진정성있고 역동적인 온보딩 설계하기: [1] 웰컴키트 예산이 없어요. 우리 회사 온보딩 망한건가요?

안녕하세요, 비즈니스를 이해하는 HR전문가로 성장하고 있는 김문규 입니다.어느덧 8월의 끝자락이네요. 비가 많이 온 습한 여름인 기억이 강합니다.개인적으로는 힘든 8월이었습니다. 운동하다가 무릎 수술을 한지 이제 10일 정도 된 것 같습니다. 모두들 건강 챙기시길 바라겠습니다.오늘은 HR의 길, HR's work journey (인사의 여정) 이라고 이름 붙인 파트 중 **"목표기반 업무수행"**에 대해서 적으려 합니다.③ 목표 기반 업무 수행이 왜 중요한지, 어떤 개념에서 출발하는지를 알아야 합니다.**1. MBO란?**목표 기반 업무 수행은 MBO( management by objectives), 목표에 의한 관리를 해야 한다는 경영철학으로 1950년대 피커 드러커가 지식근로자를 관리하기 위해 제안한 개념인데요. 쉽게 설명드리면 목표를 정해주면 지식근로자가 자발성과 능동성을 발휘하여 그 목표를 달성하기 위해 업무를 수행한다는 내용입니다. 피터 드러커는 MBO 에서 ‘ 목적 ’ 과 ‘ 자기통제 ’ 를 강조했는데요 . MBO 의 핵심 개념은 ‘ Jointly Plan, Individually Act, Jointly Control’로 말할 수 있습 니다 . 즉, **'함께, 같이'**라는 가치를 강조합니다. 같이 계획을 세우고, 자율적으로 행동하며, 목표를 달성하기 위해 잘하고 있는 지를 같이 살펴본다는 뜻입니다. 그런데 어느 순간 자기 통제는 사라져버리고 , ‘ 목적 ’( 의미 ) 은 잊은 채 ‘ 목표 ’( 숫자 ) 에 집착하게 되었습니다 . 이러한 목표에 대한 집착이 오늘날 잘못된 KPI관리 방식으로 자리 잡으면서 많은 사람들이 MBO와 KPI 개념을 혼용하고 있다고 생각합니다. 책이나 여러 콘텐츠에서 MBO에 대한 정의나 설명이 조금씩 다른 경우가 있습니다. 제 경험에 비추어 볼 때 MBO, KPI, OKR은 동등한 개념이 아닙니다. KPI와 OKR은 MBO를 구현하는 하위 개념의 방법론이라고 생각합니다. KPI, OKR 뿐만 아니라 흔히 알고 있는 BSC나 SMART도 MBO의 하위 개념이라고 생각합니다. 이러한 방법론을 HR영역으로 끌어오면서 조직문화, 경영방식, 직무와 직군, BM에 따라 적절한 방법론을 선택하여 그 회사만의 목표 관리 방법론을 도입 운영하고 있습니다. HR에서는 운영하고 있는 방식이 회사에 적절한 지를 구성원들과 끊임없이 소통 및 개선하면서 조직의 성장과 성과를 이끄는 역할을 하고 있는거죠. 2.KPI란? 회사에서는 목표가 있어야 성과의 정도를 알 수 있습니다. MBO의 올바른 수행을 위해 우리나라의 많은 기업들이 KPI( Key Performance Indicator)라는 방법론을 도입하고 있습니다. 그럼 KPI는 무엇일까요? KPI는 크게 조직관점과 개인관점으로 나누어 집니다. 조직관점의 KPI를 조직KPI라고 부를 수 있는데요. 조직KPI는 전사의 목표를 나타내는 전사KPI와 각 사업부와 같이 큰 조직의 조직KPI로 구분됩니다. 둘 다 정량적으로 성과를 측정할 수 있는 '달성률'이나 '진행률'과 같이 목표 대비 어느 정도의 성과를 내었는지 판단하는 일종의 계기판 역할을 합니다. 보통 1년이라는 기간동안 달성 가능한 목표를 측정 가능하도록 설정한 후, 각각의KPI의 가중치를 우선순위에 따라 정하고 해당 KPI의 정의와 산정방식 (영업이익률 = 영업이익/매출 등)을 작성하여 해당년도의 목표 대비 결과를 보는 방식입니다. 반면 개인관점의 KPI는 평가의 근거로 활용됩니다. 개인의 핵심성과지표를 설정해서 업적평가,역량평가,성과평가와 같은 이름의 평가를 진행할 때 개인의 역할 대비 실제 KPI 달성 정도로 활용합니다. 3.OKR이란?OKR은 MBO를 수행할 수 있는 방법론 중 하나로 인텔의 앤디 그로브에 의해 발전했고 구글에서 존 도어가 도입한 이후 우리나라에도 2018년 전후로 많이 알려져 도입, 운영되고 있습니다. OKR은 ‘Objective : 목표’와 ‘Key Result : 핵심결과’로 구성되어 있습니다. OKR의 구조는 하나의 ‘O(목표)’를 여러 개의 ‘KR(중요한 달성지표)’로 구분 작성하는 형식을 가지고 있습니다. O는 영역과 방향을 잡아주는 역할로 회사의 미션에 입각하여 설정합니다. 보통의 경우 전사O가 설정되면 전사O를 달성하기 위한 각 조직의 O를 설정하는 방식으로 진행이 됩니다. KR은 핵심결과를 나타내는 지표로 KPI와 비슷한 성격의 정량적 지표와 더불어 정성적 지표도 활용됩니다. 다만 최대한 정량적으로 설정하도록 가이드를 주고 있습니다. KPI와의 차이점은 특정 지표뿐 만 아니라 구체적인 행동 양식이 문장 형태로 기재된다는 것입니다. 예를 들어 O를 'TOP Tier 회사가 되기 위해 고객 만족을 실천한다'라고 설정하였다면 KR은 '제품 불랑률'이라는 특정 지표 설정에 그치지 않고, '불량률 0% 달성을 위해 일주일에 3회 현장 방문 한다' 라는 지표+행동양식의 형태로 설정합니다.4. KPI와 OKR의 차이점 (아래 5가지 구분은 나무위키를 참고하였고, 추가적으로 제 경험을 작성었습니다) (1) 운영주기 : KPI는 보통 1년 단위로 운영하는 반면 OKR은 통상적으로 3개월 분기단위로 운영합니다. 제가 경험한 중견기업에서는 KPI방식으로 목표 수행을 하였고, 1년이라는 시간 동안 목표에 대한 피드백 또는 수정을 할 수 있는 별도의 시간이 마련되어 있지 않았습니다. 하여 상급자의 1회성 평가로 피드백이 끝나는 경우가 대부분이었습니다. 대기업에서는 KPI를 운영하면서 상시성과관리를 중요시 하였고, 상시성과관리가 가능한 시스템을 갖추고 있었습니다. 리더와의 합의에 따라 목표를 수정하거나 목표를 변경할 수 있었습니다. 또한 분기에 한 번씩 목표수행을 하면서 어려운 점은 없는지 피드백을 받는 등 상향식 및 하향식을 적절히 조화한 관리 방식을 가지고 있었습니다. 추가로, 제가 경험한 스타트업은 설립 이후 목표관리를 하지 않았던 조직이었는데요, 이 곳에서는 OKR을 도입 운영하였습니다. OKR 운영은 3개월 단위로 운영하였고, 조직 특성에 따라 6개월 단위로 운영하기도 하였습니다. OKR의 운영주기도 중요했지만 실질적으로 얼만큼 피드백을 하였는지도 중요하였습니다. 월요일에는 우선순위를 고려한 계획미팅, 금요일에는 결과미팅(한 주동안 어떤 것을 하였는가) 공유하는 시간을 별도로 가졌습니다. 기억에 남는 활동은 OKR 건전성(녹색불, 노란불, 빨간불)을 팀 단위로 공유하는 것이었는데요. 업무적으로 필요한 것을 리더에서 요청도 상시로 할 수 있었습니다.(2) Flow: KPI는 하향식(Top-down) 흐름을, OKR은 상향식(Bottom-up) 흐름을 기본으로 합니다. KPI는 대표이사 → 부서장 → 팀장 순서로 목표가 하달되며, 그 목표를 달성하기 위해 개인별 목표를 설정하는 순으로 진행이 됩니다. OKR은 상향식 흐름을 기본으로 하고, 분기별로 본인의 직무 레벨에 따라 OKR을 설정합니다. 본인의 직급 또는 직무 레벨을 기대수준으로 정의하고 기대수준에 따른 목표를 설정합니다. 이 목표는 개인이 먼저 고민한 후 적게는 1개, 많게는 7개 정도(보통 3~4개)의 OKR을 설정합니다. 개인이 설정한 OKR은 리더와의 1:1 미팅을 통해 피드백을 받습니다. 리더의 피드백을 참고하여 스스로 다시 설정을 하는 과정을 갖습니다. 이렇듯 충분한 커뮤니케이션이 선행되어야 양질의 목표를 세울 수 있는데요, 피터 드러커가 MBO라는 경영철학을 이야기 하였을 때 '목표'와 '자기 통제'를 강조했던 것처럼 KPI이든, OKR이든 하향식과 상향식의 밸런스를 맞추어 가는 것이 필요하다고 생각합니다. (3) Feedback : 통상적으로 KPI는 연 3회(목표수립, 중간점검, 결과) 피드백 일정을 갖고, OKR은 주 2회, 월 8회, 분기 24회, 연 100회 등 훨씬 많은 피드백 시간을 갖습니다. 다만 KPI를 운영했던 대기업/중견기업도 최신화의 오류(최근 모습만으로 평가하는 것)와 같이 1회성 연말평가의 약점을 보완하기 위해 상시 피드백을 확대하고 있습니다. 또한 스타트업에서는 상대적으로 자율적인 피드백을 많이 하고 있습니다. 다만 OKR 운영에서 너무 많은 피드백은 본업에 집중하고 몰입할 수 있는 시간을 오히려 많이 잡아먹기도 합니다. 잦은 피드백은 분명 좋으나 구성원이 몰입할 수 있는 환경 조성을 위한 유연한 운영이 반드시 필요합니다. (4) 목적/목표: KPI는 목표 달성 자체를 목적으로 갖지만, OKR은 목표 달성 뿐만 아니라 달성 과정에서의 성장을 목적으로 합니다. KPI에서 목표 달성이 중요하기에 달성하기 쉬운 목표를 설정하려는 경향이 생기게 되고, OKR은 충분히 도전적인 목표를 잡기 때문에 달성 가능성이 낮습니다. 추가적으로 KPI는 ‘why’를 설명해주지 않습니다. KPI를 달성하라고 만 알려주는 소통이 대부분입니다. 그러나 공유하는 문화가 활성화된 회사에서는 KPI를 설정한 사유도 구성원들에게 잘 공유해주기도 합니다. 반드시 KPI가 'why'를 설명해주지 않는 것은 아니지만, 보통 폐쇄적으로 운영되는 KPI특성을 말씀드리는 겁니다. 일부 리더들만 영업 비밀처럼 알고 있고 대부분의 사람들은 다른 조직 또는 옆 동료의 KPI가 무엇인지도 잘 알지 못합니다. 반면 OKR은 전사적으로 공유되는 게 원칙입니다. 서로의 목적/목표가 무엇인지 알기 때문에 조직을 한 방향으로 이끌 수 있고 조직 간 협업을 강화할 수 있다는 특성이 있습니다. (5) 달성 가능성: KPI는 전략적인 목표도 있지만, 조직이 유지되기 위해 관리해야 하는 많은 지표들이 포함되어 있습니다. 어쩌면 KPI에는 루틴한 업무에 관한 지표들이 OKR보다 훨씬 더 많을 수 있습니다. 100% 달성을 기본으로 하는 KPI와 달리, OKR은 도전을 강조하기 때문에 7~80%만 달성해도 잘한 것이라고 판단한다는 차이점이 있습니다. OKR은 조직이 존재하는 이유인 미션과 Align이 되도록 설정합니다. 도전적인 설정을 극단적으로 해석하시는 분들은 OKR에서는 늘 해오던 업무와 관련된 목표는 설정하지 않아야 한다고 이야기합니다. 그래서 과정 관리가 더 중요해집니다. 달성률을 점검하기보다 리더가 무엇을 도와줘야 할지 지원과 지지가 뒤따라야 합니다. 5. 글을 마치며KPI과 OKR에 중복해서 나타나는 지표도 분명히 있습니다. 어느 하나가 있다고 나머지 하나를 없애야 하는 관계는 아니라고 생각합니다. 왜냐하면 가장 큰 이유는 평가입니다. OKR은 평가가 목적이 아닙니다. OKR은 성과의 과정을 관리하는 게 목적이고, KPI는 성과의 결과를 평가하는데 치우쳐져 있습니다. KPI도 원래 의도에는 과정 관리가 있었지만 현실적으로는 그렇지 않은 경우가 많기 때문입니다. 그래서 기존의 KPI처럼 OKR의 달성도를 가지고 더하기, 빼기, 곱하기, 나누기 해서 성과평가를 하시면 구성원들에게 큰 혼란을 야기할 수 있습니다. OKR은 평가의 참고자료는 될 수 있겠지만, 평가 그 자체로 운영되면 점점 도전적이지 않은 목표를 세우게 되고 기존의 KPI처럼 변질될 수밖에 없습니다. 제가 경험한 가장 큰 챌린지는 'OKR을 기반으로 도전적으로 1년 동안 업무 수행을 하였는데, KPI로 개인을 평가를 하는 것이 맞는가?' 라는 것이었습니다. OKR 난이도에 따라 KPI를 거의 달성하지 못한 구성원들이 있었고, 이 구성원들을 어떻게 평가하는 것이 맞는가? 라는 문제가 있엇습니다. 이러한 운영의 어려움이 있기 때문에 OKR 도입은 신중해야 합니다. OKR을 단순한 평가를 위한 성과관리제도가 아니라 조직의 문화를 바꾸는 도구로 써야 혼란이 적습니다. 개인적으로 OKR을 이용해 평가를 한다면 할 수 있다고 생각합니다. KPI와 OKR를 동시에 운영한다는 것은 쉽지 않기 때문인데요. 정확하게 일상적인 KR과 도전적인 KR을 구분하고 측정 가능한 구조를 가진다면 목표 대비 성과를 판단하는 데 문제가 없을 것입니다. 다만 외부 HR담당자 분들하고 소통할 때 이렇게 OKR로 평가를 한다고만 전달한다면 'OKR은 평가도구가 아닌데 잘못 사용하고 있군!' 과 같이 생각할 수 있다는 점을 알아야 합니다. 기본적인 방법론은 이러이러하지만, 회사의 특성을 고려해서 이렇게 운영하고 있다고 소통하시는 것을 추천 드립니다. **HR 조직은 어떻게 목표를 수립하고 업무를 수행할지, 어떻게 동기부여를 이끌어 역량을 키우고 성장을 이끌어 낼 지 등의 고민을 하는 조직입니다. 이러한 HR의 고민의 결과가 회사와 구성원의 성과와 성장을 만든다면 그 순간이 가장 뿌듯한 순간일 것 같습니다.**지금까지 제가 경험한 것을 바탕으로 설명을 드렸는데요, 실제 회사의 특성이 반영된 운영 방식을 기준으로 작성한 글이기 때문에 이론적인 방식과 차이가 날 수 있는 점 참고 부탁드립니다. 결국 목표 기반 업무수행의 방법론은 정해진 답이 없습니다. 다만 상시적으로 전략에 따라 목표를 수정할 수 있는가? 상시적으로 리더와 피드백을 주고 받을 수 있는가? 이 2가지 질문에 답할 수 있는 것이 중요하다고 생각합니다. 결론적으로 KPI와 OKR은 본질적으로 MBO를 구현하기 위한 방법론이지만, 운영방식 등 차이점이 많기에 OKR 도입을 고려하는 HR담당자분들이 많이 있으실 거라 생각합니다. KPI를 운영하면서도 목적과 이유를 구성원들과 소통하고, 도전적인 목표를 지향하고, 방법에 자율성을 주고, 전사적으로 서로의 목적/목표를 공유하고 있다면 OKR을 굳이 도입할 필요가 없습니다. 반대로 OKR을 운영한다고 하면서 100% 달성해야 하는 목표를 위에서 하달하고, 다른 조직이나 동료의 OKR을 서로 볼 수 없게 운영 한다면 기존의 KPI에서 양식만 바꾼 것에 불과하다고 생각합니다. 오늘은 '인사의 여정'에서 ③목표기반 업무수행에 대해 말씀드렸습니다. 다음 글에서는 **"평가"**에 대한 저의 생각을 적어보도록 하겠습니다. 항상 저의 글이 부족하다고 생각합니다. 건설적인 피드백과 커뮤니케이션은 언제든 환영입니다! 감사합니다. 행복한 하루 되세요!

글: 준작가, 그림: 커피 "나이가 드니까 아무거나 입으면 더 볼 품 없어지네.“ "요즘 청바지는 줄여 입어야 하나, 접어 입어야 하나?“ **"나도 바지 기장을 짧게 하고 출근해도 될까?"**사십 대 직장인이 이삼십 대 동료들과 어울리려고 하는 고민이다.남자 바지는 레귤러 핏 보다 슬림 핏, 롤업 보다 커팅, 키가 작더라도발목을 노출하는 스타일링이 선호된 적이 있다.바지 기장이 짧으면 바지 대비 상대적으로 다리가 길어 보이는 효과가 있기 때문이다.돌고 도는 유행이지만, 관심 없던 유행에 민감해지는 건 일종의 신호가 될 수 있다.최근 영화 상영 중 자신의 휴대폰을 자유롭게 볼 수 있는 영화관이 중국에 생겼다고 한다.'영화 보러 왔는데 왜 휴대폰을 봐야 하지?'이해가 안 되는 분들은 이십 대 이상일 것이다.두 시간이 넘는 영화에 익숙한 세대이기 때문이다.그러나 유튜브를 즐겨보며 성장하는 십 대들은 긴 영상보다 짧은 영상에 익숙하다.잠깐의 여유 시간이 생기는 순간순간 영상을 소비하는 것이 더 자연스럽다.그들에게는 긴 영화 상영시간이 유튜브를 못하는 참기 힘든 시간이 된다.사는 환경이 다르다는 것은 의식주뿐 아니라 문화, 습관,취향의 범위까지 폭넓게 '다름'을 의미한다.세상이 빠르게 변하다 보니 세대 차이는 노년, 중년, 청년층에서50대, 40대, 30대 10년 주기로 짧아진 것 또한 옛날 얘기이다.이제 일 년만 지나더라도 작년 그때가 이미 그때가 아닌 세상이다.세대 차이를 어떻게 하면 잘 다룰 수 있을지 방법이 있을까.세대 차이를 완벽히 극복하는 것은 동갑이라도 불가능하다.누구는 어른스러운 사람이거나 누구는 아이처럼 사는 사람이 있기 마련이기 때문이다.그래서 세대 차이를 극복하기보다 다스리는 관점에서 사내 소통의 방법을 찾아보았다. "속으로 10초 참았다 얘기하기“말을 왜 망설이는지 고민해 본 적 있는가.보통 질문에 답을 해야 하는데 이게 정답인지 아닌지 헷갈릴 때 답변을 망설이게 된다.식당에서 계산서 금액이 실제보다 적을 때 솔직히 말할까 말까 주저한다.좋아하는 이성에게 고백할 때 망설임을 겪게 된다.망설여진다는 것은 신중하게 결정하는 것이자 동시에 확신이 부족하고 불안을 감추고 있음을 의미한다.이때 잠시 숨 고르기 하며 기다리면 상대의 반응, 상태, 화제 전환에 맞추어 말을 결정할 수 있다.'대화'의 사전적 정의는 '서로 마주하여 이야기를 주고받음'이다(다음 사전).이야기를 듣는 시간 또한 그들과 대화에 참여하고 있는 점을 인정하자.그리고 자신의 말이 끊어지는 것을 겁내 하지 말자.세대 차이의 벽은 가게 문 셔터처럼 한 번에 올라가지거나 내려가지 않는다.조금씩 쌓이는 벽돌이 누적되어 높고 단단하게 굳어지는 법이다.그러면 더 허물기가 힘들 수 있다.우리에게는 누가 먼저 말했는가 보다 서로 같은 생각을 하고 있는 게 더 의미 있을 수 있다.마치 대화를 할 때 '나도 □□님처럼', '아까 ○○님이 얘기한 것과 같이'라는 표현을 쓰는 자주 쓰는 것처럼,돌이켜 생각해 보면 그 안에 이미 답이 있다. “과거에 살기는 그만, 현재를 말하기”경험이 달랐다고 과거 경험을 일일이 얘기하는 것이 능사는 아니다.살았던 시대가 다르다면 관심 없고 재미없는 주제이기 때문이다.그래서 함께 살고 있는 현재를 얘기하는 게 좋다.지금 서로의 현재 생각과 의견을 교류하며 한 발작씩 이해하는 것이다.내가 사원일 때가 아니라 지금 시대를 사는 사원일 때를 가정해보자.즉, 사원으로 돌아가는 가정을 십 년 이십 년 전이 아니라 현재를 기준으로 삼아 보자.아침에 눈을 떴는데 내가 사원이 되었다.그동안 겪은 경험과 지식은 그대로 남아 있는 채 직급만 바뀐 것이다.어떻게 하면 인정받고 원하는 바를 얻을 수 있을지 방법을 안다면그것을 얘기해주면 후배가 좋아할 것이다.'내가 사원 때는..' 이거 아니다. '내가 지금 사원이라면!' 이거다.'니콜라스 케이지 주연'의 '패밀리맨'이라는 올드 무비가 있다.주인공 '잭 캠벨'은 투자전문 벤처기업 대표이자 성공한 솔로이다.어느 날 잠에서 깨보니 시골의 타이어 샐러리맨이 되어 있다.대신 아내와 자녀, 애완동물이 생겨 있다.지식과 경험은 그대로 갖고 있기 때문에 월스트리트 거물에 눈에 띄어 스카우트 제의를 받게 된다.'다시 성공의 길을 가느냐, 가족을 지키는 길에 서느냐'를 갈등한다.이처럼 당신의 경험은 당신의 현재 위치가 아니더라도 충분히 빛날 수 있다.가치는 변치 않는 법이다.과거에 시행착오를 통해 얻은 경험을 과거로만 여기지 말고 현재 어떻게 적용할지를 고민해보자.후배 입장에서는 자기편에 서서 고민하는 척만 해줘도 고마워할 것이다.시대는 매일 매시 변하고 있다.나를 돌아보면 여전히 과거를 살고 있는가.현재를 말하고 있는가.미래를 꿈꾸는가.살아온 시대보다 살아갈 시대가 더 많은 사람이 누구일까. **"밥 좀 천천히, 분위기가 가장 맛있는 반찬이다"**대학 시절 용돈을 아껴 가며 김밥, 컵라면 등 편의점이나 분식집에서간단히 십 분만에 끼니를 때운 경험이 있다.회사에서 리더와 밥을 먹을 때 그때가 떠오른 적이 있다.별 말없이 밥 먹는 행위에만 집중할 때였다.같이 밥을 먹는 의미를 통 모르겠다.혼자 고픈 배를 위해 먹는 컵라면과 다를 게 없었다.다른 예로 대학시절 포차에서 기본 안주만으로 두세 시간 술을 마신 적이 있었다.돌이켜 보면 술 자체가 주는 즐거움보다 잔을 주고받고 대화를 나누는 분위기가 좋았다.그때 나눈 얘깃거리가 기억나지는 않지만그 추억은 우정의 관계를 끈끈하게 지켜주는 버팀목이 되었다.언젠가 리더와 이태리 레스토랑에서 식전 빵, 샐러드, 메인 식사, 커피까지두 시간의 식사시간을 가진 적이 있다.겨우 두 시간이었지만 리더와 사무실에서 당시 두 달 동안 대화한 것보다훨씬 많은 얘기를 나눈 경험이 있다.세대 차이는 경험이 다름에서 오고 환경의 차이에서 온다.영화 '타이타닉'에서 잭과 로즈는 서로 다른 환경에서 살다가 같은 배에 탑승한다.만약 둘의 우연한 만남이 한 번 더 성사되지 않았다면 서로 사랑에 빠졌을까.모든 게 달랐던 서로를 이해할 수 있었을까.'내가 옳다'에서 '내가 다르다'로 바꾸고자 한다면 우물 밖의 세상을 봐야 한다.상대방을 알고 싶다는 표현과 노력은 꼭 필요한 조건이다.후배에게 차 한잔을 사주는 여유는 커피 값을 내주는 행위가 아니다.잠시 앉아서 휴식할 수 있는 분위기를 만들어 줄 때 제대로 그 가치가 발휘된다.때와 장소를 가려 마음을 터 놓는 것이 상대방에 대한 배려이기도 하다.오늘 점심은 평소보다 천천히 밥을 먹으며 함께 분위기를 느껴 보는 건 어떨까. “인사와 용서의 공통점은 먼저 하고 나면 속 편하다”인사하는 게 쉽고 매우 기본적이라고 생각하는 사람들이 많다.그러나 막상 해야 하나, 말아야 하나 고민하기 시작하면 한없이 불편하다.고개만 숙인다거나 손을 흔들거나 포옹하고 볼을 맞댄다든지 국가별로 행동이 제각각이다.특히 우리나라는 상대가 어르신인지 친구인지 선후배인지 따라 달리 인사하기도 한다.이러한 가운데 먼저 인사하는 것은 어는 정도 용기가 필요한 일이므로 상대에게 배려가 될 수 있다.배려를 한 사람과 받은 사람 중 누가 더 마음이 편할까.회식 자리에서 처음 만나 반갑게 술을 마시고 친해졌다고 생각했으나몇 주 뒤 다시 만날 때 어색해진 경험이 있을 것이다.그러나 그 낯선 느낌과 경계를 풀어주는 것으로 인사만큼 쉬운 답이 없다.누구나 불편한 사이보다는 편한 사이를 선호한다.먼저 반갑게 인사를 건넨다면 이어 반가운 인사가 따라오는 게 공식이다.주위에서 보기 힘들 정도로 사과를 자주 하는 친구가 있었다.아주 사소한 오해나 본인이 의도하지 않은 일이더라도상대방이 기분 상해한다면 바로 사과를 하곤 했다.주위 사람들은 처음에는 "뭘 그렇게까지 하는 거야"라고 나무랐으나결국 그의 태도는 주변 친구들로부터 안 좋은 감정이 쌓일 틈을 주지 않게 만들었다.그를 싫어하는 사람이 없었다.물론 그에게도 상대가 정말 기분 나빠할 때가 있었을 것이다.그때 먼저 상대를 용서하고 손을 내미는 사람이 결국 용서를 받을 수 있는 사람이 된다.한 번에 용서받지 못해도 괜찮다.한 발씩 다가갈 때 상대가 반걸음씩만 물러나도 최소한 반걸음은 가까워진다.그렇게 천천히 다시 만나게 된다.결국 그게 굳게 잠겼던 관계를 푸는 열쇠이다. "그냥 있는 그대로 인정하기”자신도 모르는 사이에 회사에서 매일 만나는 동료들의말투나 행동을 따라한 경험이 있는가.그럴 때면 '이렇게 닮아도 괜찮은 걸까.'라는 식으로그게 자신에게 유리한 것인지 불리한 것인지 따져보게 된다.'어느 가족'이라는 영화에서 주인공 아저씨와 아줌마는'쇼타'와 '린'이라는 두 아이를 주워 키운다.속으로는 아이들로부터 '아빠', '엄마'라는 말을 듣고 싶었지만아이들에게 그것을 강요하지 않는다.아줌마는 "그게 그렇게 중요한 게 아니야."라고 얘기한다.그렇다면 그들에게는 도대체 무엇이 중요했던 것일까?그들은 아이들이 자란 과거 환경, 혈연관계보다있는 그대로의 상황과 가족으로서의 행동과 도리에 충실한다.예컨대 유치원생 린은 팔목에 친엄마로부터 학대를 받은 화상이 있었고일하다 다리미로 인해 입은 아줌마의 상처와 비슷했다.둘은 서로의 상처를 쳐다보며 위로를 주고받는다.아저씨는 쇼타가 혼자 있을 때 늘 먼저 다가가고민을 함께 나누고 장난을 치며 그의 기분을 풀어 준다.마지막까지 그들은 '아빠', '엄마'로 불리지 않았다.그러나 이미 아이들 마음속 '아빠', '엄마' 자리를 따스하게 차지했다.마치 한 가족처럼 말이다.영화 속 낯선 아이들과 40년의 세대 차이는아저씨와 아줌마에게 걸림돌이 되지 않았다.무언가 꼭 이유가 있지 않더라도, 납득되지 않더라도당장 그 사유를 찾는 게 아니라 그냥 있는 그대로 인정하면 어떨까.아마 상대방의 상황, 처지, 입장에서 조금 더 볼 수 있지 않을까.

1. 호기로운 ENFP형 인사담당자의 이야기

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