아는 것, 인력 유형별 목표 부여와 방안을 찾는 것, 자신의 강약점을 알고 강점을 강화하는 것, 보상과 승진 등 차별적 처우를 가져가는 것, 잠재역량을 찾아 적재적소 배치를 하는 것 등 다양하다.평가가 투명하지도 공정하지도 않고 수용할 수 없다고 불만하는 요인 중 가장 높은 비율은 불충분한 점검과 피드백의 면담이다. 면담을 통해 목표를 점검하고 맞춤형 피드백을 하지 않기 때문에 불만의 소리가 높다. 매주 아니 매월 개인적으로 목표 대비 진척, 잘하고 있는 점, 고민되는 사항, 다음 달의 계획을 논의하며 피드백을 해 준다면 불만의 대부분은 사라질 것이다.평가는 단순해야 한다.회사 사업의 특성, 전반적인 분위기와도 맞지 않고, 평가 담당자가 봐도 복잡한 평가 체제와 방식을 컨설팅사가 제안한다. 다양하고 복잡하고 화려하기 때문에 어렵지만 잘하면 좋은 성과가 창출될 것 같다. 하지만 담당자도 이해하지 못하는 내용을 어떻게 조직장이 알 것인가?팀원이 어려운 내용을 이해하고, 목표와 계획, 악착 같은 실행을 통해 성과를 창출할 것이라 기대하는가?평가 체제는 매우 단순해야 한다. 업적 목표도 실행 과제 중심으로 결과물이 분명해야 한다.팀원들의 평가 항목과 중요도, 비중은 달라야 한다. 직급이 높을수록 중요도가 높은 많은 과제들을 해결해야만 한다. 목표설정이 끝나면 바로 실행하여야 한다.결과물 중심으로 점검과 피드백을 하고 개별 면담을 통해 월 단위 일의 내용과 수행 정도를 알아야 한다. 가장 유념할 점이 있다. 평가 그 자체가 매우 단순해야 한다.월별 결과물에 대해 평가를 받아야 한다. 다음 달 계획에 대해 피드백을 받아, 시행하는데 앞만 보고 달리게 해야 한다. 양식에는 목표, 실행 과제, 실행 결과물에 대한 월별 보고와 최종 보고의 기한을 분명하게 하는 것이 옳다. 구성원들은 자신이 한 일에 대해 즉각적인 피드백을 받고, 할 일에 대해 사전에 조언을 받는 것을 좋아한다.평가체계는 복잡한 수식이 아닌 목표 대비 월별 결과물에 대해 확인하는 과정이 되어야 한다.월별 수시로 부여되는 일들은 목표에 수명 과제로 등록되어 인정받아야 한다.월별 업적과 역량 결과물의 평가가 누적되어 년말 업적과 역량 등급으로 결정되면 된다.결과물에 대해 팀원들이 전체 모인 상태에서 주 또는 월별 발표를 하면 투명하게 된다.결과물이 명확하고, 발표를 하고, 주 또는 월별 개별 면담을 통해 점검과 피드백을 보완하면 평가의 투명성은 보장된다. 사람의 역량 수준을 고려하여 공정하게 평가하기만 하면 된다.복잡한 점수가 아닌 팀별 순서를 정하고, 이 순서를 고려하여 최종 평가자가 등급 가중치에 따라 등급을 결정하면 평가는 매우 단순해 진다.

리더십이 조직 관리를 위한 직책이 있는 구성원, 운영의 주도권이 있는 사람에게 필요한 것일까요? 이제는 정보가 많아지면서, 판단을 위한 선별력이 중요해지고 있습니다. 그만큼 개인에게도 자신의 목적과 소속의 비전을 고려하면서 선택과 도전에 직접 뛰어들어야 하는 시기입니다. 비대면 상황 이후, 자신이 주도적으로 관리해야 하는 시간자원이 리더십의 필요성이 점차 강조되고 있습니다. 이를 위해서 필요한 것이 무엇인지 찾아갑니다. | 구성원에게 필요한 리더십은 무엇일까요? 우리에게 필요한 것은 단순히 기업 규모를 떠나서 스스로가 동기부여, 조직 소속감을 어떤 효용성으로 전환되어야 할지 고민해야 합니다.여기서 우리는 '사용자' 회사 뿐만 아니라 근로자이기도 한 우리 HR 소속 구성원입니다. 흔히 인사담당자, 인사업무를 수행하는 사람들에게는 정체성이 교집합의 영역과 비슷합니다. 그리고 이러한 모습은 비단 다른 구성원도 다르지 않습니다. 때로는 고객에게 회사를 대표하는 일원이기 때문이죠.이들에게 조직은 어떤 느낌으로 다가오는 단어일까요? MZ 세대라고 하기에는 필자도 그 끝자락에 있는 연령대에 속하지만, 아직 이해하기 어려운 부분도 있습니다. 그런데 이전 대학시절로 돌아가서 그때 언행을 살펴보면, 지금의 Z세대 구성원과 큰 차이가 없는 맥락이 있더군요. 소속에 종속되는 것을 피하고 싶은 마음, 주체적으로 행동하지만 실제 보여지는 확실한 심증이 있어야 움직이는 것이 비슷하다고 여겼습니다.그런데, 최근 뉴스를 접하다가 놀라운 소식이 눈에 들어왔습니다. **1 . 공무원 신입 퇴사가 늘어나는 것!**재직 3년 이하 공무원 퇴직자 추이를 살펴보면,공무원연금공단 통계에 따르면 재직기간이 1년 미만인 초임 공무원의 퇴직은 세자리에서 네자리로 늘어나고 있는 상황입니다. 최근 자료를 살펴보면, 2020년 1,610명으로 전년 대비 159명 줄어들었지만 여전히 많은 숫자입니다.경직된 조직문화, 본인 일이 아니면 정말 냉철하게 선이 갈리는 직무 이기주의도 한 몫을 했던 것 같습니다. 낮은 초봉은 지방직 공무원 초임에게는 다른 상황을 고려해도 힘든 여건을 극복할 수 있는 내적동기가 부족합니다. 이러한 부분을 단순히 조직의 리더십이 뛰어나도 그 공허함과 혼란함을 헤아리는 것이 현실적으로 어렵습니다. **2 . 모그룹 MZ세대로 구성한 노조가 결국 위원장이 퇴사!**MZ세대라 더 눈길이 갔던 것보다는 사무직을 중심으로 노조가 대기업계열에서 형성된 것이 신기했습니다. 노조가 생각보다 조직화도 필요하지만, 경영진과 협의를 위한 테이블 형성이 어렵고 이와 관련한 여러 유관부서 및 단체들의 연결까지 고려하면 체계화가 더 힘든 부분이 많습니다. 그럼에도 자신의 업무를 수행하면서도 이를 조직한 MZ 세대 위원장의 목소리를 의미가 있었습니다.사무직의 목소리를 담아낼 수 있는 조직의 첫 발걸음이었습니다. 아쉽게도 현실적인 여건이 따라주지 않아서 힘든 여정이 주황색 신호등에서 멈췄습니다.성공적인 사례가 나오지 않았지만, 그간에 사무직의 존재감이 조직에서 정년 이전에 소모될 수 있는 사용자 입장에 따르는 집단으로 인식했습니다. 그러나 이번 이슈로 조금 변화가 나오지 않을까 기대감을 가져보지만, 점차 어려운 엔데믹 이후 경제상황은 자신의 노력을 쏟는 시간보다 다른 곳에서 경제적 기회를 획득하는 것을 더 선호하는 상황으로 변화했습니다.그만큼 조직의 소속감도 더 약화되는 분위기를 대변할 것 같습니다. | 비대면 상황, 급변화에 대응할 수 있는 교육 방향성? 연령이 조금 많거나 사회초년생을 벗어난 연령에서 공감할 수 있는 부분이 있습니다.조직의 소속감, 결속력을 유지하기 위한 팀워크와 워크샵을 다녀온 경험이죠.모두가 하나의 목적을 위해 나아가는 모습, 그리고 어떤 어려움도 같이 극복하겠다는 연대감! 물론 이것은 점차 연봉제로 변화한 사회에서 성과급 부여 기준에 따라 의미가 희석되기도 했습니다. 자신의 업무성과, 소속 부서의 입장이 곧 금전적 보상과 연결되기에 다른 양상을 띄고 있습니다. 그래도 아래 사진의 모습은 아직도 여운을 주는데요.오늘 이야기할 내용도 이와 연결할 수 있습니다. 우리에게 조직이 요구하는 미션을 수행하지만 이게 어떤 의미로 가져올지 고민을 해도 답이 나오지 않습니다. 명확한 그림으로 그려지는 것이 아닌 자원의 측정이 많기 때문이죠. 자신의 가치를 입증할 수 있는 전략적인 움직임이 필요한 것도 조직과 함께 나아갈 때 가능합니다. Photo by Randy Fath on Unsplash 앞으로 교육의 방향을 어떻게 잡아야 할까요?구성원에게 외부 교육을 추천하더라도 결국 한계가 있습니다. 그것은 소속 조직에서 활동을 대다수 보내는 시간을 어떻게 보내야 의미 있는지 신호를 제공해야 합니다. 그러한 신호가 없이 무조건적인 업무 활동을 요구하기에는 이제 회사도 엄연하게 말하면 학교 이상의 교육 기능을 수행하는 곳이기 때문입니다. 저는 아직도 이 말에 동의하기 힘든 것이 있습니다."회사가 학교냐? "물론 저도 초기에는 이 말의 의미를 잘 알고, 상황이 어떤 이해관계에서 발생하는지도 상상이 가는데요.이제는 변화가 필요합니다. 코로나 이후 구성원에게 주어진 시간의 통제권이 강해졌고, 이제 이직의 허들도 점차 난이도 높은 우선순위가 어려울 뿐 전반적으로 입퇴사가 이전과 다르게 자유롭게 진행됩니다. 3년 이상 재직을 기본으로 삼았던 분위기가 이제는 1년 이상 근속한 것도 오래 다니는 것으로 인식하고 있습니다.조직은 이제 구성원 개인의 역량을 강화하여 재직기간에는 능력을 공유하고, 그로 인한 과업의 전개과정 노하우를 영입 구성원에게 전이될 수 있는 네트워킹에 힘을 쏟아야 합니다.이를 위해서는 구성원에게 전문가 마인드, 그에 대한 지원과 인정으로 서로가 지켜야 하는 선을 공유합니다. 그리고 조직의 성장과 직무역량 업계 표준화 구현이 자신의 경력관리에도 도움이 된다는 것이 확실하다는 시각적인 결과가 나올 수 있게 지원해야 합니다. 물론 구성원도 재직하는 기간에는 그에 합당한 노력과 자신의 비전을 너무 조직의 가치와 동떨어지지 않는 선에서 관리하는 움직임이 수행되어야 합니다.이러한 관리력은 사내강사로 자신의 업무 노하우를 타인에게 전달하는 연습, 경력기술에 필요한 함축적인 스킬을 상징화할 수 있는 연습으로 진행되어야 합니다.조직입장에서 비용투입이 꺼려할 수 있지만, 구성원에게 투입하는 과정도 하나의 직무강화 DB 구축이 가능합니다. 그 직원이 떠나더라도 학습 결과물을 의무적으로 공유하고, 실행과정에서 직책자와 동료들이 느끼는 보완점을 추후 영입 구성원과 재직자에게 응용해서 프로그램 정례화가 가능하기 때문입니다. | 셀프리더십을 위한 초석 다지기! 상위 과정으로 HRD 방향을 잡아가는 최종 목적지는 '셀프리더십' 공감대를 형성하기 위한 초석입니다. 초석은 기둥 밑에 기초로 받쳐 놓은 돌을 뜻합니다. 셀프리더십은 최근에 나온 용어가 아닌데요. 그만큼 용어의 생명력이 개인의 성장과 조직의 소속이 상충하는 문화에서 더 빛을 발휘하는 지속성이 발현됩니다.사전적 정의를 살펴보면 다음과 같습니다.● Self-leadership : 자율적 리더십 또는 자기 리더십이라고도 하며, 개인이 스스로를 이끄는 리더십을 의미합니다.☞ 출처 .네이버 지식백과. 셀프리더십 .Self-Leadership. (HRD 용어사전, 2010. 9. 6., (사)한국기업교육학회)팔로워 입장에서 자기 자신 스스로가 리더의 입장에서 관리하는 행동으로 이해하는데요, 최근에는 이를 기반으로 슈퍼리더십 형성도 연결된다고 이야기합니다.● Super-leadership : 슈퍼리더십은 리더 육성에 초점을 두고 부하직원들이 셀프리더십을 발휘할 수 있도록 영향력을 행사하는 과정입니다.☞ 출처 .네이버 지식백과. 슈퍼리더십 .Super-leadership. (두산백과 두피디아, 두산백과) 조직문화를 강화하는 것, 직무의 명확한 범위를 설정하는 조직개편의 성공적인 그림을 그리는 핵심이 바로 구성원 본인 마인드와 행동입니다.이를 견고하게 다지기 위해서는 앞서 언급한 셀프리더십이 훈련되어 있고, 소속 조직의 역할과 방향성 명확한 안내가 지원되어야 합니다. 이러한 지원을 바탕으로 서로 측정 가능한 척도를 발견해서 보완하고, 개선하기 위한 새로운 항목을 도출하는 실험도 진행이 가능합니다. | 구성원의 역량 척도를 구분, 실무와 역동성을 강화! 셀프리더십은 구성원의 노력이 절실하지만, 이를 위해서 조직에서도 수행 가능한 여건을 마련해야 합니다. 제도적인 시스템의 안정된 운영을 기반으로 교육 프로세스를 실무와 호흡하면서 진행하는 방향으로 설정해야 합니다. 특히 교육 기획을 위해서는 기존 직무 교육과정, 공통역량 (조직 이해, 가치, 윤리의식 등)의 큰 카데고리에서 세분화를 해야 하는데요. 이것은 쉽게 이식할 수 있는 부분도 없지만, 새로운 것이 현업 업무 타임테이블에서 잘 스며드는게 어렵습니다. 이러한 어려움을 극복하는 과정은 험난하고, 성과 대비 결과로 바로 입증이 어렵기에 담당자와 소속 부서에게는 시련이 있습니다.그러나 !!! 실행으로 긍정적인 방향으로 나아간다면? 아래 모델을 기반으로 확장할 수 있습니다.※ 해당 모델은 글을 작성하는 과정에서 생각한 것이기에 실제 소속 조직/업종/직무 역할범위를 반영하지 못한 샘플링입니다. A: 제도 지원, 직무 난이도 설정 비대면 이전, 대면상황에서 진행하는 오프라인 집합교육 (집체)을 위해 인사제도 접근으로 지원하는 기초적인 움직임입니다. 해당 움직임은 인적/물적 성장 규모에 따라 기본 평가보상을 구성하고 이에 따른 보완점을 복지(현금/비현금)영역으로 접근하는 움직임으로 연결됩니다. 이후 조직의 규모가 사업부 단위 (프로젝트 등) 양적 성장에 따른 상황을 적용하여 조직 KPI 를 통해 구성원 역량과 발전기회를 예측하고 움직일 수 있는 단서를 해석할 수 있습니다.이러한 과정이 없다면, 개인이 조직의 가치관이나 비전을 이해하고 업무와 개인의 업무역량 향상을 위해 어떤 부분이 필요한지 파악하기가 어렵습니다. B : 교육 프로세스, 행동양식 본격적인 육성은 슈퍼리더십에서 연상하는 리더로 불릴만한 핵심인재를 선발하여 관리하는 것과 전문가 영역으로 매니저 역할에 강화하는 구성원도 분류합니다. 이는 개인의 특성에 따라 관리형에 적합하고 일정 규모 이상 네트워크를 통제하고 평가에 더 집중하는데 흥미가 있는 사람에게 적합한 기회를 제공합니다. B-1 에서 언급하는 조직/개인 유형에 접근하는 본인 주도적인 리더십을 발취할 수 있는 판을 깔아주는 것입니다.현장에 더 강한, 실무에 세밀한 부분을 파고 들어가는 탐구형에 호기심이 많은 구성원은 조직의 시스템 관계를 파악하고 이를 어떻게 더 고도화로 끌어갈지 고민하는 과업 기회를 제공합니다. 그것이 곧 자신의 경력에서 업무 리더십으로 조직 리더십과 차이를 보여주는 성과달성에 관심을 갖게 합니다.B-1 구성원 선별, DB : '육성을 통한 역동적인 조직 변화' ☞ 집단 (조직/개인) 유형에 따른 명확한 방향재직 / 복직 구성원에 대한 관심을 갖고, 그들이 리더로 성장하는 훈련을 제공합니다. 현 조직이 아니더라도 리더의 마음을 헤아리고, 그들과 같은 수준에서 바라본다는 공감대가 형성되면 업무 갈등과 미션수행의 난제를 푸는데 도움이 될 것입니다. **B-2 조직 체질 개선: ' 실무 연관성, 현장강화' ☞ 성과달성 연료 (상호신뢰, 보완 노력)**현업 이슈를 반영하는 것은 단순 설문조사 (서베이) 외에도 현장 인터뷰도 있지만요. 직책자 단위 소통과 더불어 현업 특정 직군 및 핵심인력과 중간 허리층의 의견을 수렴합니다. 이를 통해서 현장의 패턴을 이해할 수 있고, 발생할 수 있는 사소한 리스크도 감지하는 일석이조 효과를 거둘 수 있습니다.또한, 조직개편으로 직무이력 관리를 체계적으로 접근하여 개인의 리더십 발휘에서 방향의 혼란함을 최소화할 수 있게 지원해야 합니다. 더불어 업무 절차가 과도하게 보고지향, 수치 일 단위 집중이 전체 목표 수행에서 필요한지 등을 따져서 업무에서 중요하게 접근하는 전사 방향에 불필요한 것을 하나 하나 소거작업을 진행합니다.그런 상황은 자연스럽게 구성원 본인의 역량과 리더십 발휘에 필요한 미션을 발굴하는 시간적 여유와 평가와 보상을 연계하기 위한 직무 상대성을 공감하는 기회도 가질 수 있습니다. | Talent, 타고난 재능을 활용하여 주도적인 업무와 비전 이해! 입사 초기에는 우리가 어떤 재능이 있는지 모를 수 밖에 없습니다. 본인에게 주어진 직무에 따라 자신의 역할과 권한을 파악하는데 시간을 쏟기 때문이죠. 주니어 시기를 지나면 (여기서..대기업과 스타트업이 규정하는 시기 구분이 다르기에 이해 부탁드려요) 과장/차장급으로 가기 위한 움직임이 조직의 기대역할이 큰 직무로 이동해서 자신의 고과에 더 신경을 기울여야 하는지 판단의 시기도 있습니다. 하지만 점차 변화하는 속도가 빠르고, 정년이 문서로 표기한 시기보다 더 빠른 퇴사로 이어지는 상황입니다.그렇기에 자신의 역량을 조직에서도 이를 발굴하는 공통요소로 확장해서 지원이 필요합니다.구성원도 그에 상응한 책임감과 업무성과를 위한 노력을 보여줘야 하고요. 아래 그림으로 이러한 부분을 요약하면, 자신의 재능의 장점을 주어진 직무와 조직의 니즈에 적합한 요소를 찾아서 하나의 빵 반죽으로 구성해야 합니다.맛있는 빵을 굽기 위해 다양한 방법을 연구하고, 실험하는 반복적인 활동이 전개됩니다.최종적으로 리더의 관점에서 조직의 이해관계를 조율하고 방향성을 읽을 수 있는 구성원으로 성장이 가능하다고 생각합니다.셀프리더십은 개인의 성장을 위한 방향지표 외에도 조직에서 주도적인 역할로 강한 영향력을 갖고 있는 사람으로 인식하게 합니다. 제작_김홍석 | 맺음말 . . . 6개월 여정에서 글 하나에 생각을 담아내는 것이 어렵고 힘든 시간 이 주마등처럼 지나갑니다. 그만큼 이전의 업무에서 가치를 발견하지 못한 경험을 다시 회상하는 계기가 되었습니다. 정작 이러한 것들이 경력이나 이력에 방점을 찍어주는 역할로 전환하지 못한 것은 아쉬운 부분으로 마음에 담겨집니다. 그러나 인살롱 활동으로 조금 더 저에게 끌리는 영역이 어떤 것이었는지 깨닫게 해주었습니다. 그동안 글을 제목에서 확인하고, 클릭으로 읽기 과정에 참여해준 모든 분들에게 감사의 마음을 전합니다.