조직과 구성원을 악착같이 만들 수 있는 방안

**.핵심인재 선발의 기준은 어떤 항목을 적용할 수 있을까.**어떤 항목이 되고 안되고 정하는 것과 동시에 해야 할 것이 있다. 바로 확보 가능한 데이터의 확인이다. 확보하지도 못하는 항목을 검증의 기준으로 선정해 놓는 것 만큼 허무한 사전 준비도 없을 것이다.. 핵심인재 선발에 적용해볼 수 있는 기준들은 다음과 같을 것이다. 수치적 판단을 위한 ‘정량 지표’정량지표의 모든 항목을 사내에 쌓아 두고 있지는 않겠지만 확보 가능한 항목이 있다면 대부분은 기준으로 사용이 가능할 것이다. 정량지표는 특히나 상위 몇%에 포함되는지를 계산해 볼 수 있어서 기본적인 지표로 활용할 수 있다.성과 평가, 실력 평가 : 상대평가로 진행된 평가 결과라면 정량지표로 활용하기에 가장 좋은 지표이다. 다만 수행 직무가 유지 되었는지, 변경 되었는지에 따라 다르게 적용해야 할 것이다.보상 : 연간 평가에 따른 IB, MI 등이 해당이 된다. 타 직원 대비 상위에 있는지에 대해 확인할 수 있는 데이터이다.근속 연수, 연차 : 근속 연수나 연차가 실력과 비례하는 것은 아니다. 다만 숙련도가 필요한 직무 이거나, 프로젝트 수행의 경험이 중요한 직무인 경우에는 일부 반영할 수 있는 항목이 될 수 있다.기타 : 이 외에 회사에서 중요하게 보는 지표는 모두 포함할 수 있다. 유효 기간 내에 있는 자격증, 외부에서의 수상 및 학술 대회 참여 등이 해당될 것이다. 숫자의 한계와 오류를 보완할 수 있는 ‘정성 지표’정량평가 만으로 핵심 인재 선발을 완료할 수 있다면 담당자 혼자서도 완료할 수 있을 것이다. 하지만 데이터 만으로는 해결하지 못하는 영역이 있다. 그런 영역에 대해서는 정성 지표를 통한 보완을 할 수 있다. 정성 지표는 그야말로 수치와 되어 있지 않은 지표이기 때문에 정리하는 담당자의 역할이 무엇보다 중요해 질 수 있다.동료 직원의 평가 : 동료 직원의 평가를 연말 평가 시에 받아 놓은 자료가 있다면 해당 자료들을 참고하여 필요 자료를 정리할 수 있다. 그렇지 않거나 이것 만으로는 부족한 경우에는 함께 일했던 동료들을 대상으로 인터뷰를 진행할 수 있다. 인터뷰 대상자의 선택에 따라 다른 결과가 나올 수 있기 때문에 최소 2명 이상의 인터뷰를 진행하는 것이 좋을 것이다.팀장/리더 평가 : 동료 직원의 평가와 비슷할 수 있지만 더 중요한 데이터가 있다. 바로 리더의 평가이다. 본인의 업무를 진행함에 있어서 어떤지에 대한 평가를 바탕으로 동료와의 관계 등 종합적인 내용을 확인해 볼 수 있다.시장 희소성 : 사람에 대한 직접적인 코멘트 외에 시장에서 지금 해당 업무를 수행하는 사람들에 대한 수요가 얼마나 있는지도 정성적인 지표가 될 수 있다. 이 지표는 영속성은 없으며 시기에 따라 변화하고 회사별로 필요 인원, 직무도 다르게 적용된다. 활용할 자료가 아직 없는 회사에서는 어떻게 할 수 있을까데이터를 모으지 않았거나 모으기 시작 한지 얼마 되지 않은 회사에서는 어떻게 선발을 할 수 있을까. 데이터가 없다고 핵심인재 선발 자체를 못하게 되는 것은 주객전도일 것이다. 어떤 목적으로든 필요하다고 결정이 되었으면 선발 기준에 대한 고민이 필요할 것이다. 이런 경우에 다음과 같은 방법으로도 후보군 선정까지는 할 수 있을 것이다.사내에서 채용 공고를 가장 많이 내고 있는 직무를 수행하고 있는 구성원이 일차 후보가 될 수 있다. 하지만 이 경우에 공고도 많고 사내에도 많다면 후보 군이 너무 많아지는 경우가 생길 수 있다. 공고는 많이 나갔는데 내부에는 인원이 적다면 공급과 수요의 법칙에 따라 현재의 후보 군이 될 수 있다.유사 수준의 연봉을 받는 직원 중에서 사내의 핵심 프로젝트를 수행하거나 사내 대체 인력이 없다고 판단되는 사람을 후보로 포함할 수 있다.동일 또는 유사 수준의 업무를 수행하고 있는 사람 중에서 연봉이 가장 낮은 사람이 있다면 이 사람도 후보로 포함을 할 수 있다. . **선발 대상은 어떻게 결정해야 할까.**선발 대상을 결정하는 것도 사전 결정이 필요하다. 핵심인재의 선발은 일단 시작하면 한번에 끝나지는 않는다. 규모나 대상의 변경은 있을 수 있지만 다년간 지속적으로 선발을 하게 된다. 2회 차 이상의 선발을 하는 경우라면 기존 핵심인재 pool은 유지한 채 추가 선발 선발 규모가 크지 않고 핵심 사업의 영역 변화 가능성이 적은 경우에 적합한 제도이다. 선발 이후의 평가 결과에 무관하게 pool이 핵심 사업의 영역이 변하지 않고 신규 사업으로의 진출도 적은 경우 신규 선발에 대한 부담을 줄이고 기존 인력의 관리에 집중할 수 있다. 선발에 수고를 덜 수 있는 만큼 역량이나 성과의 변화에 대한 지속적인 확인이 필요하다. 기존 핵심인재 중 일부는 제외하고 추가 선발 신규 사업을 전혀 안 하는 것은 아니지만 대규모 신규 사업을 매년 시도하지도 않을 때 적용할 수 있는 방법이다. 신규 선발에 대한 부담은 줄이면서 원하는 분야, 직무의 핵심인재 pool을 관리할 수 있다. 이 때에는 제외하는 명확한 기준을 사전에 만들어 놓아야 한다. 기존 핵심인재 여부와는 무관하게 전원 신규 선발 선발 규모와는 무관하게 다양한 산업 군에 진출해있고 동시에 신규 사업도 활발하게 추진하는 경우에 적합한 형태이다. 새로운 분야에서의 핵심인재 일지라도 해당 분야의 사업을 철수하는 경우, 회사의 선발 기준이 달라질 수 있기 때문이다. 제로 베이스로 선발을 매년 하는 데에도 연속으로 선발된다면 가장 확실한 핵심인재로 판단할 수 있을 것이다. 기존 핵심 인재에게는 가점을 부여하면서 전원 신규 선발 선발 TO가 결정된 후 기존 핵심인재가 다시 data상으로 우수군으로 분류 되거나 추천 인력에 포함되어 있는 경우 우선 선발을 하게 되는 경우이다. 이때 기존 핵심 인재에 대해서는 우선 선발을 진행하여 TO를 채우고 선발에 대한 노고를 덜 수 있다. 선발 프로세스의 간소화가 필요한 경우 또는 신규 선발에 대해 기준이 높게 선정되어 있는 경우에 적합할 수 있다. 선발 기준과 무관한 연중 POOL 유지 연중에 POOL-IN은 없더라도 POOL-OUT에 대한 기준도 사전에 결정을 해야 한다. POOL-OUT과 관리 대상에서 제외하고 제공되던 혜택도 중단하게 된다. 기준은 사별로 기준을 정해서 운영할 수 있으며 다음의 경우 중에서 해당될 수 있다. 직원의 퇴사, 사내 징계, 직무 변경(완전히 새로운 직무로의 변경), 장기 휴직, 관리직으로의 승진, 평가 결과(상대평가 기준) 등 이 중 하나 또는 이상에 대해 기준을 선정하여 필요 시 적용할 수 있다. **.어떤 혜택을 줄 수 있을까.**핵심인재로 선발만 해 놓고 아무런 변화도 없을 수도 있다. 단지 확인과 HR차원에서의 관리만을 목적으로 할 수 있기 때문이다. 하지만 핵심인재 선발의 목적에 따라 추가적인 혜택을 제공이 필요할 수 있다. 리텐션 위한 금전적인 혜택을 제공할 수 있다. 미래의 경영진으로의 육성이나 분야별 전문가 확보를 위해서는 교육 등 육성형 혜택을 제공할 수 있다. 금전적인 혜택만이 아닌 회사 차원의 인정과 심리적 보상을 제공할 수도 있다. 이 중 필요에 따라 혜탹을 제공할 수 있다. 사이닝보너스 : 가장 많이 선택할 수 있는 혜탹이다. 지급 금액의 규모에 비례한 효과를 볼 수 있다. 지금 방법에 있어서는 즉시 지급도 가능하나, 재직 기간에 따른 지급으로 이직을 방지할 수 있다 EX1) 계약 시점부터 1년 만근 후 전액 지급 EX2) 계약 시점부터 1년 만근 시 50% 지급, 2년 만근 시 25%, 3년 만근시 25%연봉 : 연봉 인상폭의 결정시, 인상폭에 변화를 줄 수 있다. 이 방법은 핵심인재에서 제외가 되더라도 혜탹은 남게 되는 항목이라 가장 신중한 결정이 필요하다.주식 : 가장 활용의 방법이 다양한 혜택이다. 주식 매수권을 제공할 수도 있고 LTI로 1년 또는 다년도에 걸쳐서 제공을 할 수 있다. 다년 간의 조건이 있는 경우에는 근속 연수 규정에 따라 특정 기간 동안의 리텐션 효과를 기대할 수 있다. 그러나 여러가지 사유로 자사주 지급이 어려운 경우에는 활용하기 어려운 방법이다.복지 비용 : 회사에서 제공하는 복지성 비용이 있다면 이 비용을 추가 지급을 하는 것이다. 상대적으로 적은 비용으로 만족도를 높일 수 있는 방법이 될 수 있다. 하지만 기존에 제공하는 복지비용이 없는 경우에는 제공하기 어려운 방법이 될 수 있다.교육 기회 : 교육 기회 제공은 두가지 방법으로 제공을 할 수 있다. 우선 개인이 원하는 교육 수강에 대한 지원을 할 수 있다. 개인의 분야별 전문성을 강화하는 방법으로 활용할 수 있으며 이때에는 수강 과목에 대해서는 개별 확인 후 지원을 해주는 방법으로 진행해야 한다. 두번째 방법은 회사 차원에서의 교육을 제공하는 방법이다. 리더십 육성이나 공통 사항에 대한 교육을 할 수 있으며 부수적으로는 핵심인재간의 네트워킹 형성이 가능한 방법이다.선물 : 추석, 설날 등의 명절, 당사자 또는 가족 생일에 기념 선물 제공으로 만족도 향상을 시킬 수 있다. 이런 선물은 개인적인 만족 뿐만 아니라 대상자의 가족 차원에서의 만족도를 높일 수 있게 된다.이 외에도 휴가, 승진 기회, 멘토링 등 제공 가능한 혜탹의 수는 많이 있다. 어떤 혜택을 제공하는지 보다는 어떤 목적의 선발인지에 따라 목적 달성을 위한 혜택의 선택이 중요할 것이다. 이에 따라, 제공 해야만 하는 혜택은 없으며 회사별로, 시기별로 적합한 혜택을 제공하면 된다. 같은 종류의 해턕(ex- 주식, 사이닝보너스 등)의 경우 모든 핵심인재에게 ‘지급’은 하지만 동일한 규모로 지급을 하지 않을수 있다. 모든 것은 어디까지나 회사의 필요와 판단에 따라 결정하여 진행할 수 있다. .목적에 따른 운영 기준의 예시. A사 - 육성 중심규모 : 전체 인력의 5% 방식 : 금전적인 선제적 리텐션 지양 선발, 유지 다년간 성과 실력등을 검증해 풀인 풀 아웃 시행 리텐션 탤런트 중 우수 인력을 별도 선발하여 하이포로 운영 혜택 : 하이포 대상으로 리더십 교육, 직무 로테이션 등 운영 B사 - 보상 중심규모 : 선발 비율 사전 결정 안함 유지 : 매년 신규 선발 혜택 : 1년간 재직 후 스톡 옵션 제공, 규모는 1천~3천 차등 C사 - 육성과 보상 밸런싱규모 : 전체의 3%이내 선발 : 역량, 역할 및 성장 가능성 감안하여 선발 선발 기준 : 해당 분야에서 시장을 리드할 역량 보유한 인력 선발 혜택 개인별, 조직별 차등 주식 지급 3년 연속 핵심 인재는 보상 금액 3배 이상 상향 발탁 승진, 리프레시 휴가 제공 등

저는 HR앰버서더에 턱걸이로 들어왔어요. 앰버서더는 경력 5년 이하의 HR 주니어를 뽑는데, 저는 17년 7월에 조직문화와 교육을 담당하는 부서로 배치를 받고, 만 5년을 채우게 되는 시점을 한 달 앞두고 HR앰버서더에 지원했거든요. 그래서 실제로 신청서에도 ‘저는 이번이 아니면 앞으로 평생 HR앰버서더는 못해요! 꼭 뽑아주세요!’ 라고 적었던 기억이 납니다. 그렇게 운 좋게 HR앰버서더가 되었고, 다양한 회사의 많은 HR 주니어 분들을 만나면서 우물 안 개구리였던 저의 시각이 많이 넓어지고 있는 것 같은 22년 하반기를 보내고 있어요. (감사합니다 원티드! 고마워요 5기 HR앰버서더 분들!) 이 이야기로 시작한 것은, 제가 주니어이기는 하지만 그래도 같은 업무를 꽤 오랫동안 해 오면서, 특히 같은 회사에서 조직문화 업무를 몇 년 동안 해 오면서 느꼈던 이야기를 풀어보고 싶어서입니다. 최근에 제 머리 속에 자리를 잡은 주제는 이거였어요. ‘조직문화 담당자로서 필요한 역량은 무엇일까?’수직/수평, 외부/내부 그 누구와도 잘 커뮤니케이션할 수 있는 역량 당연히 중요할 테고요! 조직을 객관적으로 진단하고, 문제를 정의하고, 그 문제를 창의적으로 해결할 수 있는 능력도 필요한 것 같아요. 조직문화 담당자로 일하면서 보니, 우리가 전달하고자 하는 메시지를 글로, 말로, 그래픽으로 잘 표현할 수 있는 능력도 갖추면 참 좋겠더라구요. 제가 아직 경력이 미천하여 너무나 중요한 역량임에도 여기에 적지 못한 것이 있다면 댓글로 남겨주시면 좋겠습니다. 그렇지만 오늘 말하고 싶은 역량은 바로 인내심입니다(!) 이렇게 썼는데 많은 조직문화 담당자 분들이 아무도 공감하지 못하고, 저만 이렇게 생각할까봐, 그래서 저희 회사가 변화가 그렇게나 어려운 고지식한 회사로 여겨질까봐 조금 걱정되기도 하네요? 하지만 최근에 저희 구성원 한 분이 ‘우리 회사는 50년이 넘었는데도 역동적인 것 같다.’ 라는 의견을 주셨을 정도로 내부적으로 많은 변화들이 일어나고 있답니다! 라는 실드를 먼저 치고, 글을 시작하도록 하겠습니다.제가 업력이 오래된 회사에서 조직문화 업무를 하다 보니 더 이렇게 생각할 수도 있겠지만, 이미 틀이 잡힌 조직의 문화를 바꾼다는 것은 정말 어려운 일 같아요. 사실 외부에서 조직문화 담당자를 볼 때는 ‘쟤네들 재밌는 거 하네.’ 라거나, ‘나도 저런 일 하면 잘할 수 있어!’ 라거나, 하는 생각들을 쉽게 하는 것 같기도 합니다. 그런데 막상 직원 분들이 CA로 선발되어서 몇 달 동안 함께 이러한 활동들을 하다 보면, ‘고생이 많으시네요.’ 라는 이야기를 진심으로 해 주시는 분들이 참 많이 있었어요. (그래서 한 번 CA를 하셨던 분들은 쭉 조직문화 담당 부서의 지지자로 남아 주시더라구요. 참 감사한 분들!) 이처럼 이미 견고하게 만들어진 어떤 질서를 해체하고, 단단해 보이는 조직에 변화의 금을 긋는 작업은 참 쉽지 않은 작업인 것 같습니다. 모든 구성원이 환영하는 변화는 ‘임금 상승’ 밖에 없는 것 같아요. 조직문화 담당 부서에서는 ‘이 변화는 우리 회사에 꼭 필요해!’ 라고 판단하고 추진하는 것이더라도, 현업에서는 그렇게 생각하지 않는 경우도 있고, 생각지도 못했던 역풍을 맞을 때도 있습니다. 그래서 바로 중요한 것이 ‘인내심’이지 않을까 싶습니다.여기서 말씀 드리는 인내심은 어떤 하나의 변화를 쭉 고수한다는 측면의 의미는 절대 아닙니다. 담당 부서의 판단은 언제나 틀릴 수 있고, 조직문화 담당자들이 알지 못하는 수많은 일들이 현장에서 일어나고 있으니까요. 그래서 위에서 ‘커뮤니케이션 역량’에 대해 잠깐 언급한 것처럼, 언제나 구성원들의 의견에 귀와 마음을 열고, 내가 틀렸을 수도 있다는 것을 인정하고, 더 좋은 방향으로 핸들을 틀 수 있는 유연함도 꼭 필요한 것 같습니다. 하지만 인내심이 필요한 지점은, 어쨌든 조직문화 담당자들은 '그럼에도 불구하고' 포기하지 않고 변화를 만들어가야 한다는 것입니다.‘이게 말이 쉽지!’ 라는 생각을, 저는 이 글을 쓰면서도 하고 있어요. 모두가 각자의 업무로 너무나도 바쁘고, 그래서 조직을 바꾸는 것은 정말 중요한 일임에도 불구하고 많은 사람들의 우선순위에서 뒤로 밀려나기가 쉬운 것 같습니다. ‘지금 조직문화 활동 안 해도 당장 회사는 문제없이 굴러가니까’일까요? 이 일을 하다 보면 가끔은 다른 모든 사람들이 이 일을 내가 생각하는 것만큼 중요하게 여기지 않는 것 같이 느껴질 때가 있고, 만약 리더들에게서 그런 모습이 보이면 더욱 실망스러울 수도 있어요. 그래서 중요한 것은 기회가 될 때마다 야금야금 당 보충을 해야 한다는 것입니다! 바로 조직문화 활동을 지지해주고 격려해주는 ‘우리 편’인 구성원들의 따뜻한 말 한 마디를 초콜릿처럼 먹는 거예요.저의 아웃룩 폴더에는 ‘힘이 납니다’라는 폴더가 있어요. 거기에는 저희 부서에서 어떤 활동을 새롭게 시도할 때, 그 메일을 Delete 하지 않고 반겨주고 격려해주었던, 구성원들의 회신 메일이 담겨 있습니다. 사실 평소에는 확인할 일이 없는데요. 가끔 답답하고 힘들고, 그보다 더 가끔 ‘나 혼자만 고군분투하고 있는 거 아닌가’라는 조직문화 담당자로서의 노잼 시기가 찾아올 때, 이 업무를 시작했을 때의 우리 회사의 모습과 지금 회사의 모습을 비교해 보기도 하고, 그 시기들을 보내며 만났던 많은 구성원 분들의 응원을 되새기고 마음을 다잡으면, 한 번 더 시도하고 한 걸음 더 나갈 용기가 생기는 것 같아요.제가 앰버서더 활동을 하면서 가장 좋고 또 신기한 것은, HR 담당자 분들을 만나면 마치 예전에도 알고 지낸 것 같은 반가운 느낌이 든다는 것이었어요. 아마도 – 말하지 않아도 아는 – 수많은 감정의 롤러코스터를 그도 겪었을 것이라는 공감대가 있기 때문이겠죠? 이 글을 읽으시는 모든 분들이 ‘힘이 납니다’ 폴더 같은, 각자만의 달달한 초콜릿을 잘 챙겨 드시면서 마라톤을 잘 마치실 수 있기를 진심으로 응원합니다!p.s. 인살롱에 유용한 글은 넘치고 넘치니까 이런 감성글 하나 정도는 괜찮겠죠? 🤗