그 중에 그대를 만나

안녕하세요. AI 신약개발 스타트업 HITS(히츠)의 주니어 HRer 송지우입니다. 작년 말 ‘온보딩은 처음이라: 초기 스타트업의 우당탕탕 온보딩’이라는 제목의 글로 인살롱 독자 여러분을 찾아뵈었는데요. 예상외로 많은 분께서 봐주신 덕에 월간 인살롱 조회수 TOP 5에 오른 것을 보며 기쁨의 내적 탄성을 지르기도 했습니다. 아마 프로의 멋이 넘쳐나는 인살롱 속에서 ‘우당탕탕’이라는 낯선 단어가 눈길을 끌지 않았을까 짐작해봅니다. 오늘도 지난 글에 이어 초기 스타트업 주니어 HRer의 시행착오를 가지고 왔는데요. 이번 글에선 채용마케팅의 첫 시작부터 지금까지의 과정과 그로부터 얻은 레슨런을 나누고자 합니다. STEP 1. 채용 마케팅 목적 확실히 하기 채용마케팅을 하기로 결심했다면 가장 먼저 할 일은 “우리는 왜 채용마케팅을 하는가?”에 대한 답을 명확하게 내리는 것입니다. 대개 “회사는 좋은데 사람들이 지원을 잘 안 해요”, “개발자 채용이 너무 어려워요”와 같이 인재 확보의 어려움을 해결하기 위해 채용마케팅을 시작하실 텐데요. 채용 마케팅이 훌륭한 해결책이 되려면, 현재 우리 팀이 겪고 있는 채용 문제를 채용 마케팅으로 해결할 수 있는지 확인하는 게 중요합니다. 크게 세 가지 질문을 생각해 볼 수 있습니다. 1. 잠재 지원자에게 어필할 수 있는 우리 팀만의 메리트가 있는가? 여기서 YES를 외칠 수 없다면, 채용 마케팅을 하기 전 ‘우리 팀에 왜 합류해야 하는가’에 대한 답을 내부에서 도출해야 합니다. 나는 우리 회사에 왜 합류했는지, 내가 회사에 다니면서 가장 만족스럽게 생각하는 요소는 무엇인지를 고민하다 보면 예상외로 쉽게 답을 찾을 수 있는데요. 이때 채용 담당자 혼자 고민하기 보다는 최대한 많은 동료와 인터뷰해 보시기를 추천합니다. 다양한 직무의 동료들과 이야기를 나누다 보면 미처 몰랐던 우리 팀의 매력을 속속들이 알 수 있습니다. 저의 경우 당시 Yes를 소심하게 외쳤는데요. 그 이유는 분명 메리트는 있는데 그걸 명확한 언어로 정의하기가 어려웠기 때문입니다. 당시의 저와 같은 고민을 하고 계신다면 채용 마케팅을 본격적으로 시작하기에 앞서 재료 준비 차원에서 은연 중에 느끼고 있던 우리 팀의 매력을 글로 정리하는 작업을 권해드립니다 : ) 2. 우리 팀의 As Is(현재 내가 인식하는 우리 팀)와 To Be(내가 보여주고 싶은 이상적인 우리 팀)의 차이가 큰가? 여기서 YES를 답하셨다면 채용마케팅에 앞서 조직문화 차원에서 As Is와 To Be 사이의 틈을 메우시길 추천드립니다. 제가 생각하는 채용 마케팅은 우리 팀 내부적으로 공유하는 가치나 문화를 외부로 알려 이에 공감하는 새로운 동료를 영입하는 것입니다. 이때 As Is와 To Be의 차이가 크다면 우리 팀의 현실을 곧이곧대로 보여줘 소기의 마케팅 효과를 달성하지 못하거나(As Is를 보여줄 경우), 우리 팀의 현실을 포장해 잠재 지원자에게 허황된 기대를 심어주는 불상사가 생길 수 있습니다.(To Be를 보여줄 경우). 따라서 채용 마케팅에 앞서 우리 팀의 가치와 문화를 가꾸고 이에 대한 구성원 간의 공감대를 형성하는 인터널 브랜딩이 필요합니다. 물론 조직문화라는 게 마법처럼 단숨에 바뀌는 게 아니기에 변화하려는 시도와 과정을 외부에 알려도 매력적인 Culture 콘텐츠가 될 수 있습니다. 3. 우리 팀의 메리트를 콘텐츠화 하여 외부에 알리고 있는가? 아마 채용 마케팅을 시작하기로 결심하셨다면 대개 여기서 NO를 외치실 것 같은데요. 저 역시 마찬가지였습니다. 지금이야 구글, 유튜브 등에 히츠 채용, 히츠 블로그, 히츠 브이로그 등 관련 키워드를 검색하면 해당 콘텐츠가 나오지만, 당시엔 그야말로 전무했습니다. 이 현상으로 인한 문제는 잠재 지원자가 회사에 대해 얻을 수 있는 정보가 극히 제한적이라는 점인데요. 특정한 계기로 히츠를 알게 되더라도 탐색 과정에서 충분한 정보를 찾지 못한다거나 매력을 느끼지 못한다면 입사 지원에 이르기 전 이탈할 가능성이 매우 높습니다. 따라서 당시의 저는 “히츠를 탐색하는 단계의 잠재 지원자에게 콘텐츠를 통해 정보를 제공하고 우리 팀의 매력을 알리기 위함”이라는 단순한 목적을 가지고 채용마케팅을 시작했습니다. STEP 2. 채용 페이지 제작 목적이 확실해졌다면 이제 액션을 취할 때입니다. 가장 먼저 어떤 사람들과 어떤 문화 속에서 일하게 될지를 가늠할 수 있게 노션을 활용해 히츠팀 채용 페이지를 만들었습니다. 채용 페이지를 만들며 ‘히츠팀에는 어떤 이야기가 있을까?’를 계속 고민했는데요. 그 결과 아래와 같은 6개의 페이지가 탄생했습니다. HITS는 이런 회사예요! - 연혁, 목표, 사무실 사진 등 개괄적인 회사 소개 HITS의 멤버를 소개합니다! - 각 멤버가 히츠에 합류한 이유, 팀 역량 소개 HITS에선 이렇게 일해요 - 자유롭고 수평적인 일문화 소개 HITS팀으로부터 메시지가 도착했어요! - 멤버들이 직접 말하는 히츠의 매력, 히츠에 와야 하는 이유 News Room - 미디어에 소개된 HITS FAQ - 지원부터 합류까지 채용 과정에서 자주 묻는 질문과 답변 웹사이트 캡처 <당시 오픈했던 채용페이지의 모습> 오픈 당시엔 지원자들이 이 페이지까지 들어올까? 싶다가도 인터뷰에서 노션 페이지 잘 봤다는 후기가 들려올 때마다 뿌듯함을 감출 수 없었습니다. 딱 하나 아쉬운 점은 페이지 내 지원이 불가해 채용 정보를 공유할 때 결국 외부 채용 사이트 링크를 전달해야 한다는 점이었는데요.이에 지난 5월 히츠 채용 사이트를 새롭게 오픈했습니다. 주요한 변화 중 하나는 JD 구성을 새롭게 바꾼 것인데요. 크게는 담당 업무, 우대 사항 등 다소 딱딱한 용어를 부드러운 문장으로 풀어쓰고, 합류할 팀에 대한 정보를 추가했습니다. 어떤 업무를 하는 팀인지, 합류 시 어떤 커리어 성장의 기회가 있는지 등을 알리기 위한 변화였습니다. <현재 채용페이지의 모습> STEP 3. 콘텐츠 제작 및 미디어 채널 운영 노션 페이지 오픈 후 곧바로 히츠팀 블로그를 개설했습니다. 블로그는 글과 사진만으로 콘텐츠 제작이 가능하기에 특별한 툴 활용 없이도 쉽게 시작할 수 있는 채널 중 하나입니다. 당시 네이버 블로그를 개설해 Technology / People / Culture / Newsroom / Industry Trend라는 카테고리를 세팅했는데요. 여기서 당시 두 가지 시행착오가 생겨납니다. 우리가 타깃하는 개발자, 연구자들은 검색엔진으로 주로 구글을 쓴다. → 구글 SEO에 친화적인 티스토리로 이전.(레슨런 - 네이버, 티스토리, 미디엄 등 다양한 블로그 플랫폼의 특성을 비교해서 살펴보고 우리 팀에 맞는 플랫폼 선정하기, 특히 SEO 및 디자인 커스터마이징 기능 비교) 10명대 규모의 조직(당시)에선 People과 Culture를 구분할 만큼 각각의 이야기가 많지 않다. → people, culture 등 히츠팀 내부의 다양한 이야기를 Inside로 통합하고, 미니 콘텐츠는 인스타그램 형식의 @HITS-daily에 업로드.(레슨런 - 일반적인 기업 블로그 카테고리를 차용하기보다는 우리 팀 콘텐츠에 맞는 카테고리 세팅하기. 특히 채용 마케팅을 혼자 담당하는 경우 카테고리 세분화는 피할 것) <네이버 블로그 시절(좌), 현재 티스토리 블로그(우)> 시행착오를 거쳐 완성된 지금의 히츠 블로그입니다. 특히 Growth라는 메뉴는 히츠팀 핵심 가치 중 하나인 ‘동반 성장'을 잘 보여주는 카테고리인데요. AI 신약개발 강의 시리즈 등 히츠팀 동료들의 지식과 역량을 활용해 개인의 성장을 돕는 콘텐츠를 업로드하고 있습니다.블로그 다음으로 히츠 유튜브 채널을 개설하고 영상 콘텐츠 제작을 시작했습니다. 영상은 전문 편집 프로그램 활용이 필요하기에 제작에 어려움이 따를 수 있지만, 글로는 다 담지 못하는 팀의 매력을 가장 생생하게 보여주는 콘텐츠라고 생각합니다. 실제로 가장 효과를 보고 있는 채널이기도 하고요.(최근 히츠 프론트엔드 개발자 브이로그가 1.3만 회를 달성했습니다ㅎㅎ) 유튜브 운영 역시 몇 가지 레슨런이 있는데요. 검색 유입을 위해 영상 제목은 대중적인 키워드를 조합할 것, 개성 있는 문구는 섬네일에 넣기 영상은 편집에 따라 느낌이 180도 달라지므로 모든 영상에 적용할 하나의 컨셉을 정할 것 (색감, 영상 분위기 등) 영상 제작보다 섭외가 더 어렵다 : 회사 입장에서 당신의 출연이 왜 필요한지 + 이 영상 출연을 통해 당신이 얻는 게 무엇인지를 바탕으로 설득 콘텐츠 아이디어는 동료와의 대화에서 나온다. : 특히 새롭게 합류한 동료에게 입사 전 어떤 점이 궁금했는지, 없어서 아쉬웠던 정보는 어떤 게 있는지 물어보기 제가 시도한 채용마케팅 초기 세팅 프로세스와 그 과정에서 얻은 레슨런을 긴 글에 걸쳐 적어 보았는데요. 사실 앞서 적은 내용이 무색할 만큼 더 중요한 건 ‘채용마케터는 회사의 팬이 되어야 한다’는 점입니다. 일반적인 마케팅에서 팔아야 할 프로덕트가 ‘제품/서비스’라면 채용 마케팅에서 팔아야 할 프로덕트는 ‘회사’이기 때문인데요. 흔히 채용 마케팅에선 콘텐츠 제작 스킬이 중요하게 여겨지지만, 그보다는 우리 회사가 가진 매력과 가치를 끊임없이 찾고 외부에 알리고 싶어 하는 애정어린 팬심이 채용 마케팅의 본질이지 않나 생각해 봅니다. 저 역시 콘텐츠에서 회사에 대한 애정이 묻어난다는 피드백을 가장 좋아하고요.마지막으로 요즘 채용 마케팅 관련해서 제가 시도하고 있는 것을 말씀드리면, 채용 브랜딩에 서비스 기획을 접목해보고 있습니다. 몇 달 전부터 플랫폼 기획에 참여하는 기회를 얻게 되어 유저 페르소나 만들기, 브랜드 보이스 톤 설정 및 UX writing 등을 익힐 수 있었는데요. 이런 기법을 채용 브랜딩에 적용해도 참 재미있을 것 같다는 생각이 들어 즐겁게 작업 중입니다. 언젠가 작업의 결과물을 인살롱에서 멋지게 공유할 수 있기를 바라봅니다.

**지난 NBA 에서 탁월한 성취를 이루는 조직의 비밀을 알아보자 #1| 명확한 전략 편)에 이어..지난 아티클에서는 NBA 농구팀 골든스테이트 워리어스가 자신들의 자원을 최대한 활용하여 상대를 이기는 전략을 수립하는 것과 그것을 구성원들과 함께 끊임없이 동기화 했던 과정을 살펴보았다. 이번에는 조직이 수립한 전략과 전술에 필요한 사람을 조직에 남겨두고 그들에게 적합한 역할을 부여하는 “알맞은 사람(Right People)**”에 대해 알아보고자 한다.지난 아티클에서 제시한 알맞은 사람 (Right People)”의 개념은 “조직의 전략과 필요한 역량에 일치하는 사람이 존재하는가? 얼마나 존재하는가?” 이다. 좋은 사람을 뽑아 필요한 역할에 배치한다는 것은 사실 너무나도 당연한 좋디 좋은 이야기이다. 하지만, 기업 내의 필요한 역할과 개인의 역량이라는 것은 눈에 보이지 않는 추상적 개념이라서, 조금은 구체적인 행동과 생각의 지침을 제공하지 않는다면 잘못된 인재를 선발하거나, 뛰어난 역량의 인재를 잘못된 역할에 배치하여 자원을 낭비하는 일이 생길 수도 있다. (실제로도 그런 일이 굉장히 많이 발생하기도 한다)아래의 순서로, 필자가 생각하는 조직의 “알맞은 사람(Right People)” 개념을 이루기 위한 행동/생각 지침 세 가지를 골든스테이트 워리어스의 사례와 함께 소개한다. 넷플릭스의 기업 문화를 담은 "규칙없음"에서 말하는 것처럼, 우리 기업의 인재밀도를 높이고자 하는 모든 분들이 부디 재미있게 봐주시기 바랄 뿐이다. 첫째, 조직의 방향을 명확히 인지하고 길을 제시하는 사람을 리더로 만들고 권한을 부여하라뛰어난 사람들과 함께 혁신으로 가는 길에는 언제나 다음의 물음이 뒤따른다. “이렇게 뛰어난 동료들의 역량을 엮어서 최상의 성과를 도출할 수 있는 우리의 리더십은 누구인가?” 가 바로 그것이다. 이는 골든스테이트 워리어스 또한 마찬가지였다. 그들은 그동안의 승리방정식이었던 골밑 농구 전략으로는 자신들이 더 이상 승리할 수 없음을 인지하고, 판 자체를 뒤엎고자 했다. 그들은 자신들이 이길 수 있는 3점 농구 전략으로 나아가고자 했다. 이제 골든스테이트에게 남은 것은 그 전략을 명확하게 인지하고 있으며 코트에서 뛰는 선수들에게 그 전략을 전파하고, 정확한 전술로써 자신들의 가설을 현실로 실현시켜주는 실행하는 리더십이 필요했다.손대범의 각기 다른 이유로 농구 명장이 된다 *(스티브 커 감독의 리더십은 이미 킹 EBS도 인정했다. 사진: EBS비즈니스 리뷰)*골든스테이트 구단은 이를 위해 스티브 커 (Steve Kurr) 감독을 선택했다. 지금이야 스티브 커 감독이 “명장” 반열에 오른 위대한 감독 중 한 명으로 여겨지지만, 선임할 당시만 해도 스티브 커 감독에 대한 여러 이야기가 있었다. 그것도 나름 이유가 있었다. 스티브 커 감독은 골든스테이트의 감독직을 수락하기 그 이전에 NBA의 다른 팀(피닉스 선즈)의 “구단장” 역할만을 수행해보았을 뿐(또한, 그 피닉스 선즈도 스티브 커 감독의 단장 재임 당시 이렇다 할 성과를 거두지 못한 것도 사실), “감독” 역할을 맡아본 적이 없기에 골든스테이트 내부에는 “정말 스티브 커가 괜찮을까?”와 같은 우려의 목소리가 있었다. 하지만, 구단은 스티브 커 감독이 제시하였던 새로 짠 판에서의 승리를 향한 비전과 그에 따르는 구체적 계획에 무한한 신뢰를 보냈으며, 과감한 결단력으로 그를 감독으로 전격 선임하였다. 그리고는 선임한 스티브 커 감독에게 “팀이 이길수 있는 전술을 구상하도록, 팀을 이기게 할 수 있는 선수를 기용하도록, 팀의 전략과 전술 효과를 극대화할 수 있는 훈련 프로그램을 수행하도록” 하는 이기기 위한 모든 것을 구상하고 실행해볼 수 있는 권한을 부여해주었다. 골든스테이트 구단의 전폭적인 지지 아래, 스티브 커 감독은 자신이 구상한 정확한 전술을 위해 선수를 기용했고, 자신의 구상한 전술을 따라오지 못하거나 그럴 생각이 없는(이미 기존의 골밑농구에 익숙해서 벗어나려 하지 않는) 선수들은 트레이드 시켰다. 그렇게 오프(Off) 시즌에 팀의 체제와 선수를 정비한 골든스테이트는 스티브 커 감독이 부임한 첫 시즌인 14-15 시즌에 NBA 파이널 우승팀으로 올라서며 이기는 전략의 구상과 전술의 구현, 그리고 그것을 실행하는 리더십의 위대함을 다시 한번 증명하였다. 둘째, 조직이 승리하는데 필요한 역할을 매우 구체적으로 정의해라조직이 승리하기 위해서는 조직을 구성하는 구성원 개인의 역량이 낭비되지 않도록 하는 것이 중요하다. 조직의 전략과 전술이 명확하다면, 그것을 현실로 만들 구성원의 역할이 구체적으로 무엇일지도 생각해봐야 한다. 오늘날, 스타트업 생태계에서는 “초기스타트업에게 반드시 필요한 세가지 역할: Three H: Hustler (실행자), Hipster(설계자), Hacker(기술자)”라는 말이 돌아다닌다. 하나의 잘못된 결정에 의해 회사가 없어질 수도 있을 정도로 짧은 생명 주기를 지닌 스타트업의 세계에서 이런 말이 유행하고 있는 것만 보더라도, 조직이 나아가게 하는 데에는 조직이 처한 맥락에 알맞는 정확한 역할이 존재하며, 그것을 제대로 정의하는 것이 너무나도 중요한 것임을 알아야 한다.조직을 설계하는 리더는 이렇게 조직에 필요한 역할을 정의하는 순간에, 그 누구보다 더욱 깊이 상황을 들여다 보고 연구함을 통하여, 더욱 구체적이고 상세하게 필요한 역할을 정의해야 한다. “디펜더가 필요하다”는 결론이 도출되었다고, 단순히 “수비능력이 좋은 사람”만을 찾아내 역할을 준다면, 그 결과가 좋을지 장담할 수 없다. "성공하는 조직이 수행하는 역할 정의” 는, 우리의 시스템에서 필요한 디펜더는 어떤 모습일까?를 더욱 철저하게, 그리고 구체적으로 고민하는 과정이 수반된다.골든스테이트 수비의 핵심 인물: 드레이먼드 그린(Draymond Green)이 골든스테이트 시스템 하에서 수행하는 역할이 바로 스티브 커라는 리더가 치열한 고민을 통해 정의한 “골든스테이트가 이기는 농구를 하는데 매우 필요한 구체적 역할 이라고 생각한다”이다. 실제로 여러 미디어와 평론가들은 그린을 보며, 골든스테이트가 아니었다면 농구로 성공하기는 힘들었을 것 같은 선수로 평가하기도 한다. 실제로, 그가 수행하는 포지션(파워 포워드)에 다른 선수들과 비교해 봤을 때, 그린은 NBA가 파워 포워드에게 요구하는 조건과 역량에 미치지 못하는 선수이다. 상대적으로 작은 198센티미터의 신장은 210 센티미터 이상의 포워드가 즐비한 NBA에서 매우 작은 사이즈였고. 그렇다고 그린이 득점력이 좋은 선수였던 것도 아니었다. 여러모로 애매하던 그린은 스티브 커 감독을 만나기 이전까지 겨우겨우 NBA에 붙어있는 모습이었다.Draymond Green is finally the Defensive Player of the Year award winner after 2 runners-up - SBNation.com*(블록을 하려는 드레이먼드 그린, 골든스테이트 23번)*하지만 스티브 커 감독을 만나고는 달라졌다. 커 감독은 “1. 리바운드와 골밑을 담당하기에 포워드나 센터 역할을 소화할 수 있으면서, 몸 놀림이 다른 포워드에 비해서 빠르기 때문에, 수비에 구멍이 발생하여도 빠르게 수비 구멍을 메꾸어 협력할 수 있는 포워드, 2. 득점원들이 득점에 집중하거나, 득점을 위한 체력을 비축할 수 있도록 공격 전개에서 일정 부분 이상으로 볼 운반을 분담해줄 포워드, 3. 팀의 전술에 대한 이해도가 높아 공격 및 수비 포메이션을 빠르게 수행하고 변형 적용가능한 높은 BQ의 포워드” 와 같이, 골든스테이트가 이기는 농구에서의 필요한 포워드 역할을 아주 구체적으로 정의하였다. 마침 드레이먼드 그린에게는 그러한 역량이 있었다. 그는 동일 포지션의 다른 선수들에 비해 작은 신장과 낮은 득점력을 지니고 있었지만, 동일 포지션의 다른 선수들에 비해 작았기 때문에 상대적으로 날쌔고 빠른 몸놀림을 가지고 있었으며, 그와 더불어 그 누구보다 뛰어난 수비 능력이 있었다. 또한, 체력과 시야가 좋아서 경기 막판까지 지치지 않았고 그런 체력을 바탕으로 가드 포지션의 동료 대신 볼운반을 대신해주거나, 이런 상황에서 동료의 득점찬스를 놓치지 않고 적재적소에 패스를 넣어주곤 했다. 스티브 커 감독이 정의한 골든스테이트의 이기는 농구에 필요한 아주 정확하고도 구체적인 역할에 그린은 정확하게 일치하였으며, 그 결과는 언제나 애매했던 농구 못하는 농구선수 드레이먼드 그린을 NBA 역사에 남을 황금왕조 골든스테이트의 핵심 선수로 기억되는 결과를 가져왔다. **셋째, 구성원의 역량을 정확히 파악하여 역할과 함께, 책임과 권한을 동시에 부여해라.**역할이 구체적으로 정의되었다면 역할이 요구하는 정확한 역량을 지닌 구성원을 찾아 배치하는 것이 필요하다. 이것은 채용의 중요성 일수도, 이미 내부에 있는 구성원에게 새로운 역할을 맡기는 일이 될 수 도 있다. 아무튼, 구성원에게 역할을 맡긴다는 것과 함께 그만큼의 책임을 부여하는 것도 잊어서는 안된다. 역량은 있지만 책임이 지워지지 않아 태만함으로써 기대만큼의 성과를 내지 못해서는 안된다. 책임을 부여하되 기대만큼 혹은 그 이상의 성과를 내도록 확실히 지지해야 한다. 심지어는 그 역할을 수행하는데 필요한 것이라면 리더의 권한이라도 일정 부분을 떼어내어 위임하는 등, 책임을 부여했다면 그 책임을 다할 수 있도록 하는 전폭적인 신뢰와 지지를 보내는 것이 필요하다.어떤 구성원에게 조직에 필요한 중요한 역할을 맡기기 위해 필요한 것은 그 구성원의 역량을 정확하게 파악하기 위한 끈질긴 관찰과 실험의 과정이 필요하다는 것이다. 또한 “역량”이라는 것이 단순한 직무에 필요한 스킬 만을 의미하는 것이 아님도 명확히 인지해야 한다. 골든스테이트가 과거 트레이드로 팀에서 내보냈던 이력이 있었던 안드레 이궈달라(Andre Iguodala)를 21-22시즌 때, 다시 데려와 팀 로스터에 투입한 것이 위 요소를 정확하게 반영한 사례에 속한다. 2013년 골든스테이트와 인연을 맺고 18-19 시즌까지 골든스테이트의 황금기를 함께 했었던 이궈달라는 19-20 시즌, 선수 개인의 노쇠화, 팀의 전력 감소로 인한 우승권 이탈과 팀의 재정 상황 등의 이슈로 인해 다른 팀으로 트레이드 되었다. 이렇게 골든스테이트를 떠난 안드레 이궈달라는 두 시즌 동안 두 개의 팀을 거쳐서 21-22 시즌에 다시 골든스테이트의 부름을 받아 돌아왔다.골든스테이트의 구단과 스티브 커 감독이, 나이를 먹어 노쇠한 안드레 이궈달라에게서 기대한 역량은 코트 위의 플레이어라기 보다는, 라커룸 리더로서의 역량이었다. 골든스테이트의 황금기 동안 함께하며 이미 3번의 우승을 경험한 챔피언으로써의 경험의 전파, 골든스테이트 현역 주요 선수들 스테판 커리, 클레이 탐슨, 드레이먼드 그린 그리고 스티브 커 감독과 수년을 함께한 노하우의 전수, 그리고 선수단의 가장 큰 맏형으로서 골든스테이트 어린 새싹 선수들의 정신적 멘토가 되는 것이 안드레 이궈달라의 주요 역할이자 그가 잘할 수 있는 그만의 역량이었다. 이에, 안드레 이궈달라는 그보다 더 할 수 없는 최고의 효과를 발휘했다. 21-22 시즌의 경기 도중, 막힌 경기 흐름에서 타임아웃이 불리면 스티브 커 감독이 아닌 이궈달라가 제일 먼저 뛰쳐나와 어린 선수들을 불러 따끔하게 혼을 내며 피드백 하는 모습이 자주 카메라에 잡혔다. 골든스테이트는 심지어 코트 위에 올라 실제 득점을 올려 승리를 가져다 주는 핵심 선수인 커리와 탐슨 조차도 라커룸 안에서는 이궈달라의 리더십을 존중하도록 교육하였다. 이렇게 이궈달라의 라커룸 리더십은 골든스테이트 선수들의 정신과 역량을 우승이라는 하나의 목표에 전념할 수 있도록 했고 그렇게 골든스테이트는 3년간의 침체를 벗어나와 다시 한번 파이널 우승을 차지하여 황금 왕조를 재건하는데 성공했다.Clip of Andre Iguodala coaching Wiggins goes viral(너 지금 뭐해? 코트 위의 선수들을 피드백하는 안드레 이궈달라) **마치며,**기업의 활동과 사회의 니즈가 점점 고도화되고 복잡해짐에 따라, 기업에서 사람을 구하는 일은 더욱 더 어려워질 것이다. 비단 채용의 문제 뿐만이 아니다. 채용을 한다는 것은 이미 구하는 그 사람이 들어갈 역할이 정의 되어있고 기업 내부에서 그 역할을 위한 자원이 마련되고 준비됨을 의미하기도 한다. 하지만 이렇게 고민하여 내놓은 역할이 잘못된 역할이라면? 그 자체로도 문제일 뿐 아니라, 정말 필요했던 다른 역할이 마련될 기회가 없어지는 문제가 발생하기도 한다.기업은 이런 어려운 순간을 헤쳐나가야 한다. 살아남기 위해서는 좋은 사람이 필요하고, 좋은 사람을 필요한 자리에 앉혀야 한다. 부디 이 글이 이 어려운 시대를 헤쳐나가는 많은 기업가와 인사담당자 여러분에게 조금이라도 도움이 되었기를 바란다.

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