적법한 사내하도급 운영을 위한 관리 포인트

들어가며오늘은 “스타트업 채용담당자의 직무역량 개발과 커리어 설계하기” 중 채용전형 설계/운영 및 면접 잘하는 법에 대한 생각을 공유해보려 합니다.<지난 포스팅 - 스타트업 채용담당자의 직무역량 개발과 커리어 설계하기> 스타트업 채용담당자를 채용하며 느낀 점 스타트업 채용담당자의 역할과 마음가짐 채용전형 설계/운영 및 면접 잘하는 법 1. 채용전형 설계/운영 히스토리 (1) 채용전형은 어떻게 만드는게 좋을까? 스타트업에서 흔히 채용의 효과를 높이기 위해 선택하는 방법 중 하나가 바로 채용 전형의 변경일텐데요, 실제 많은 인사담당자들의 이력서를 분석해보더라도, 채용관리의 스페셜리스트임을 어필하기 위해 강조하는 경험들 역시 채용 프로세스 개선이었습니다. 기업의 채용전형은 서류전형, 인적성검사, 면접등으로 비슷하게 설계되어 있지만, 실제 각 채용전형을 운영하는 모습은 차이가 나게 됩니다. 따라서 소속한 회사만의 고유한 채용전형을 설계하거나, 채용전형의 변화를 통해 채용검증의 기준을 강화하고 싶다면 먼저 다음의 관점들을 정의한 후 그에 적합한 수단의 도입으로부터 채용전형의 변화를 구상하시면 어떨까 합니다. (Why 관점) 각 채용 전형은 어떤 목적을 위해 존재하는가?(Candidate eXperience 관점) 각 전형별로 지원자에게 어떤 경험과 메세지를 부여할 것인가?(Branding 관점) 채용전형을 통해 우리회사는 어떤 모습으로 비춰질 것인가? (또는 전형을 통해 전하고자 하는 우리회사만의 고유한 가치는 무엇인가?) 먼저 당연한 이야기이겠지만 채용전형의 과정은, 단순히 형식을 갖추기 위해 존재하는 것이 아니라 각 전형별로 선발도구로써의 단계별 목적을 가지고 운영되어야 합니다. 단순히 지원자의 부적격을 검증하기 위한 절차적 수단인 퍼널(Funnel)로 작용을 할 수도 있고, 각 전형별로 각각의 독립적인 평가/진단요소를 가지고 운영이 될 수도 있습니다. 인력확보개발평가유지방출이 잘 설계된 체계화된 기업이라면 전형적인 채용전형을 통해 상대적 열위의 지원자들을 소거해 나가는 방법이 이상적일 수 있지만, 인력의 유입이 시급한 스타트업은 단순한 소거식 전형보다는 후보자의 문제해결능력을 검증하는 전형들을 중심으로 설계해 후보자의 잠재가능성을 진단하는 방법이 보다 적합할 수 있습니다. 나아가 지원자 경험과 브랜딩을 고려한다면 스타트업은 채용전형 설계부터 다양한 구상과 시도를 해볼 필요도 있다고 생각합니다. 예컨데 스타트업씬에서 면접전형은 꼭 채용단계의 최종 관문이 되어야 할까요? 면접에 들어가는 시간과 비용, 물리적 공수와 상징성을 고려하여 최종관문으로 정의하는 것이 보통이지만, 본질적인 역량을 점진적으로 진단한다는 가정하에 면접전형을 초기에 진행하고 후보자의 기본적인 장단점, 강점과 약점을 진단 분석한 후 성장가능성등을 점검하기 위한 PT과제, 과업설계 미팅, 미션 테스트, OKR설계&리뷰, 자기진단 레포트 심사, 팀 브레인스토밍 미팅, 팀 온보딩/레벨링 브레인스토밍 미팅등도 지원자 경험과 브랜딩 관점에서 고려해 봐야 하는 중요한 채용전형의 예시가 되지 않을까 생각합니다. 결국 각각의 채용전형 과정을 어떤 목적을 위해 활용할 것인가의 관점으로 접근하여 디자인 해나간다면, 채용전형 자체가 지원자들에게는 다른 회사와 차별화 되는 경험을 제공하게 될 것이고 채용브랜딩과 지원자 경험에도 좋은 영향을 줄 것으로 기대합니다. 만약 이것이 조금 어렵게 느껴진다면 각 기본적인 채용전형인 서류전형-면접전형을 조금씩 세분화하여 운영한 뒤 퍼널관리를 통해 각각의 지원자 유입/검증 타당도 등을 HR Analytics 관점에서 확인해보면서 우리에게 맞는 채용전형을 디자인 해나가는 것도 한 방법이 될 수 있겠습니다. (2) 메디쿼터스에서는 채용전형이 어떤 모습으로 바뀌어 왔나? 메디쿼터스의 채용전형은 형식적인 절차를 나누는 것 보다 전형 단계별로 어떤 요소를 중점적으로 파악하고 그 다음 전형에서는 기존 전형에서 파악된 정보를 어떻게 활용할 것 인가를 중점으로 고도화 하고 있고, 그 과정에서 지원자에게 어떤 긍정적인 지원자 경험을 제공할 수 있을지를 염두하며 설계해오고 있습니다. 이에 따라 기본적인 서류전형-면접전형-레퍼런스 체크를 기본 필수전형으로 운영하고 있었고, 이중 특정 전형을 강화하여 운영하거나 전형 단계를 추가하여 인사이트를 확보하기 위해 노력하고 있는데요. ① 초기에는 빠른 조직구조 구축를 위한 실무경험 중심의 면접전형을 에세이 평가 방식으로 수행하였고, .서류전형 → 면접전형 → 레퍼런스 체크.② 50여명이 넘어가는 시점부터는 선발타당도를 높이기 위해 사전 이메일인터뷰 전형을 추가하였습니다. .서류전형 → 이메일인터뷰 → 대면면접 → 레퍼런스 체크.③ 이후 120명이 넘어가는 시점에 전문 채용담당자를 운영하면서 역량검증 강화를 위한 AI역량검사 전형을 도입하였고, .서류전형 → AI역량검사 → 1DAY 인터뷰(직무,조직적합성) → 레퍼런스 체크.④ 최근에는 AI역량검사 전형을 폐지하고 그 동안의 채용/면접운영과정에서 확보한 인사이트를 바탕으로 리크루터를 통한 전화인터뷰 전형을 도입하였습니다. .서류전형 → 전화인터뷰 → 1DAY인터뷰(직무, 조직적합성, 역량레벨링 면접) → 레퍼런스 체크. 현재는 ④의 모습으로 디자인되어 채용전형별로 획득한 정보가 채용의 목표를 달성하는데 적절한 것인지에 대한 공정성과 타당도 테스트를 진행하고 있고, 과정 전형별로 담당 리크루터분들이 역량레벨링 검증과 긍정적인 지원자 경험을 위한 여러가지 브랜딩 소스를 제공하고자 노력하고 있습니다. 메디쿼터스의 전형 구조가 특별하다기 보다는 전형 과정에서 상세 요소들을 디테일하게 점검/제공해 나가는 것이 포인트라고 생각되고, 이 부분은 추후 기회가 되면 조금 더 공유해보도록 하겠습니다. (3) 마무리 채용전형을 설계하는 것은 단순하기도, 복잡하기도 합니다. 채용운영을 고민을 하고 계신 담당자분이 계신다면 채용전형부터 단계별 검증도구임과 동시에 Why 와 CX, 브랜딩 관점으로도 기능이 잘 구현되고 있는지를 점검하고 개선하기 위해 노력하신다면, 우리회사만의 고유한 채용전형을 정의하고 브랜딩해 나가실 수 있을 것입니다. 2. 면접 잘하는 법 - 스타트업씬의 면접은 어떤 것을 확인해야 할까? (1) 생각해보기 - 우리에게 익숙한 기존의 면접은 어떠한 모습이었나요? 면접이 모든 채용전형의 절대적인 최종 관문처럼 여겨지고 있는데, 이는 “사람은 직접 만나보아야 알 수 있다”는 관행적 사고로부터 기인한 것이라는 생각을 해봅니다. 물론 면접은 매우 좋은 선발도구임에 분명하나, 이미 잘 알고 계시는 것처럼 이론적으로는 많은 약점도 가지고 있는 것도 사실입니다. 실제로 과거 모 기업에서 근무시 새롭게 임원이 합류하셨는데, 본인이 직접 최종 면접에 들어가 인성을 확인해야 한다는 “통보”를 하셨고, 함께 면접을 들어가서 그 임원분이 어떻게 면접을 하시는지 살펴보니 이력서 확인도 하지 않고 면접에 참여하신채, 모든 질문이 “ 우리는 이러저러한데, 잘 할 수 있겠어요?” 라는 형식이었습니다. (예상하시겠지만 후보자들은 대부분 “잘 할수 있습니다.” 로 답변하며 합격하였고, 실제로 입사 후 잘 할수 있다던 그 후보자들은 해당업무를 수행하기 부족한 역량을 금방 드러내곤 했습니다.) 위 임원분도 본인이 직접 사람을 보고 고르겠다는 의지로 최종면접관의 역할을 해주신 것이지만, 임원으로서 뛰어난 분이신지는 몰라도 면접관으로서는 최악의 유형이라고 생각했습니다. 위와 같은 오류를 해소하고자 그 동안 대부분의 면접방법론들은 좋은 질문을 통해 직무역량(현재 보유 스킬셋)을 확인하는 것에 집중하는 것이 우선시 되어 왔고, 실제로 면접관련 교육에는 항상 필수 역량을 확인하는 질문지 리스트가 자료로 제공되기도 하였습니다. 하지만 실제로 “좋은 질문”을 하는 것에만 매몰되는 순간, 정작 그 질문을 통해 획득한 답변으로 어떤 보유역량을 파악하고 검증, 진단할 수 있는지에 대한 의문이 들때가 있습니다. 특히나 스타트업씬에서는 해당직무의 전문가가 없는 상황에서 내가 모르는 직무에 대한 역량을 검증해야 하는 경우도 빈번하게 발생하기에, 면접을 설계하고 운영하는 방법에 대해 보다 많은 준비가 필요하다는 점을 잊지 않으면 좋겠습니다. (2) 면접관의 필요역량 - 좋은 면접관이 좋은 후보자를 선발할 수 있습니다. 결론적으로 저는 면접관은 검증 전문가라고 생각합니다. 면접관은 채용전형과정에서 주어진 정보를 바탕으로 자료해석, 상황판단, 추론능력들을 발휘하여 후보자들을 검증해야 하는 것이 미션인 사람들이고 이런 면접관에게 필요한 역량은 자료해석능력, 질문구성능력, 답변판단력, 평정능력이라고 정의해 보고 싶습니다. 각각을 살펴보면 ① 자료해석능력 : 이력서의 기재내용을 통해 후보자를 진단할 평가요소를 도출해낼 수 있어야 합니다. 예컨데, 인턴과 아르바이트로 업무보조, 응대업무 경험을 기재한 후보자가 있다면 이 경험을 통해 “고객지향 역량”, “대인관계 역량”, “성취지향 역량”을 보유한 것으로 가설을 세울 수 있어야 하고 이러한 역량이 채용포지션에서 요구되는 역량이고 실제로 높은 수준으로 보유하고 있는지 전형과정에서 검증해야 합니다.② 질문구성능력 : 위 자료해석을 통해 평가요소의 확인과 보유역량에 대한 가설을 세웠다면, 그 보유역량에 대해 제대로 검증을 할 수 있는 질문을 구성해 낼 줄 알아야 합니다. 과거경험 질문과 STAR 기법등을 통해 보유역량과 잠재역량을 검증하기 위한 상세 질문을 구조화하고 후보자의 답변에 대응할 수 있어야 합니다.③ 답변판단능력 : 위 질문구성을 통해 후보자의 답변을 획득하였다면, 그 답변내용의 요소들을 정확히 구분하여 진단하고 재검증하는 능력이 필요합니다. 그리고 재검증을 위해 다시 ②로 돌아가 2차, 3차 질문을 진행해야 하고 이 과정이 매끄러워야 합니다. 이 능력은 후보자에게 묻는 첫번째 질문에 대한 답변을 듣고, 그 답변내용속에 면접관으로서 확인하고자 하는 요소들이 담겨 있었는지를 확인하는 것인 만큼 판단능력과 응용력 그리고 기본적인 면접 경험이 충분한지가 중요한 요소가 됩니다.좀더 나아가 답변판단능력을 발휘하는 과정에서 주의해야 하는 것들이 있다면,i) 후보자 본인이 하지 않은 업무를 본인이 한 것으로 포장하는 경우를 주의해야 합니다.ii) 후보자가 “~인 편이다. ~인것 같다. 보통/일반적으로 그렇다.” 라는 등의 표현을 사용한다면 이를 경계해야 합니다.iii) “총괄했다. 관리했다. 운영했다.” 등 함축적인 단어로 답변을 한다면, 후보자가 그 단어들을 어떤 범주까지 포섭하는 단어로 사용하고 있는지 다시 분해하여 점검해야 합니다.iv) 미래형, 진행중인 사항에 대한 답변을 한다면 과거형, 완료된 사항의 경험을 답변하도록 보완요청 해야합니다.v) 단기적, 우연적 결과물을 답변하고 있다면, 장기적, 지속-반복적으로 구현 가능한 결과물인지 확인해보아야 합니다.④ 평정능력 : 위 질문-답변-판단과정을 통해 획득한 정보를 기초로, 해당 후보자가 어떤 수준의 역량을 확보하고 있고, 새로운 조직에서 역량을 발휘할 수 있는지를 진단하여 사전에 정의된 레벨수준에 평정을 해낼 수 있어야 합니다. (3) 인재의 역량을 검증하는 노하우 (STAR 기법의 정확한 활용) 역량은 지식, 기술이 아닌 행동으로 나타납니다. 따라서 우리가 채용하고자 하는 포지션의 정의를 통해 해당 포지션의 고성과자는 어떤 행동역량이 발휘되는지 그 수준을 정의하고 채용소요에 맞는 수준의 역량보유 여부를 검증, 진단해내야 합니다. 최근에는 역량중심 면접을 위해 STAR기법이 널리 활용되고 있는데, 상황-문제(과제)-역할(수행)-결과(성과)의 구조의 질문을 통해 보유역량의 깊이와 넓이를 파악하는 것은 매우 중요하나, STAR기법 활용시 발생될 수 있는 오류들도 반드시 유의해야 합니다. STAR 기법을 사용하는 이유는 질문을 통해 검증하고자 하는 역량요소들에 대한 정보를 도출하기 위함이나, 지원자들은 무엇이든 질문에 대한 답변을 해야하기에 여러가지 요소들을 혼재하여 답변할 수 밖에 없고, 후보자의 답변내용에 휘말려 검증하고자 하는 “역량요소”에 대한 STAR이 아닌, 후보자의 답변내용의 “조건등”에 대한 STAR로 빠지게 되면, 정작 질문과 답변은 많이 오고가지만, 우리가 검증하고자 하는 역량요소에 대한 정보는 하나도 얻지 못하는 질문과정이 됩니다. 예컨데 <팀 프로젝트를 통한 성과창출 역량>의 확인을 통해, 팀워크 능력, 문제해결능력, 대인대응능력, 상황파악능력등을 확인하고자 하는 질문 과정이고, STAR을 위해 과제수행시 어려운 점에 대한 2차 질문을 했는데 “주변 상황이나 자료부족등으로 어려웠다는 답변을 한다면” 이 답변을 듣고, “왜 주변에 도움을 청하지 않았는지, 자료를 왜 미리 준비하지 않았는지” 의 방향으로 탐침질문을 하게 되면, 정작 확인하고자 했던 팀워크 능력, 문제해결능력, 대인대응능력, 상황파악능력을 기초로 한 성과창출 역량을 확인할 확률은 낮아지게 됩니다. 따라서 이런 경우에는 “주변 상황이나 자료가 부족한 경우 어떤 문제로 그러한 상황이 발생한 것인지 알고 있는가?”등의 질문을 통해 상황파악능력을 다시 확인해야 하고, 그 상황에서 문제해결을 위해 어떻게 했는지, 그 과정에서 충돌지점은 무엇이고 어떻게 대응해 나갔는지, 그리고 그러한 조건에서의 성과를 만든다면 어떤 것을 우선 집중하는 것이 맞을지등의 질문을 해야 애초에 확인하고자 했던 <팀 프로젝트를 통한 성과창출 역량>을 검증할 수 있는 질문구조가 됩니다. 잘못된 방향으로의 탐침질문이 발생되는 오류를 예방하기 위해서는 첫번째, STAR을 진행할 때에는 가치질문이나 정보질문으로 파고드는 것이 아닌, 경험질문과 사례질문으로 파고들어가는 것이 중요합니다. 경험과 사례를 통해 보유역량(잠재역량)의 파악이 가능하기 때문입니다. 예컨데 "리더는 어떻게 사고하고 행동해야 할까요? "라는 가치의 질문보다는 "리더로서 구성원들을 성장시키고 팀워크를 구축해 낸 경험을 이야기해주세요." 라는 질문이 보유역량을 진단하기 위한 좋은 시작 질문이 되고, 여기서 부터 출발하여 STAR 또는 Root Cause 방식의 질문을 이어나가면 높은 확률로 후보자의 역량의 크기, 깊이, 생각과 사고의 수준, 실제 직무경험의 팩트체크가 가능하게 됩니다. 두번째, STAR을 진행할 때에는 검증하고자 하는 역량요소에 대한 답변이 도출되고 있는지를 집중하면서 탐침질문을 진행해야 합니다. 예컨데 후보자가 답변은 많이 하고 있지만 면접관이 확인하고자 했던 요소들에 대해서는 충분한 정보를 얻지 못하였다면, 후보자의 답변 중 꼬리를 무는 질문을 하는 것이 아닌, 확인하지 못한 역량요소의 확인을 위해 일정부분을 보다 상세하게 답변해줄 것을 요청하거나, 성과창출 과정 중 가장 문제가 되었던 지점들은 무엇인지를 질문하면서 검증하고자 하는 역량요소들이 확인될 수 있도록 다시 질문구조를 이끌어가야 합니다. (4) 스타트업씬의 인재에게 요구되는 요소인 성장가능성 검증하기(=성장기울기의 검증) 매일매일 새롭게 발생되는 이슈들로 인해, 스타트업씬에서는 빠르게 사람을 채용하여 그레이존(Grey Zone)을 해결하는 것이 중요한 포인트가 됩니다. 따라서 그때그때 적시채용(Jit)에 집중을 하다보면, 성장역량에 대한 검증이 부족하여 어느정도 시간이 흐른 뒤 구성원의 보유역량이 조직의 성장속도를 따라오지 못하는 한계가 발생하게 됩니다. 따라서 여러 면접방식과 질문을 활용하여 현재의 보유역량과 경험을 상세히 확인하는 것도 중요하지만, 앞으로의 잠재역량과 성장가능성을 검증하는 것도 반드시 필요하다고 생각합니다. 성장기울기를 검증하는 방법으로는, 직무 디자인 면접(아키텍처 면접이나 목표설정 PT면접과 유사)을 수행해보시길 권장합니다. (참고) 직무 디자인 면접의 예시 다른 후보자가 아닌 당신이라면 해당 직무의 미션을 무엇이라고 생각하는지? 그 미션을 달성하기 위해 최우선 과제 또는 문제는 무엇이고, 당신은 어떤 범위의 과제 또는 문제까지 소화해내야 한다고 생각하는지? 그 문제를 푸는데 어떤 역량이 중요하고, 당신에게는 어느정도 수준의 역량을 갖고 있는지? 만약 그 문제를 푸는데 지금 당장 어려움을 느낀다면 어떤 요소들을 조직이 지원하면 해결 가능한지? 이처럼 성장기울기를 확인하기 위한 위와 같은 질문과정을 통해 해당 후보자가 해당직무, 문제상황, 미션에 대한 충분한 그림과 방향을 그릴 수 있고, 적재적소에 필요한 역량요소들을 발휘하고 성장해 나아갈 수 있는지, 당장 부족한 역량요소는 무엇이고 어떤 것에 부담을 느끼는지 등을 확인을 해보고, 이 과정을 통해 해당 후보자의 보유역량과 잠재역량 그릇은 어느정도 크기와 깊이인지(즉, 어떤 성장기울기를 가지고 있는지)를 진단해보면 어떨까 합니다. 마치며 최근에는 채용을 할때 “경력이 아닌 사람을 본다”라는 표현을 쓰기도 하는데요, 채용을 한다는 것은 단순히 누군가의 과거경험과 노하우를 조직에 흡수하기 위함이라기 보다는, 과거의 경험을 통해 완성된 현재의 지원자와 함께 미래의 조직이 대면할 문제를 함께 해결하기 위해 하는 것이고, 경력연한과 어떤기업 출신인지가 아닌 그 사람의 성향과 잠재역량을 보아야 한다는 의미로 이해됩니다.따라서 이런 문화의 조직이라면 새롭게 합류하신 분이 과거의 방식으로만 문제를 해결하는 것은 선호하지 않고, 합류 후 새로운 조직에서의 우리의 문제가 무엇인지 그 문제를 정의하고, 본인만의 문제해결 방식을 새롭게 도출해내는 과정과 경험 자체를 선호하게 되지 않을까 싶습니다.스타트업 HR에서는 이러한 분들이 장기적으로 온보딩과 리텐션유지 확률이 높음을 인지하고, 채용전형 설계와 면접 진행 과정부터 이러한 “사람”을 발견하는 노하우를 획득해 나가는 것에 집중해보시면 좋겠습니다. 그렇게 된다면 어느순간 시장에 숨어 있던 옥석을 발굴하여 우리회사의 핵심인재로 키워낼 수 있게 되지 않을까요? 오늘도 현업에서 수고해주시는 모든 채용담당자분들을 응원합니다.

글: 준작가, 그림: 커피 "반말을 하다 보면 나도 모르게 상대를 하대하게 되더라고요. 그래서 존댓말을 써요."회사 생활하면서 초면에 반말을 못 들어 본 사람은 아무도 없을 것이다.나이, 연차, 직급 파워가 강한 한국의 기업문화에서는 너무나도 자연스럽기 때문이다.과거부터 습관이 되어 반말이 입에 붙었거나 선배를 따라 하다 보니후배한테 반말하는 것이 공식이 돼버렸다.혹자는 반말을 해야 상대를 허물없이 대 할 수 있고 더 빨리 친해질 수 있다고 한다.그분께는 후배에게도 똑같이 반말할 수 있게 기회를 주기를 권하고 싶다.그러면 허물없이 더 빨리 가까워질 것이다.수평적인 문화는 둘 다 반말을 하거나 존댓말을 하는 것이 어울리겠다.동등한 눈높이에서 눈을 마주하는 것이 소통의 시작이다. 과거에 통했던 방식이 지금도 통할 거라는 가정은 착각일 수 있다.우체부의 편지를 손꼽아 기다리며 설레었던 시대가 있었다.내가 좋아하는 영화 '클래식'은 제목처럼 그 시절 러브 스타일을 잘 표현했다.영화 속 조승우는 친구 이기우를 대신해서 연애편지를 써 준다.손예진이 편지를 쓴 게 조승우라는 것을 알고 그와 사랑에 빠진다.손편지는 그 시대에 누릴 수 있는 낭만이었고 아름다운 추억이자 흔한 사랑법이었다.반면, 같은 영화 속 현재를 사는 조인성은 편지 대신 문자를 주고받았다.그 또한 그녀에 대한 마음이 진심이었고 역시나 통했다.그녀의 마음을 사로 잡기 위해 손편지를 쓰거나그녀의 집 앞에서 기약 없이 기다릴 필요는 없었다.그때는 그 때라서 더 아름답다. 괴롭힘의 도구, Power Harassment(힘 희롱)이란,직장에서 갑(甲)의 위치에 있는 상사가 자신의 직위를 이용해부하 직원을 괴롭히는 행위를 뜻하는 말이다(다음 백과사전).폭언, 폭행, 성희롱, 강압적인 지시 등 불법적이고 나쁜 행위들이Power Harassment에 의해 나타 날 수 있다.특히 상사가 업무적으로 유리한 위치에 있다고구성원들의 사적인 영역까지 터치할 때 문제가 발생할 수 있다.직장을 소재로 한 드라마에서 상사가 후배에게 개인 심부름을 시키거나업무시간 외 개인 시간을 뺐거나 사생활에 대해 결정을 강요하는 등상식에서 벗어난 사례들을 볼 수 있다.재밌자고 던진 농담이 수위를 넘어 주인공에게 큰 상처를 주기도 한다.한 가지 상황을 가정해 보자. 사무실에서 한참 어린 후배가 노총각 상사에게빨리 장가나 가시라고 면박을 주었다면 어떨까.그는 동료들 앞에서 창피했고 상황이 반복되자 마음의 상처를 받았다.관계에 대한 스트레스 때문에 정신과 상담을 받아 업무 지장은 물론 인생의 위기가 되었다.이때 후배가 상사보다 힘이 없으니 Power Harassment가 아닐까.만약 가해자가 피해자의 차상위 상사였다면 Power Harassment가 성립되는 걸까.즉, Power Harassment는 괴롭힘의 도구에 불과하다.이를 사용해서 행하는 폭언, 폭행, 성희롱, 강압적인 지시 등은 누구라도 불법이고용서받기 어려운 죄라는 사실이 중요하다.'반말을 하다 보면 자신도 모르게 상대방을 하대하게 될까 봐 존댓말을 사용한다'는 말속에는상사로서 후배를 하대하면 안 된다는 윤리적인 의지가 담겨 있다.근로자는 회사와의 계약에 의해 보상을 받고 일을 한다. 상사와 노예 계약을 맺고 일하는 것이 아니다.나쁜 상사에게 전하고 싶은 메시지는 징계를 받아 직장을 잃고 법적인 책임까지 물고 싶지 않다면이를 꼭 기억하고 스스로를 괜찮은 상사로 착각하지 말아야한다. 리더는 같은 무리의 구성원으로서 그들을 대표한다'가치와 목표는 철저히 공유하되 게임은 자유롭게'최재천 교수의 '숲에서 경영을 가꾸다' 책 속 경영 십계명 중 하나이다.그는 여왕개미의 행동으로부터 수평적인 리더 모습을 발견했다.여왕은 나를 따르라 식의 권력을 행사하지 않는다.일개미들이 자유롭게 일할 수 있도록 권한과 책임을 내어 준다.회사로 치면 조직의 가치와 방향을 공유하고실제 목표 달성 과정의 업무는 알아서 하게 하는 것이다.각 영역의 전문성을 신뢰하는 것이다.혹자는 리더가 구성원들에게 무관심한 것이 아닌가라고 오해할 수 있겠다.그러나 수직적인 리더보다 오히려 더 관심을 갖기 마련이다.왕의 의자에서 구성원 틈으로 내려와 직접 관찰할 수 있기 때문이다.영화 '설국열차'처럼 리더를 만나기 위해 수많은 칸과 문고리들을 통과하지 않아도'스트리터 파이터' 게임의 끝판왕을 꼭 차례대로 깨고 만나야 하는 법은 없다.구성원 모두는 리더이기 이전에 공동체의 일원인 멤버이다.모두 같은 원칙을 따르고 서로 합의한 공통된 비전을 추구하기 때문이다.리더와 구성원은 가치관을 공유하고 서로 신뢰하며 성장하기 때문에공동체 리더십은 리더의 중요한 덕목이다.영화 '혹성탈출, 진화의 시작'의 리더 '시저'는 같은 무리 속에서 이미 공존하고 있다.그는 실수한 유인원에게 용서의 뜻으로 손을 잡아준다.리더에게 바라는 진정한 관심은 상사로서 간섭이 아니라동료로서 (상대가 신뢰받고 있음을 느끼는) 공감으로부터 온다. 수직적인 문화에서는 지시와 명령이 중요하다.그래서 왜 지시를 했는지 목적을 아는 것보다 어떻게 그것을 행할지를 더 집중하게 된다.그래서 상호 커뮤니케이션 콘텐츠의 양과 횟수가 적고 전달 시간도 짧은 편이다.'위에서 시킨 일 = Free Pass'라면 수직적인 조직임에 틀림없다.그러나 투명한 커뮤니케이션은 일회성이 아니라 오고 가는 피드백이 많은 편이다.다른 의견을 하나로 좁히기 위해 많은 정보의 공유가 필요한 법이다.예컨대 어느 리더가 일방적인 전달이 아닌 쌍방향 소통을 하겠다고구성원으로부터 사전 질문을 받았다. 받은 질문들을 하나도 거르지 않고 각각 답변을 전달했다.구성원들의 첫 반응은 부정적이었다. '질문을 가려서 답변을 해야 한다','답변이 질문의 핵심을 해소하지 못하고 있다' 등 반대 의견과 추가 질문이 쏟아졌다.그때 그는 다시 한번 그 피드백을 모아 각각 답변을 해주었다.그러자 신기하게도 부정적인 피드백은 줄고 긍정적인 피드백이 늘었다.여전히 불만을 가진 구성원은 있었으나 일회성으로 끝날 거라는 오해가 풀렸고자신들의 입장을 이해 못 할 거라는 편견이 깨진 것이다.이에 그치지 않고 또 한 번 답변 시간을 가졌다. 결국 불만은 거의 사라지게 되었다.대부분은 자신의 얘기가 리더에게 전달되었다는 것에 만족하는 눈치였다.이와 같이 정보가 공유될 때 구성원들은 서로 간 신뢰를 형성하고 나아가 협력하여조직 및 직무에 몰입하게 된다(차영덕, 2010).수직적 마인드는 보수, 수평적 마인드는 진보로 꼭 매칭 되진 않는다.수직적 마인드의 사람이 주로 보수 성향을 띨 수 있겠으나 꼭 일치하는 것은 아니다.급진적인 변화는 반대해도 수평적 소통이 가능할 수 있다.마치 딸과 친구처럼 가깝게 지내는 아빠지만 딸의 귀가시간만큼은 양보하지 않는 모습처럼 말이다.조직의 가치, 목표, 구성원들의 특성에 따라 수직적과 수평적 문화 중 어느 것이 적합할지정답이 존재하지는 않더라도 술과 음식이 서로 조화롭게 어울리는 페어링(Pairing)처럼수평적 조직과 투명한 커뮤니케이션은 서로 잘 맞는 짝이다. 한국의 대학교 캠퍼스를 둘러보면 각 대학별로 건물이 다 비슷하게 생겼다.시대가 바뀌며 학생들의 성향도 변하는데 새 건물들은 계속 닮은 디자인으로 지어졌다.알고 보니 그동안 다양한 디자이너들이 작업을 했으나 대학교 총장이 계속 같은 사람이었다.의사결정권자 눈높이의 한계였다. 이처럼 리더가 꼭 정답은 아닌 법이다.반면, 영화 '광해, 왕이 된 남자'를 보면 갑작스럽게 왕이 된 광대의 인물(하선)을 통해자세를 낮추는 서번트 리더십을 보여준다. 하선은 왕이 먹고 남긴 음식으로수라간 궁녀들이 끼니를 해결한다는 사실을 알고 팥죽 한 그릇만 먹고 만다.본인을 낮춘 행동이며 자신의 입장보다 상대를 먼저 생각하는 배려였다.중전을 없애려는 반대 세력에 대해 진짜 왕은 본인의 목숨을 걱정하여대신들이 길을 막을 때 아무 행동도 못한 반면에가짜 왕(하선)은 대신들의 등을 밟고 뛰어가 중전의 손을 잡고 궁을 빠져나간다.본인의 목숨보다 지아비로서, 왕으로서 지켜야 할 사람들을 먼저 생각하는 배려였다.호의 무사 도부장이 하선을 의심하여 목에 칼을 겨누었다가오해였음을 깨닫고 자살을 시도하다 기절하고 만다.하선은 자신을 의심한 거나 죽이려고 한 것은 죄가 아니며왕의 목숨을 지켜야 할 도부장이 먼저 죽으려 했다는 점이 죄이고왕을 지키려면 도부장이 살아야 한다는 것을 강조하며 용서한다.무안하고 미안해할 도부장 입장을 배려하고등을 돌린 신하를 오히려 감싸 안는 리더십이었다.결국 하선은 그들로부터 충성을 받을 수 있었다.지위나 강제적인 힘이 아닌 배려의 행동이 또 다른 배려의 행동을 낳은 것으로리더의 자기희생을 구성원들이 닮아가도록 동기를 부여했던 것이다.리더의 배려가 구성원으로부터 내재적 동기부여를 만들었고쌍방향 공동체 의식까지 형성했던 것이다.누구나 하선처럼 다른 사람을 배려·존중하며 봉사·헌신하는서번트로서의 특성을 갖고 있으나 사회와 환경에 의해리더는 지시와 명령을 해야 하는 수직적 리더관을 갖게 되었다(최남례, 2005).권력이 구성원의 의견과 관계없이 지위나 강제적 힘으로자신의 의지대로 행동하게 강제하는 능력이라면,권위는 인격을 통해 구성원들이 스스로 기꺼이자신의 의지대로 행동하게 하는 것이다(Hunter, 김광수 역, 2006).서번트 리더십은 배려를 통해 구성원들이자발적으로 자신의 역할을 최대한으로 발휘하고자기희생까지도 감내하게 하는 내재적 동기 부여를 제공한다.하선은 땅을 많이 가진 자가 조세를 많이 내는 대동법 실시를 강조했다.욕심 많은 관리들로부터 반대에 서서 약자 편에 서는 자세를 보여 주었다.명 황실에 공물과 궁녀를 바치고, 명과 금의 전쟁 지원에2만 명의 백성을 보내자는 대신들에 맞서 호통을 친다.백성의 대표로서 사대의 명분이나 관리들의 이익보다는백성 전체를 감싸 안을 수 있는 리더의 시각을 보여주는 대목이다.“임금이라면, 백성이 지아비라고 부르는 왕이라면빼앗고 훔치고 빌어먹을지언정 내 그들을 살려야겠오.그대들이 죽고 못 사는 사대의 예보다 내 나라 내 백성이열 곱절, 백 곱절은 더 소중하오" (영화 광해, 왕이 된 남자) 세상을 보는 렌즈이슬비가 내리고 하늘이 흐려도 아름다운 마을이 있었다한 폭의 수채화처럼 옅은 회색 빛깔의 배경에도소소한 사연이 담겨 있을 만한 지붕 있는 집이었다고요한 풍경은 한결 마음의 여유를 즐기기 충분했다'하늘이 쨍했으면 얼마나 더 좋았을까.'다음 날, 화창하고 푸른 하늘 아래 그곳을 다시 찾았다여전히 아름다운 마을이었다그러나 어제의 운치를 느낄 수는 없었다같은 시각, 동일한 장소였다나의 감정, 내가 바라보는 렌즈가 바뀌어 있었기 때문이다 누구나 자신의 렌즈로 세상의 중심을 본다당신이 나를 보는 렌즈로 나를 판단할 필요는 없는 것 같다지금 잠시 멍 때려도 세상이 무너지지 않는다면나의 마음은 여전히 건강하다타인의 눈에 의한 평가는 그들이 사는 세상이고우리가 함께 사는 세상은 무지개보다 더 넓은 스펙트럼을 갖고 있다당신에게 그것이 아름답고 설레일 때 그 감정을 기억하자마음이 얼마나 동했는지를