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녕하세요, **비즈니스를 이해하는 HR전문가**로 성장하고 있는 김문규 입니다.어느덧 8월의 끝자락이네요. 비가 많이 온 습한 여름인 기억이 강합니다.개인적으로는 힘든 8월이었습니다. 운동하다가 무릎 수술을 한지 이제 10일 정도 된 것 같습니다. 모두들 건강 챙기시길 바라겠습니다.오늘은 HR의 길, **HR's work journey (인사의 여정)** 이

안녕하세요, 비즈니스를 이해하는 HR전문가로 성장하고 있는 김문규 입니다.어느덧 8월의 끝자락이네요. 비가 많이 온 습한 여름인 기억이 강합니다.개인적으로는 힘든 8월이었습니다. 운동하다가 무릎 수술을 한지 이제 10일 정도 된 것 같습니다. 모두들 건강 챙기시길 바라겠습니다.오늘은 HR의 길, HR's work journey (인사의 여정) 이라고 이름 붙인 파트 중 **"목표기반 업무수행"**에 대해서 적으려 합니다.③ 목표 기반 업무 수행이 왜 중요한지, 어떤 개념에서 출발하는지를 알아야 합니다.**1. MBO란?**목표 기반 업무 수행은 MBO(

management by objectives), 목표에 의한 관리를 해야 한다는 경영철학으로 1950년대 피커 드러커가 지식근로자를 관리하기 위해 제안한 개념인데요. 쉽게 설명드리면 목표를 정해주면 지식근로자가 자발성과 능동성을 발휘하여 그 목표를 달성하기 위해 업무를 수행한다는 내용입니다. 피터 드러커는

MBO

에서

‘

목적

’

과

‘

자기통제

’

를 강조했는데요

. MBO

의 핵심 개념은

‘

Jointly Plan,

Individually Act,

Jointly Control’로 말할 수 있습

니다

. 즉, **'함께, 같이'**라는 가치를 강조합니다. 같이 계획을 세우고, 자율적으로 행동하며, 목표를 달성하기 위해 잘하고 있는 지를 같이 살펴본다는 뜻입니다.

그런데 어느 순간 자기 통제는 사라져버리고

, ‘

목적

’(

의미

)

은 잊은 채

‘

목표

’(

숫자

)

에 집착하게 되었습니다

. 이러한 목표에 대한 집착이 오늘날 잘못된 KPI관리 방식으로 자리 잡으면서 많은 사람들이 MBO와 KPI 개념을 혼용하고 있다고 생각합니다.

책이나 여러 콘텐츠에서 MBO에 대한 정의나 설명이 조금씩 다른 경우가 있습니다. 제 경험에 비추어 볼 때 MBO, KPI, OKR은 동등한 개념이 아닙니다. KPI와 OKR은 MBO를 구현하는 하위 개념의 방법론이라고 생각합니다. KPI, OKR 뿐만 아니라 흔히 알고 있는 BSC나 SMART도 MBO의 하위 개념이라고 생각합니다. 이러한 방법론을 HR영역으로 끌어오면서 조직문화, 경영방식, 직무와 직군, BM에 따라 적절한 방법론을 선택하여 그 회사만의 목표 관리 방법론을 도입 운영하고 있습니다. HR에서는 운영하고 있는 방식이 회사에 적절한 지를 구성원들과 끊임없이 소통 및 개선하면서 조직의 성장과 성과를 이끄는 역할을 하고 있는거죠.
2.KPI란?

회사에서는 목표가 있어야 성과의 정도를 알 수 있습니다. MBO의 올바른 수행을 위해 우리나라의 많은 기업들이 KPI(

Key Performance Indicator)라는 방법론을 도입하고 있습니다. 그럼 KPI는 무엇일까요? KPI는 크게 조직관점과 개인관점으로 나누어 집니다. 조직관점의 KPI를 조직KPI라고 부를 수 있는데요. 조직KPI는 전사의 목표를 나타내는 전사KPI와 각 사업부와 같이 큰 조직의 조직KPI로 구분됩니다. 둘 다 정량적으로 성과를 측정할 수 있는 '달성률'이나 '진행률'과 같이 목표 대비 어느 정도의 성과를 내었는지 판단하는 일종의 계기판 역할을 합니다. 보통 1년이라는 기간동안 달성 가능한 목표를 측정 가능하도록 설정한 후, 각각의KPI의 가중치를 우선순위에 따라 정하고 해당 KPI의 정의와 산정방식 (영업이익률 = 영업이익/매출 등)을 작성하여 해당년도의 목표 대비 결과를 보는 방식입니다. 반면 개인관점의 KPI는 평가의 근거로 활용됩니다. 개인의

핵심성과지표를 설정해서 업적평가,역량평가,성과평가와 같은 이름의 평가를 진행할 때 개인의 역할 대비 실제 KPI 달성 정도로 활용합니다.
3.OKR이란?OKR은 MBO를 수행할 수 있는 방법론 중 하나로 인텔의 앤디 그로브에 의해 발전했고 구글에서 존 도어가 도입한 이후 우리나라에도 2018년 전후로 많이 알려져 도입, 운영되고 있습니다. OKR은 ‘Objective : 목표’와 ‘Key Result : 핵심결과’로 구성되어 있습니다. OKR의 구조는 하나의 ‘O(목표)’를 여러 개의 ‘KR(중요한 달성지표)’로 구분 작성하는 형식을 가지고 있습니다. O는 영역과 방향을 잡아주는 역할로 회사의 미션에 입각하여 설정합니다. 보통의 경우 전사O가 설정되면 전사O를 달성하기 위한 각 조직의 O를 설정하는 방식으로 진행이 됩니다. KR은 핵심결과를 나타내는 지표로 KPI와 비슷한 성격의 정량적 지표와 더불어 정성적 지표도 활용됩니다. 다만 최대한 정량적으로 설정하도록 가이드를 주고 있습니다. KPI와의 차이점은 특정 지표뿐 만 아니라 구체적인 행동 양식이 문장 형태로 기재된다는 것입니다. 예를 들어 O를 'TOP Tier 회사가 되기 위해 고객 만족을 실천한다'라고 설정하였다면 KR은 '제품 불랑률'이라는 특정 지표 설정에 그치지 않고, '불량률 0% 달성을 위해 일주일에 3회 현장 방문 한다' 라는 지표+행동양식의 형태로 설정합니다.4. KPI와 OKR의 차이점 (아래 5가지 구분은 나무위키를 참고하였고, 추가적으로 제 경험을 작성었습니다) (1) 운영주기 : KPI는 보통 1년 단위로 운영하는 반면 OKR은 통상적으로 3개월 분기단위로 운영합니다. 제가 경험한 중견기업에서는 KPI방식으로 목표 수행을 하였고, 1년이라는 시간 동안 목표에 대한 피드백 또는 수정을 할 수 있는 별도의 시간이 마련되어 있지 않았습니다. 하여 상급자의 1회성 평가로 피드백이 끝나는 경우가 대부분이었습니다. 대기업에서는 KPI를 운영하면서 상시성과관리를 중요시 하였고, 상시성과관리가 가능한 시스템을 갖추고 있었습니다. 리더와의 합의에 따라 목표를 수정하거나 목표를 변경할 수 있었습니다. 또한 분기에 한 번씩 목표수행을 하면서 어려운 점은 없는지 피드백을 받는 등 상향식 및 하향식을 적절히 조화한 관리 방식을 가지고 있었습니다. 추가로, 제가 경험한 스타트업은 설립 이후 목표관리를 하지 않았던 조직이었는데요, 이 곳에서는 OKR을 도입 운영하였습니다. OKR 운영은 3개월 단위로 운영하였고, 조직 특성에 따라 6개월 단위로 운영하기도 하였습니다. OKR의 운영주기도 중요했지만 실질적으로 얼만큼 피드백을 하였는지도 중요하였습니다. 월요일에는 우선순위를 고려한 계획미팅, 금요일에는 결과미팅(한 주동안 어떤 것을 하였는가) 공유하는 시간을 별도로 가졌습니다. 기억에 남는 활동은 OKR 건전성(녹색불, 노란불, 빨간불)을 팀 단위로 공유하는 것이었는데요. 업무적으로 필요한 것을 리더에서 요청도 상시로 할 수 있었습니다.(2) Flow: KPI는 하향식(Top-down) 흐름을, OKR은 상향식(Bottom-up) 흐름을 기본으로 합니다. KPI는 대표이사 → 부서장 → 팀장 순서로 목표가 하달되며, 그 목표를 달성하기 위해 개인별 목표를 설정하는 순으로 진행이 됩니다. OKR은 상향식 흐름을 기본으로 하고, 분기별로 본인의 직무 레벨에 따라 OKR을 설정합니다. 본인의 직급 또는 직무 레벨을 기대수준으로 정의하고 기대수준에 따른 목표를 설정합니다. 이 목표는 개인이 먼저 고민한 후 적게는 1개, 많게는 7개 정도(보통 3~4개)의 OKR을 설정합니다. 개인이 설정한 OKR은 리더와의 1:1 미팅을 통해 피드백을 받습니다. 리더의 피드백을 참고하여 스스로 다시 설정을 하는 과정을 갖습니다. 이렇듯 충분한 커뮤니케이션이 선행되어야 양질의 목표를 세울 수 있는데요,

피터 드러커가 MBO라는 경영철학을 이야기 하였을 때 '목표'와 '자기 통제'를 강조했던 것처럼 KPI이든, OKR이든 하향식과 상향식의 밸런스를 맞추어 가는 것이 필요하다고 생각합니다.
(3) Feedback : 통상적으로 KPI는 연 3회(목표수립, 중간점검, 결과) 피드백 일정을 갖고, OKR은 주 2회, 월 8회, 분기 24회, 연 100회 등 훨씬 많은 피드백 시간을 갖습니다. 다만 KPI를 운영했던 대기업/중견기업도 최신화의 오류(최근 모습만으로 평가하는 것)와 같이 1회성 연말평가의 약점을 보완하기 위해 상시 피드백을 확대하고 있습니다. 또한 스타트업에서는 상대적으로 자율적인 피드백을 많이 하고 있습니다. 다만 OKR 운영에서 너무 많은 피드백은 본업에 집중하고 몰입할 수 있는 시간을 오히려 많이 잡아먹기도 합니다. 잦은 피드백은 분명 좋으나 구성원이 몰입할 수 있는 환경 조성을 위한 유연한 운영이 반드시 필요합니다. (4) 목적/목표: KPI는 목표 달성 자체를 목적으로 갖지만, OKR은 목표 달성 뿐만 아니라 달성 과정에서의 성장을 목적으로 합니다. KPI에서 목표 달성이 중요하기에 달성하기 쉬운 목표를 설정하려는 경향이 생기게 되고, OKR은 충분히 도전적인 목표를 잡기 때문에 달성 가능성이 낮습니다.

추가적으로

KPI는 ‘why’를 설명해주지 않습니다. KPI를 달성하라고 만 알려주는 소통이 대부분입니다. 그러나 공유하는 문화가 활성화된 회사에서는 KPI를 설정한 사유도 구성원들에게 잘 공유해주기도 합니다. 반드시 KPI가 'why'를 설명해주지 않는 것은 아니지만, 보통 폐쇄적으로 운영되는 KPI특성을 말씀드리는 겁니다. 일부 리더들만 영업 비밀처럼 알고 있고 대부분의 사람들은 다른 조직 또는 옆 동료의 KPI가 무엇인지도 잘 알지 못합니다. 반면 OKR은 전사적으로 공유되는 게 원칙입니다. 서로의 목적/목표가 무엇인지 알기 때문에 조직을 한 방향으로 이끌 수 있고 조직 간 협업을 강화할 수 있다는 특성이 있습니다.
(5) 달성 가능성:

KPI는 전략적인 목표도 있지만, 조직이 유지되기 위해 관리해야 하는 많은 지표들이 포함되어 있습니다. 어쩌면 KPI에는 루틴한 업무에 관한 지표들이 OKR보다 훨씬 더 많을 수 있습니다. 100% 달성을 기본으로 하는 KPI와 달리, OKR은 도전을 강조하기 때문에 7~80%만 달성해도 잘한 것이라고 판단한다는 차이점이 있습니다.

OKR은 조직이 존재하는 이유인 미션과 Align이 되도록 설정합니다. 도전적인 설정을 극단적으로 해석하시는 분들은 OKR에서는 늘 해오던 업무와 관련된 목표는 설정하지 않아야 한다고 이야기합니다. 그래서 과정 관리가 더 중요해집니다. 달성률을 점검하기보다 리더가 무엇을 도와줘야 할지 지원과 지지가 뒤따라야 합니다.
5. 글을 마치며KPI과 OKR에 중복해서 나타나는 지표도 분명히 있습니다. 어느 하나가 있다고 나머지 하나를 없애야 하는 관계는 아니라고 생각합니다. 왜냐하면 가장 큰 이유는 평가입니다. OKR은 평가가 목적이 아닙니다. OKR은 성과의 과정을 관리하는 게 목적이고, KPI는 성과의 결과를 평가하는데 치우쳐져 있습니다. KPI도 원래 의도에는 과정 관리가 있었지만 현실적으로는 그렇지 않은 경우가 많기 때문입니다. 그래서 기존의 KPI처럼 OKR의 달성도를 가지고 더하기, 빼기, 곱하기, 나누기 해서 성과평가를 하시면 구성원들에게 큰 혼란을 야기할 수 있습니다. OKR은 평가의 참고자료는 될 수 있겠지만, 평가 그 자체로 운영되면 점점 도전적이지 않은 목표를 세우게 되고 기존의 KPI처럼 변질될 수밖에 없습니다. 제가 경험한 가장 큰 챌린지는 'OKR을 기반으로 도전적으로 1년 동안 업무 수행을 하였는데, KPI로 개인을 평가를 하는 것이 맞는가?' 라는 것이었습니다. OKR 난이도에 따라 KPI를 거의 달성하지 못한 구성원들이 있었고, 이 구성원들을 어떻게 평가하는 것이 맞는가? 라는 문제가 있엇습니다. 이러한 운영의 어려움이 있기 때문에 OKR 도입은 신중해야 합니다.

OKR을 단순한 평가를 위한 성과관리제도가 아니라 조직의 문화를 바꾸는 도구로 써야 혼란이 적습니다. 개인적으로 OKR을 이용해 평가를 한다면 할 수 있다고 생각합니다. KPI와 OKR를 동시에 운영한다는 것은 쉽지 않기 때문인데요. 정확하게 일상적인 KR과 도전적인 KR을 구분하고 측정 가능한 구조를 가진다면 목표 대비 성과를 판단하는 데 문제가 없을 것입니다.

다만 외부 HR담당자 분들하고 소통할 때 이렇게 OKR로 평가를 한다고만 전달한다면 'OKR은 평가도구가 아닌데 잘못 사용하고 있군!' 과 같이 생각할 수 있다는 점을 알아야 합니다. 기본적인 방법론은 이러이러하지만, 회사의 특성을 고려해서 이렇게 운영하고 있다고 소통하시는 것을 추천 드립니다.
**HR 조직은 어떻게 목표를 수립하고 업무를 수행할지, 어떻게 동기부여를 이끌어 역량을 키우고 성장을 이끌어 낼 지 등의 고민을 하는 조직입니다. 이러한 HR의 고민의 결과가 회사와 구성원의 성과와 성장을 만든다면 그 순간이 가장 뿌듯한 순간일 것 같습니다.**지금까지 제가 경험한 것을 바탕으로 설명을 드렸는데요, 실제 회사의 특성이 반영된 운영 방식을 기준으로 작성한 글이기 때문에 이론적인 방식과 차이가 날 수 있는 점 참고 부탁드립니다. 결국 목표 기반 업무수행의 방법론은 정해진 답이 없습니다. 다만 상시적으로 전략에 따라 목표를 수정할 수 있는가? 상시적으로 리더와 피드백을 주고 받을 수 있는가? 이 2가지 질문에 답할 수 있는 것이 중요하다고 생각합니다. 결론적으로 KPI와 OKR은 본질적으로 MBO를 구현하기 위한 방법론이지만, 운영방식 등 차이점이 많기에 OKR 도입을 고려하는 HR담당자분들이 많이 있으실 거라 생각합니다. KPI를 운영하면서도 목적과 이유를 구성원들과 소통하고, 도전적인 목표를 지향하고, 방법에 자율성을 주고, 전사적으로 서로의 목적/목표를 공유하고 있다면 OKR을 굳이 도입할 필요가 없습니다. 반대로 OKR을 운영한다고 하면서 100% 달성해야 하는 목표를 위에서 하달하고, 다른 조직이나 동료의 OKR을 서로 볼 수 없게 운영 한다면 기존의 KPI에서 양식만 바꾼 것에 불과하다고 생각합니다. 오늘은 '인사의 여정'에서 ③목표기반 업무수행에 대해 말씀드렸습니다. 다음 글에서는 **"평가"**에 대한 저의 생각을 적어보도록 하겠습니다. 항상 저의 글이 부족하다고 생각합니다. 건설적인 피드백과 커뮤니케이션은 언제든 환영입니다! 감사합니다. 행복한 하루 되세요!

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management by objectives), 목표에 의한 관리를 해야 한다는 경영철학으로 1950년대 피커 드러커가 지식근로자를 관리하기 위해 제안한 개념인데요. 쉽게 설명드리면 목표를 정해주면 지식근로자가 자발성과 능동성을 발휘하여 그 목표를 달성하기 위해 업무를 수행한다는 내용입니다. 피터 드러커는

MBO

에서

‘

목적

’

과

‘

자기통제

’

를 강조했는데요

. MBO

의 핵심 개념은

‘

Jointly Plan,

Individually Act,

Jointly Control’로 말할 수 있습

니다

. 즉, **'함께, 같이'**라는 가치를 강조합니다. 같이 계획을 세우고, 자율적으로 행동하며, 목표를 달성하기 위해 잘하고 있는 지를 같이 살펴본다는 뜻입니다.

그런데 어느 순간 자기 통제는 사라져버리고

, ‘

목적

’(

의미

)

은 잊은 채

‘

목표

’(

숫자

)

에 집착하게 되었습니다

. 이러한 목표에 대한 집착이 오늘날 잘못된 KPI관리 방식으로 자리 잡으면서 많은 사람들이 MBO와 KPI 개념을 혼용하고 있다고 생각합니다.

책이나 여러 콘텐츠에서 MBO에 대한 정의나 설명이 조금씩 다른 경우가 있습니다. 제 경험에 비추어 볼 때 MBO, KPI, OKR은 동등한 개념이 아닙니다. **KPI와 OKR은 MBO를 구현하는 하위 개념의 방법론이라고 생각합니다.** KPI, OKR 뿐만 아니라 흔히 알고 있는 BSC나 SMART도 MBO의 하위 개념이라고 생각합니다. 이러한 방법론을 HR영역으로 끌어오면서 조직문화, 경영방식, 직무와 직군, BM에 따라 적절한 방법론을 선택하여 그 회사만의 목표 관리 방법론을 도입 운영하고 있습니다. **HR에서는 운영하고 있는 방식이 회사에 적절한 지를 구성원들과 끊임없이 소통 및 개선하면서 조직의 성장과 성과를 이끄는 역할을 하고 있는거죠.**
**2.KPI란?**

회사에서는 목표가 있어야 성과의 정도를 알 수 있습니다. MBO의 올바른 수행을 위해 우리나라의 많은 기업들이 KPI(

Key Performance Indicator)라는 방법론을 도입하고 있습니다. **그럼 KPI는 무엇일까요? KPI는 크게 조직관점과 개인관점으로 나누어 집니다.** 조직관점의 KPI를 조직KPI라고 부를 수 있는데요. 조직KPI는 전사의 목표를 나타내는 전사KPI와 각 사업부와 같이 큰 조직의 조직KPI로 구분됩니다. 둘 다 정량적으로 성과를 측정할 수 있는 '달성률'이나 '진행률'과 같이 목표 대비 어느 정도의 성과를 내었는지 판단하는 일종의 계기판 역할을 합니다. 보통 1년이라는 기간동안 달성 가능한 목표를 측정 가능하도록 설정한 후, 각각의KPI의 가중치를 우선순위에 따라 정하고 해당 KPI의 정의와 산정방식 (영업이익률 = 영업이익/매출 등)을 작성하여 해당년도의 목표 대비 결과를 보는 방식입니다. 반면 개인관점의 KPI는 평가의 근거로 활용됩니다. 개인의

핵심성과지표를 설정해서 업적평가,역량평가,성과평가와 같은 이름의 평가를 진행할 때 개인의 역할 대비 실제 KPI 달성 정도로 활용합니다.
**3.OKR이란?**OKR은 MBO를 수행할 수 있는 방법론 중 하나로 인텔의 앤디 그로브에 의해 발전했고 구글에서 존 도어가 도입한 이후 우리나라에도 2018년 전후로 많이 알려져 도입, 운영되고 있습니다. OKR은 ‘Objective : 목표’와 ‘Key Result : 핵심결과’로 구성되어 있습니다. OKR의 구조는 하나의 ‘O(목표)’를 여러 개의 ‘KR(중요한 달성지표)’로 구분 작성하는 형식을 가지고 있습니다. O는 영역과 방향을 잡아주는 역할로 회사의 미션에 입각하여 설정합니다. 보통의 경우 전사O가 설정되면 전사O를 달성하기 위한 각 조직의 O를 설정하는 방식으로 진행이 됩니다. KR은 핵심결과를 나타내는 지표로 KPI와 비슷한 성격의 정량적 지표와 더불어 정성적 지표도 활용됩니다. 다만 최대한 정량적으로 설정하도록 가이드를 주고 있습니다. **KPI와의 차이점은 특정 지표뿐 만 아니라 구체적인 행동 양식이 문장 형태로 기재된다는 것입니다.** 예를 들어 O를 'TOP Tier 회사가 되기 위해 고객 만족을 실천한다'라고 설정하였다면 KR은 '제품 불랑률'이라는 특정 지표 설정에 그치지 않고, '불량률 0% 달성을 위해 일주일에 3회 현장 방문 한다' 라는 **지표+행동양식**의 형태로 설정합니다.**4. KPI와 OKR의 차이점 (아래 5가지 구분은 나무위키를 참고하였고, 추가적으로 제 경험을 작성었습니다)** **(1) 운영주기 : KPI는 보통 1년 단위로 운영하는 반면 OKR은 통상적으로 3개월 분기단위로 운영합니다.** 제가 경험한 중견기업에서는 KPI방식으로 목표 수행을 하였고, 1년이라는 시간 동안 목표에 대한 피드백 또는 수정을 할 수 있는 별도의 시간이 마련되어 있지 않았습니다. 하여 상급자의 1회성 평가로 피드백이 끝나는 경우가 대부분이었습니다. 대기업에서는 KPI를 운영하면서 상시성과관리를 중요시 하였고, 상시성과관리가 가능한 시스템을 갖추고 있었습니다. 리더와의 합의에 따라 목표를 수정하거나 목표를 변경할 수 있었습니다. 또한 분기에 한 번씩 목표수행을 하면서 어려운 점은 없는지 피드백을 받는 등 상향식 및 하향식을 적절히 조화한 관리 방식을 가지고 있었습니다. 추가로, 제가 경험한 스타트업은 설립 이후 목표관리를 하지 않았던 조직이었는데요, 이 곳에서는 OKR을 도입 운영하였습니다. OKR 운영은 3개월 단위로 운영하였고, 조직 특성에 따라 6개월 단위로 운영하기도 하였습니다. OKR의 운영주기도 중요했지만 실질적으로 얼만큼 피드백을 하였는지도 중요하였습니다. 월요일에는 우선순위를 고려한 계획미팅, 금요일에는 결과미팅(한 주동안 어떤 것을 하였는가) 공유하는 시간을 별도로 가졌습니다. 기억에 남는 활동은 OKR 건전성(녹색불, 노란불, 빨간불)을 팀 단위로 공유하는 것이었는데요. 업무적으로 필요한 것을 리더에서 요청도 상시로 할 수 있었습니다.**(2) Flow: KPI는 하향식(Top-down) 흐름을, OKR은 상향식(Bottom-up) 흐름을 기본으로 합니다.** KPI는 대표이사 → 부서장 → 팀장 순서로 목표가 하달되며, 그 목표를 달성하기 위해 개인별 목표를 설정하는 순으로 진행이 됩니다. OKR은 상향식 흐름을 기본으로 하고, 분기별로 본인의 직무 레벨에 따라 OKR을 설정합니다. 본인의 직급 또는 직무 레벨을 기대수준으로 정의하고 기대수준에 따른 목표를 설정합니다. 이 목표는 개인이 먼저 고민한 후 적게는 1개, 많게는 7개 정도(보통 3~4개)의 OKR을 설정합니다. 개인이 설정한 OKR은 리더와의 1:1 미팅을 통해 피드백을 받습니다. 리더의 피드백을 참고하여 스스로 다시 설정을 하는 과정을 갖습니다. 이렇듯 충분한 커뮤니케이션이 선행되어야 양질의 목표를 세울 수 있는데요,

피터 드러커가 MBO라는 경영철학을 이야기 하였을 때 '목표'와 '자기 통제'를 강조했던 것처럼 **KPI이든, OKR이든 하향식과 상향식의 밸런스를 맞추어 가는 것이 필요하다고 생각합니다.**
**(3) Feedback : 통상적으로 KPI는 연 3회(목표수립, 중간점검, 결과) 피드백 일정을 갖고, OKR은 주 2회, 월 8회, 분기 24회, 연 100회 등 훨씬 많은 피드백 시간을 갖습니다.** 다만 KPI를 운영했던 대기업/중견기업도 최신화의 오류(최근 모습만으로 평가하는 것)와 같이 1회성 연말평가의 약점을 보완하기 위해 상시 피드백을 확대하고 있습니다. 또한 스타트업에서는 상대적으로 자율적인 피드백을 많이 하고 있습니다. 다만 OKR 운영에서 너무 많은 피드백은 본업에 집중하고 몰입할 수 있는 시간을 오히려 많이 잡아먹기도 합니다. **잦은 피드백은 분명 좋으나 구성원이 몰입할 수 있는 환경 조성을 위한 유연한 운영이 반드시 필요합니다.** **(4) 목적/목표: KPI는 목표 달성 자체를 목적으로 갖지만, OKR은 목표 달성 뿐만 아니라 달성 과정에서의 성장을 목적으로 합니다.** KPI에서 목표 달성이 중요하기에 달성하기 쉬운 목표를 설정하려는 경향이 생기게 되고, OKR은 충분히 도전적인 목표를 잡기 때문에 달성 가능성이 낮습니다.

추가적으로

KPI는 ‘why’를 설명해주지 않습니다. KPI를 달성하라고 만 알려주는 소통이 대부분입니다. 그러나 공유하는 문화가 활성화된 회사에서는 KPI를 설정한 사유도 구성원들에게 잘 공유해주기도 합니다. 반드시 KPI가 'why'를 설명해주지 않는 것은 아니지만, 보통 폐쇄적으로 운영되는 KPI특성을 말씀드리는 겁니다. 일부 리더들만 영업 비밀처럼 알고 있고 대부분의 사람들은 다른 조직 또는 옆 동료의 KPI가 무엇인지도 잘 알지 못합니다. 반면 OKR은 전사적으로 공유되는 게 원칙입니다. 서로의 목적/목표가 무엇인지 알기 때문에 조직을 한 방향으로 이끌 수 있고 조직 간 협업을 강화할 수 있다는 특성이 있습니다.
**(5) 달성 가능성:**

KPI는 전략적인 목표도 있지만, 조직이 유지되기 위해 관리해야 하는 많은 지표들이 포함되어 있습니다. 어쩌면 KPI에는 루틴한 업무에 관한 지표들이 OKR보다 훨씬 더 많을 수 있습니다. **100% 달성을 기본으로 하는 KPI와 달리, OKR은 도전을 강조하기 때문에 7~80%만 달성해도 잘한 것이라고 판단한다는 차이점이 있습니다.**

OKR은 조직이 존재하는 이유인 미션과 Align이 되도록 설정합니다. 도전적인 설정을 극단적으로 해석하시는 분들은 OKR에서는 늘 해오던 업무와 관련된 목표는 설정하지 않아야 한다고 이야기합니다. 그래서 과정 관리가 더 중요해집니다. 달성률을 점검하기보다 리더가 무엇을 도와줘야 할지 지원과 지지가 뒤따라야 합니다.
**5. 글을 마치며**KPI과 OKR에 중복해서 나타나는 지표도 분명히 있습니다. 어느 하나가 있다고 나머지 하나를 없애야 하는 관계는 아니라고 생각합니다. 왜냐하면 가장 큰 이유는 평가입니다. **OKR은 평가가 목적이 아닙니다.** OKR은 성과의 과정을 관리하는 게 목적이고, KPI는 성과의 결과를 평가하는데 치우쳐져 있습니다. KPI도 원래 의도에는 과정 관리가 있었지만 현실적으로는 그렇지 않은 경우가 많기 때문입니다. 그**래서 기존의 KPI처럼 OKR의 달성도를 가지고 더하기, 빼기, 곱하기, 나누기 해서 성과평가를 하시면 구성원들에게 큰 혼란을 야기할 수 있습니다.** OKR은 평가의 참고자료는 될 수 있겠지만, 평가 그 자체로 운영되면 점점 도전적이지 않은 목표를 세우게 되고 기존의 KPI처럼 변질될 수밖에 없습니다. 제가 경험한 가장 큰 챌린지는 'OKR을 기반으로 도전적으로 1년 동안 업무 수행을 하였는데, KPI로 개인을 평가를 하는 것이 맞는가?' 라는 것이었습니다. OKR 난이도에 따라 KPI를 거의 달성하지 못한 구성원들이 있었고, 이 구성원들을 어떻게 평가하는 것이 맞는가? 라는 문제가 있엇습니다. 이러한 운영의 어려움이 있기 때문에 OKR 도입은 신중해야 합니다.

OKR을 단순한 평가를 위한 성과관리제도가 아니라 조직의 문화를 바꾸는 도구로 써야 혼란이 적습니다. 개인적으로 OKR을 이용해 평가를 한다면 할 수 있다고 생각합니다. KPI와 OKR를 동시에 운영한다는 것은 쉽지 않기 때문인데요. **정확하게 일상적인 KR과 도전적인 KR을 구분하고 측정 가능한 구조를 가진다면 목표 대비 성과를 판단하는 데 문제가 없을 것입니다.**

다만 외부 HR담당자 분들하고 소통할 때 이렇게 OKR로 평가를 한다고만 전달한다면 'OKR은 평가도구가 아닌데 잘못 사용하고 있군!' 과 같이 생각할 수 있다는 점을 알아야 합니다. 기본적인 방법론은 이러이러하지만, 회사의 특성을 고려해서 이렇게 운영하고 있다고 소통하시는 것을 추천 드립니다.
**HR 조직은 어떻게 목표를 수립하고 업무를 수행할지, 어떻게 동기부여를 이끌어 역량을 키우고 성장을 이끌어 낼 지 등의 고민을 하는 조직입니다. 이러한 HR의 고민의 결과가 회사와 구성원의 성과와 성장을 만든다면 그 순간이 가장 뿌듯한 순간일 것 같습니다.**지금까지 제가 경험한 것을 바탕으로 설명을 드렸는데요, 실제 회사의 특성이 반영된 운영 방식을 기준으로 작성한 글이기 때문에 이론적인 방식과 차이가 날 수 있는 점 참고 부탁드립니다. **결국 목표 기반 업무수행의 방법론은 정해진 답이 없습니다.** **다만 상시적으로 전략에 따라 목표를 수정할 수 있는가? 상시적으로 리더와 피드백을 주고 받을 수 있는가? 이 2가지 질문에 답할 수 있는 것이 중요하다고 생각합니다.** 결론적으로 KPI와 OKR은 본질적으로 MBO를 구현하기 위한 방법론이지만, 운영방식 등 차이점이 많기에 OKR 도입을 고려하는 HR담당자분들이 많이 있으실 거라 생각합니다. **KPI를 운영하면서도 목적과 이유를 구성원들과 소통하고, 도전적인 목표를 지향하고, 방법에 자율성을 주고, 전사적으로 서로의 목적/목표를 공유하고 있다면 OKR을 굳이 도입할 필요가 없습니다.** **반대로 OKR을 운영한다고 하면서 100% 달성해야 하는 목표를 위에서 하달하고, 다른 조직이나 동료의 OKR을 서로 볼 수 없게 운영 한다면 기존의 KPI에서 양식만 바꾼 것에 불과하다고 생각합니다.** **오늘은 '인사의 여정'에서 ③목표기반 업무수행에 대해 말씀드렸습니다.** 다음 글에서는 **"평가"**에 대한 저의 생각을 적어보도록 하겠습니다. 항상 저의 글이 부족하다고 생각합니다. 건설적인 피드백과 커뮤니케이션은 언제든 환영입니다! 감사합니다. 행복한 하루 되세요!![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/02/%25ED%2594%2584%25EB%25A1%259C%25ED%2595%2584-2-1024x358.jpg&w=680&q=100)[![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/02/%25ED%2595%2598%25EB%258B%25A8.jpg&w=479&q=100)](https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeTt-kGyaeAeNUFHby3X-LOzdCH0hvAVIaejZdG3v15gnyIFA/viewform)

HR은 어떤 것을 하는 조직일까?-③목표기반업무수행

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