HR앰버서더 5기 S조: 주니어가 묻고, 주니어가 답하는 HR스터디

필자는 2022년 아기(예비)유니콘으로 선정된 t'order(티오더)에서 구 성원들의 꿈을 함께 이루어가고 있는 CultureTeam의 지니(이하'Jiny')이다. 우선 2022년 하반기 필진으로 선정되어 영광이며, 아티클 마다 성심, 성의, 정성 다하여 구독하시는 분들에게 유익한 정보 및 인사이트(insight)를 제공할 예정이다. 조작적 정의 . Operational definition, For - alignment/On the same page .- 기존의 추상적인 개념에 대하여, 보다 세부적으로 경계선을 구분하여 범위 한정 필자는 기초 '개념'의 조작적 정의한 후에 이야기를 나누기 좋아한다. '조작적 정의'란 이해 오차를 사전에 방지하기 위하여 개념에 대하여 범위 또는 송신자가 생각하는 개념을 명확하게 설명하는 것을 의미한다. 예를 들어, '자동차'라는 것에 대하여 예시로 들어보면 우리는 흔히 바퀴 4개를 기반하여 도로 위를 달리는 자동차를 떠올리게 된다. 그러나 사전적 의미로 접근한 후에 '자동차'라는 의미를 떠올리라고 하면 다르게 떠오르게 된다. 네이버 어학사전에서 '자동차'를 검색하게 되면 다음과 같이 정의가 된다. 자동차.自動車/명사. 원동기를 장치하여 그 동력으로 바퀴를 굴려서 철길이나 가설된 선에 의하지 아니하고 땅위를 움직이도록 만든 차, 승용차/ 승합자동차/ 화물 자동차/ 특수 자동차 및 이륜자동차가 있다. ※출처 네이버 어학사전 위의 글을 읽은 후 '자동차'에 대해 연상결과를 다시 묻게 되면, 이륜자동차(?) 및 특수자동차(?) 등에서 혼선이 생기게 될 것이다. 그 혼선의 결과로 오토바이와 포크레인도 자동차에 포함이 되는걸까? 라는 고민을 하게 된다. 각자가 보유하고 있는 지식과 환경에 따라서 상대방이 전달하고자 하는 의미가 왜곡 또는 오해, 전문성이 낮아 보이게 할 수도 있다. 이러한 부분을 방지하기 위한 장치가 바로 조작적 정의이다. 조작적 정의가 잘 이뤄진다면, 핵심 주제에 대한 확실한 인지는 물론, 오해의 소지를 낮추며 보다 깊이 있는 교감과 소통이 이루어질 수 있다고 생각한다.이에 향후 전달하고자 하는 핵심 키워드인 '아기유니콘', '조직문화', 'Culture Signature'에 대하여, 이번 편에서 조작적 정의를 설정하고 시작하고자 한다. 필자도 미생에서 완생을 희망하며 달려가고 있다. 따라서 '조작적 정의'를 한 부분에 대해, 상호 간의 의견이 맞지 않거나 보완이 필요한 부분은 적극적으로 수용하고 피드백, 공감하면서 함께 성장할 예정이다. 아기유니콘이란?- 혁신적 사업모델과 성장성을 검증받은 아기유니콘 기업을 발굴, 글로벌 경쟁력을 갖춘 예비유니콘 기업(기업가치 1천억 이상)※출처 : 2022 아기유니콘200육사업 모집공고 아기유니콘으로 지원 조건은 업력 7년 이내, 누적 투자실적 20억 이상, 100억원 미만의 기업만이 지원이 가능하다. 2022년 현재까지 주로 선정된 기업들은 급성장 중인 스타트업의 경우가 다수이다. 그러다 보니 급성장 과정 속에서 겪게 되는 성장통을 어떻게 조직문화를 기반으로 어떻게 교 류하고 풀어갈 수 있는지에 대해 기술하고자 한다. 조직문화이란?-학문적인 조직문화 .에드거 샤인(Edgar Schein). 조직문화의 아버지라고 불리는 에드거 샤인(Edgar Schein)는 '인위적인 요소', '추구하는 가치', '암묵적 가정'의 3 개층으로 구성된 모델을 설정하고 설명한다.인위적인 요소/인공물 .Artefacts. - 내외부인들이 시각화 또는 표출되어 쉽게 인지를 할 수 있는 것을 의미추구하는 가치.Espoused Values. - 조직의 목표 또는 경영전략, 설립자(Pounder)의 경영철학 등을 의미암묵적 가정.Basic Assumptions. - 명시되지 않았지만, 묵시적으로 공유되고 있는 가치를 의미위의 3가지 요소를 기반하여, 조직문화가 형성된다고 설명하고 있다. Jiny의 조직문화 정의- 필자가 생각하는 조직문화는 '구성원들의 목표(꿈)을 이루어갈 수 있도록 돕는 것' 필자의 조직문화 정의에 대한 배경은 다음의 3가지 요소로 구분한다.상호 간에 목표 의식 공유 요소 . alignment .: 회사(기업) - 리더(중간관리자) / 리더 - 팀원 간에 상호 간에 목표가 일치함을 의미한다. 이는 상호 간에 동기부여를 내재동기 또는 외재동기 중 어느 부문으로 설정하여, 기본 조직문화의 뼈대를 형성한다. 뼈대는 채용의 면접 단계에서 선별하는 기준으로 활용하게 된다. 우리는 흔히 말하는 핵심 가치 또는 Culture-fit이라고 말한다.일하는 방식의 요소 . Communication .: 위의 alignment를 기반하여, Top-down 또는 Button-up으로 이루어질지 확정한 후 진행되는 것을 의미한다. 이는 위임(impowerment ) / 회의, 코칭, 소통 문화 등에 대하여 영향을 끼치게 된다.몰입 예측가능한 요소 . Employee Engagment .: 위의 alignment와 Communication을 기반으로 구성원들의 행동의 근간 또는 예측가능성을 의미한다.위의 개념들은 각 부분별로 기존에 사용하고 있는 부분들을 나만의 방식으로 '조작적 정의'를 확립해 나온 결과물이다. HR에는 정답이 없는 것처럼, 조직문화도 정답은 없지만, 입체적인 현황(업종/규모/환경 등)을 고려하여, 좋은 선택은 있다고 생각한다. Jiny의 Culture Signature이란?- 조직의 소속감 및 정체성 확립하기 위한 문화적 장치 각 조직별로 내외부인을 구분하는 물리적 장치와 문화적 장치들이 있다. 물리적 장치로는 건물의 입출시 사용하는 사원증, 국가별로 사용하는 여권등이 있다. 반면 문화적 장치의 대표적인 예시로는 인사법이다. 군대 내에서는 '충성'이라는 구호를 붙이면서 경례를 한다. 특히 군대는 부대별로 소속감을 결속하기 위하여, 더 높은 기준으로 근무하는 사단은 다른 형태로 구호를 붙인다. 예를 들어 육군 27사단의 경례시 구호로 '충성'이 아닌 '이기자'이다. 해당 부대원은 경례를 할 때 마다, '이기자'를 외치며 27사단 '이기자'부대의 자부심을 고취하는 것이다.현재 필자는 t'culture 프로젝트를 진행하고 있다. t'culture 프로젝트는 재직 중인 t'order의 맞춤형 문화 구축하는 프로젝트이다. 급성장하고 있는 아기유니콘에서 Culture Signature를 기반으로, 구성원 간에 결속력을 강화하기 위한 문화적 장치를 기획하고 실행을 준비하고 있다. t'Culture를 기반으로 내부 결속력을 확보하고, 구성원들의 꿈이 이루어질 수 있는 기반의 토대가 되었다는 이야기를 훗날 듣길 고대 해본다.끝으로 이 글을 읽고 있는 독자들에게 '여러분의 사내 Culture Signature는 무엇인가요?'의 질문을 남기며, 오늘의 이야기를 마무리하고자 한다.

대기업에서 팀장으로 4년째 근무 중인 이모(41)씨는 페이스북에서 팀원의 글을 발견하고 친구 신청을 했지만, 끝내 수락을 받지 못했다. 내심 섭섭했지만, 업무와 관련 있는 일도 아니었기에 그냥 넘어갔다. 최근 다른 팀에 있는 동기에게서 "후배를 좀 살살 다뤄라. 너희 팀원이 얼마 전 페이스북에 팀장에게 억울하게 혼나서 기분이 좋지 않다는 내용의 게시물을 올렸다"는 말을 듣는 순간 뒤통수를 한 대 맞은 것처럼 멍해졌다. 🙂.caption id="attachment.17530" align="aligncenter" width="452". 직장 내 세대간의 갈등./caption. 직장 내 세대갈등의 현주소2020년 대한상공회의소가 조사한 ‘직장 내 세대갈등과 기업문화 종합 진단 보고서’에 따르면 직장인 10명중 6명은 세대갈등을 느낀다고 한다. 세대 갈등에 대해서도 4050 세대는 덤덤한 반면에, 2030 세대는 업무를 처리함에 있어서 불편하고 답답함을 느끼는 것으로 나타났다.세대별 직장의 의미는 어떤 차이가 있을까? 4050 세대는 직장은 경제고속성장 세대로 야근, 주말 특근이 기본이라고 생각하고, 직장내 인간관계와 연줄이 중요하다고 생각하며 말 안해도 다 알아주길 기대(고맥락 문화)하고 있다. 반면, 2030 세대는 평생직장이라는 개념이 낮고, 온라인 관계가 더 익숙하며 솔직하게 말로 해야 한다고 생각(저맥락 문화)하고 있다..caption id="attachment.17551" align="aligncenter" width="1000". 직장내 세대차이에 대한 체감도 및 업무 부정적 영향도 / 출처: 대한상공회의소, 2020.04./caption.그럼, 구체적으로 세대갈등에 대한 인식 차이는 어떤 것이 있을까? 첫째, 일이 남아 있을 경우에는 남아서라도 끝내야 한다는 윗세대와 일도 중요하지만 워라벨도 해야 한다는 아랫세대와의 갈등이 있다. 즉, 의무중심으로 생각하는 윗세대와 귄리중심으로 생각하는 아랫세대 충돌이라고 할 수 있다. 둘째, 코로나19로 인해서 지금은 많이 줄어 들었지만 직장생활에서 자주 하는 회식문화이다. 회식에 대해서는 윗세대와 아랫세대 모두 재미 없는 것에 공감하지만, 윗세대는 재미없지만 조직원 간의 소통을 위해서 필요하는 ‘계륵’이라고 생각하는 반면, 아랫세대는 팀빌딩도 필요하지만 ‘의전의 연속’인 회식이 어떻게 소통이 되는지에 의문을 가지고 있다. 마지막으로, 업무 지시에 대한 불명확성을 이야기 하고 있다. “이걸 왜 하는지 어떻게 할지 스스로 생각해 보고, 보고서 작성해야지. 보고서 구성, 글자 크기까지 물어보는데 한숨이 나와서 차라리 나 혼자 하는 게 낫겠다” 라고 생각하는 윗세대와, “불명확한 지시에 물어보면 짜증내고, 그냥 하면 왜 멋대로 했다고 화내는 것에 딜레마에 빠진다고” 말하는 아랫세대와 갈등이 심화되고 있다.그럼, 이런 세대간의 갈등 원인은 무엇일까? 첫째는 조직 구성원들의 성향이 집단주의에서 개인주의로 변화되었다는 것이다. 윗세대 눈에는 공동체의식이 부족한 ‘요것들’의 팔로워십 부족하다고 인식하고, 아랫세대는 비합적이고 말 안 통하는 ‘꼰대들’의 리더십 부족이라고 생각하고 있다. 둘째는 개인의 갈등으로만 남겨두는 조직에 있다. ‘바뀐 구성원’을 담아내지 못하는 ‘바뀌지 않는 조직’에 있다는 것이다. 조직내 조사결과 조직구조를 형성하는 합리성, 역동성, 공정성, 개방성, 자율성 등이 평균 50점이 되지 않는 낮은 평가 결과가 나왔다. 이는 업무 역할과 프로세스 등이 모호해 개인 간 갈등이 생기고, 혁신과 학습이 부족하니 리더가 환경변화에 뒤처지는 것으로 분석된다.[caption id="attachment_17544" align="aligncenter" width="986"] 세대갈등 측정을 위한 조직구조 조사 결과 / 출처: 대한상공회의소, 2020.04./caption. 이런 세대갈등을 해결할 수 있는 방법은 없을까? 세대갈등 변화를 위한 몇가지 제언을 한다면, 우선은 세대갈등은 조직 경쟁력을 저해하는 ‘트로이목마’ 라고 인식할 필요가 있다. 과거에는 ‘조직이 있어야 내가 있다’, ‘답답해도 상사가 시키는데…’라는 생각에서, ‘조직에 대한 무한 신뢰 하는지?’, ‘효율적이고 합리적일 수는 없는지?’를 생각해봐야 한다. 또한 ‘비슷비슷한 기업문화’, ‘정보가 제한적인 사회’, ‘평생 고용에 대한 신뢰’, ‘Local에 머무는 시선’에서, ‘기업문화 차별화’, ‘평판 사회’, ‘평생 고용에 대한 낮은 기대’, ‘Global 기업과의 경쟁’ 등을 생각해 봐야 한다. 따라서 적당히 머무는 조직, 성장할 곳을 향해 인재가 떠나는 조직에서 조직원의 몰입을 끌어내는 조직, 사람이 성장을 위해 모이는 조직으로 만들 필요가 있다. 두번째는 전반적인 조직체계 정비가 필요하다. 즉, ‘가족’ 같은 회사에서 ‘프로팀’ 다운 회사로 체계 정비가 필요하다. 그렇게 함으로써 공동의 목표의식을 통해 팀의 성과와 나의 성장이 같은 것으로 인식하고, 명확한 역할과 책임을 통해 조직내 감독, 코치, 선수 포지션 별 역할을 명확히 할 필요가 있다. 또한 공정한 평가를 통해서 성과에 따른 보상와 체계적인 교육을 통해 단계별 표준화된 훈련 프로그램이 필요하다.[caption id="attachment_17538" align="aligncenter" width="400"]유재석 유재석의 7가지 소통법./caption.**하나. '앞'에서 할 수 없는 말이라면, '뒤'에서도 하지 마라.**칭찬에 발이 달렸다면, 험담에는 날개가 달려있으니, 상대가 앞에 없더라도 허물은 덮어주고 칭찬은 자주하라.둘. '말'을 독점하면, '적'이 많아진다.'굿 토커(good talker)'를 완성시키는 것은 아이러니하게도 '굿 리스너(good listener)'가 되는 것이다. 말을 독점하는 사람은 타인을 배려할 줄 모르는 사람이다.**셋. '귀'를 훔치지 말고 '가슴'을 흔드는 말을 해라.**상대방의 귀를 솔깃하게 하는 말보다는 상대에게 정말 필요하면서도 마음에 남는 말을 해라.**넷. 내가 '하고' 싶어 하는 말보다, 상대방이 '듣고' 싶은 말을 해라.**상대방의 입장에서 말을 하자. 상대방이 답정너(답은 정해져 있고 넌 대답만 하면 돼) 같이 굴어도, 못이기는 척 상대가 원하는 말을 해주자.**다섯. 말을 '혀'로만 하지 말고, '눈'과 '표정'으로 말해라.**비언어적 요소는 매우 중요하다. 사람에 대한 이미지는 언어적인 요소보다는 시각적인 요소에 의해 좌우된다.**여덟. 입술의 '30초'가 마음의 '30년'이 된다.**학교나 군대, 회사 등 여러 사람들이 관계를 맺는 조직에서 빚어지는 갈등의 가장 큰 원인이 '말'이다. 내가 뱉은 말 한마디가 누군가의 인생을 바꾸어 놓을 수 있다는 것을 항상 기억하라.**일곱. '혀'를 다스리는 것은 나지만, 내뱉어진 '말'은 나를 다스린다.**말은 항상 신중하게 하라. 당신이 뱉은 말은 곧 당신의 그릇과 인격을 나타낸다. 마무리 모 기업에서 인간관계와 소통에 대해서 강의한 적이 있다. 강의 중간에 소통과 불통에 대한 사례를 실습을 통해서 함께 나눈 적이 있었다. 그런데, 많은 교육생들이 자신은 소통을 잘 하고 있는데, 상대방이 받아들일 태도(자세)가 안 되어 있음을 지적하였다. 무엇이 서로 '동사(社)이몽' 이 된 것인가?어쩌면, 자신은 소통을 하고 있다고 생각하는데 그것이 아마도 일방적인 소통이 아니었을까? 코로나19로 인해서 대면보다는 비대면이 더욱 익숙한 요즘. 상대방의 얼굴과 눈빛을 보기 보다는 빠른 시간 내에 업무에 대한 과제만을 일방적으로 통보하지 않았을까 짐작해 본다.소통은 하루 아침에 쉽게 되지는 않을 것이다. 그래서 소통에 관련된 수많은 책들이 나와 있다. 직장생활을 하면서 소통을 잘 하려면 아래와 같은 3가지를 실천해 보기 바란다. 🙂첫째, 꾸임 없이 솔직하고 진실을 말하라 (리더는 진실을 말할 수 있는 분위기 조성 필요) 둘째, 유쾌하지 않은 대화도 즐기는 법을 배워라 셋째, 다양한 사람들과 인간관계를 갖기 바란다

이번 스터디 살롱은?

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