내 인생의 스승을 만들어라 !!!

들어가며 조직의 스케일업 과정에서 다양한 구성요소들이 수반되지만, 그중에서도 가장 밀접성이 높은 영역이 바로 채용입니다. 조직마다 특성이 다른 점을 고려하되, 스타트업의 스케일업 과정에서 채용담당자는 어떤 역할을 해야 하는지 함께 생각해보려고 합니다. <지난 포스팅 - 스타트업 채용담당자의 직무역량 개발과 커리어 설계하기> 스타트업 채용담당자를 채용하며 느낀 점 스타트업 채용담당자의 역할과 마음가짐 채용전형 설계/운영 및 면접 잘하는 법 채용담당자 고유업무 브랜딩 하기 스타트업 성장주기에 따른 채용담당자 역할 포인트 1. 형성기(10명내외) : 성장률 100%~200%, 새로운 인원 합류, 사업 가능성 조짐이 보임, 그래서 모든 문제가 수면 아래 갇힐 수 있는 시기. .채용담당자가 해야하는 것. (채용담당자가 있을리가 만무하지만) 만약 운이 좋게도 초기조직의 채용담당자 역할을 하고 있다면, 채용도 당연히 신경 써야 하지만, 채용의 본질을 잃지 않기 위한 우리조직의 인재상을 정의해야 합니다. 꼭 거창한 인재상이 아니더라도 어떤 사람과 함께 할 것인지, 어떤 것은 채용검증에서 양보하면 안되는지를 정의하고 조직의 첫 단계에서 어떤 인적구성을 갖출 것인가에 대한 기준을 정의해보려고 노력해야 합니다. 회사의 인지도도 낮고 브랜딩도 되어 있지 않을 수 있기에 우리가 바라는 수준의 지원자가 확보될 리 만무합니다. 한가지 영역의 스페셜리스트를 찾는 것에 매몰되기 보다, 여러영역의 제네럴리스트라 하더라도 그중 한가지 영역에서 만큼은 차별화된 인사이트를 확립해 나가는 모습이 보인다면 함께 일해보아도 좋습니다. 오히려 초기 형성기에 발생되는 그레이존 업무에 꾀 많은 부분을 해결하는 역할을 해내며, 안정적인 조직구조 구축에 직/간접적으로 도움을 주는 역할을 해내기도 합니다. 채용담당자의 업무를 잘 정의하고 효과적으로 수행하는 것도 중요하지만, 이시기의 대부분의 채용면접관(이자 최종 결정권자)는 CEO나 COO이기 때문에, 이들에게 채용의 퀄리티와 바(Bar)를 정해야 하는 중요성을 설득하고, 지속적으로 인사이트를 제공할 수 있어야 합니다. 2. 성장기&혼란기(40~50명) : 성장과정에서 그 동안 수면아래 있던 모든 문제가 수면위로 올라옴. 리더십, 제도, 규정, R&R, 성과, 리소스 분배등 모든게 필요하고 모든게 다 부족한 시기. 작고 바쁘니까 괜찮다고 생각함. 나중에 다시 고치자 라고 생각함. 심지어 나중에 HR담당자가 오면 고칠 수 있다고 생각하는 시기. .채용담당자가 해야하는 것. 어느정도 우리를 알릴 수 있는 브랜드가 정립되기도 하기에, 이 시기의 채용담당자는 세일즈 담당자가 되어서 우리의 제품이 어떤 강점이 있고 어떤 성장가능성이 있는지를 함께 어필하며 지원자를 모집해야 합니다. (할 수 있다면) 현재 수준의 조직에서 SME (Subject Matter Expert : 해당직무 또는 과제를 지식, 기능, 태도 측면에서 가장 잘 알고, 잘 수행하고 있는 사람) 를 정의하는 과정에 참여해야 합니다. 이후 채용시 이들의 보유역량이 하나의 평가기준이 되기도 하고, 이들이 직접 면접관으로서의 역할을 하는 경우도 있습니다. 기본적인 채용프로세스의 정립이 필요합니다. 채용 요청 단계의 절차를 마련하던지, 최종 후보자를 선정하는 과정의 기준을 정립하여 "공통적인 기준으로 선발이 되도록 하는 것"과 같이, 최소한 지원자와 채용 요청 부서에 채용기능이 체계를 갖추어 운영되고 있다는 인상을 줄 수 있어야 하고, 평가오류나 절차오류가 발생되지 않도록 예방하는 시스템, 규칙, 요소들을 하나씩 만들어 나가야 합니다. 동종업계 경쟁사 또는 유사한 규모를 가진 회사의 채용공고도 유심히 살펴보면서 다른 기업들은 현재 어떤 포지션에 집중하고 있는지, 그 채용공고의 내용들은 어떤 수준으로 구성되고 있는지 점검할 줄 알아야 합니다. 모 기업 최고 인사 임원의 하루 일과는 채용 포털에 접속하여 동종업계의 채용포지션들을 둘러보는 일로 하루를 시작합니다. CEO 머리속에 들어가서 무엇을 고민하고 있을 지를 생각하고, 함께 고민을 해보는 노력도 필요합니다. 조직도를 미리 그려보면서 그에 맞는 후보자를 어떻게 하면 확보할 수 있을지, 어떤 부분을 미리 준비해야 그 역할을 수행하는 후보자를 선발할 수 있는지 등을 생각해 보아야 합니다. 3. 성숙기(100명 ~ 150명 이상) : 기업의 미션달성을 위한 한 페이지를 지나가고 있고 캐시카우나 시장지배력을 형성해 나가는 시기. 새로운 스케일 업에 대한 기대와 다양한 니즈를 가진 신규인원 유입이 활발해지는 시기. .채용담당자가 해야하는 것. 성숙기에는 HR부서의 전략적, HRBP관점의 사고와 인적구조 설계가 제일 중요하기에 채용담당자들도 채용 시스템의 구성, 채용 절차의 개선, 면접 역량의 강화, 채용 브랜딩,지원자 경험의 제공, 높은 수준의 온보딩 시스템등을 미리 구축/설계해 두거나 직접 참여할 수 있어야 합니다. 이 시기의 채용담당자는 단순 오퍼레이션 업무에서 벗어나, 사업구조나 팀의 구성을 디자인 하는 일, 팀 운영간의 인적자원 리소스를 분배하고 설계하는 일, 증원/충원에 따라 소속팀에 새로운 과제를 부여하고 이끌어내는 것, 새로운 구성원이 합류한 뒤의 소속팀의 미션달성 과정에 유의미한 기여와 효과가 나타나고 있는지에 대해 직접 관심을 갖고 서포터즈 역할을 할 수 있어야 합니다. 성숙기에는 채용담당자도 지원자를 유인할 여러가지 셀링포인트를 발견해 낼 수 있습니다. 비즈니스 영역과 긴밀하게 교류하며 현재의 비즈니스 강점을 확인하거나, 나를 통해 합류한 구성원들이 만들어가는 우리만의 조직문화 특성이나 차별점 등, 새로운 후보자를 적극적으로 발굴/유인하기 위한 무기들을 학습하고 보유하고 있어야 합니다. 내/외부적으로 다양한 이해관계의 충돌, 예상치 못한 이슈들이 발생할 수 있습니다. 향후 채용에도 이러한 내부이슈가 반복되지 않도록 하기 위해 채용부서가 할 수 있는 것들(예컨대 내부 갈등관계 이슈가 반복되지 않을 사람을 선발하는 것 등), 외부 이슈로 인해 우리의 채용에도 영향을 주는 것들이 있다면 미리 체크하고 대비할 수 있어야 합니다.(예컨데 채용절차 공정화에 관한 법률의 강화, 타사 면접리뷰시의 부정요소 발굴 후 벤치마킹 개선 등) 채용 채널의 확정 뿐 아니라, 다이렉트 소싱도 적극적으로 진행되어야 합니다. 성숙기의 조직에 필요한 역량은 오픈소스의 인재풀로는 채워지지 않을 확률이 높습니다. 어딘가에서 충분히 활약하고 있는 이들을 설득해서 합류시키는 노력(과 노하우 획득)을 지속해나가야 합니다. 채용을 유지/관리하는데 들어가는 비용을 대략적이라도 산출할 수 있어야 합니다. 성숙기의 조직에서 채용업무는 결국 채용효율/효과성이라는 개념과 연결되어 전사경영의 꾀 많은 부분에 영향을 주게 됩니다. 채용비용이 관리되지 않은채 비효율적으로 낭비되고 있는 것은 없는지 점검해볼 수 있어야 합니다. 채용데이터 보유 관리에도 조금씩 관심을 가져야 합니다. 결국 좋은 의사결정을 위해서는 채용단계에서도 다양한 데이터를 쌓아 관리해나가야 하고, 단순한 감이나 경험으로 업무개선을 하는 것이 아닌, 그 동안의 데이터를 기초로 문제진단/가설을 세우고 하나씩 테스트 해나가며 업무 고도화를 해나가야 채용업무도 차별적인 강점을 만들 수 있습니다. 재무제표 손익계산서상의 급여와 퇴직급여 비율등을 점검하며, 채용과 연결된 경영지표상의 이슈등을 체크하고 대비할 수 있어야 합니다. 이는 단순 채용업무에만 매몰되는 것이 아닌 비즈니스의 영역과 재무회계영역에 대한 관심을 갖고 나의 업무를 연결시켜 나가는 등 전략적 사고의 확장을 위한 노력이 중요하다는 점을 포함합니다. 4. 쇠퇴기 : 역성장 또는 성장침체기에 빠져 다양한 업무적/조직적 이슈가 발생되는 시기. 기업의 지속가능성에 의심이 생기고, 내부 갈등과 조직문화 와해가 진행/가속되는 시기. .채용담당자가 해야하는 것. 자발적/비자발적 퇴사가 이루어 지는 시기이고 채용이 대폭 축소되는 시기이기도 합니다. 채용담당자가 가장 힘들어 하는 시기이기도 한데, 오히려 이 시기에는 그 동안의 업무를 리셋 수준으로 재점검 해보면서 결과적으로 잘 해온 것, 못 해온 것을 분류해서 다시금 채용업무의 수준과 양을 재정의 해야 합니다. 오프보딩 과정에서 채용담당자 또한 떠나는 구성원의 커리어 설계 동반자로서 함께 응원하고 함께 격려할 수 있어야 합니다. 채용담당자의 개인브랜딩(인간미와 성향) 요소가 가장 크게 영향력을 발휘하는 시기이기도 합니다. 채용담당자 스스로의 레벨업을 위한 시간으로도 활용 가능합니다. 업계 동료들을 만나며 기업별 채용 레퍼런스를 확보하고 나의 업무에 반영하거나 비교검토해보는 등의 노력을 통해, 우리 기업이 다시금 제2의 도약을 한다면 어떤 수준과 방법의 채용을 해야하는지를 스스로 정의하고 설계하는 기회로 활용해보시는 것을 추천드립니다. 오히려 이 시기에 핵심인재와 저성과자의 뚜렷한 구분이 이루어지기도 합니다. 핵심인재로 분류되는 분들의 역량정의와 직무가치 분석을 통해 이들의 리텐션을 유지하는 것에 집중하고 나아가 이러한 핵심인재들을 기초로 한 조직구조 재 구축(Re-Disign)을 시도해보시는 것도 필요합니다. 5. 마치며 업계의 저명한 연사님의 말씀을 빌려 이야기 해보면 인사가 다른 경영부서와 차별화를 갖는 점은 “인사는 철학을 담을 수 있는 일이라는 점” 이라고 합니다. 즉, 채용, 교육, 평가, 보상, 조직문화, 전략 등 모두 철학이 담겨야 한다는 의미 입니다. 스타트업이라는 환경에서 채용업무를 시작한다면, 이러한 철학을 함께 만들고 구축해나가는 과정도 중요합니다. 그렇기에 기업의 성장주기에 따라 채용담당자가 어떤 것들을 미리 예측하고 준비하고 관리해나가야 하는지를 살펴보신다면, 채용담당자를 통해 철학이 담긴 조직구조와 시스템이 디자인 되어 나가는 모습을 보실 수 있을 것입니다. 스타트업이 유연함을 가져야 하는 것은 맞지만 어느 순간 "체계없음"으로 흔들릴 수 있는 만큼, HR, 그리고 채용담당자는 앞으로의 조직 스케일업을 대비함과 동시에 뼈대를 구축하는 노력을 게을리 하지 않았으면 좋겠습니다. 오늘도 현업에서 수고하시는 모든 채용담당자 분들을 응원합니다.

어제의 해결책, 오늘의 문제 학습조직 이론의 창시자이자 경영혁신의 구루, 피터 센게(Peter senge)는 책 < 학습하는 조직 에서 시스템 사고의 원리를 알아야 조직을 이해할 수 있다고 강조하는데, 첫 문장은 다음과 같다. “어제의 해결책이 오늘의 문제를 야기한다.” 안정적으로 운영되던 회사의 분기 판매량이 급감했을 때 그 원인은 어디서 찾을 수 있을까? 지난 분기에 성공적이었던 할인 정책이 어쩌면 저조한 성과의 문제점이 될 수도 있다. 시간 지연 효과가 두드러지는 조직문화와 인사 분야는 더할 나위 없다. 지난 2년간 인재 채용의 해결책으로 제시된 연봉 인상과 복지 제도는 최근의 경기 하강 국면에서는 문제로 탈바꿈된다. 어제의 해결책이 곧 오늘의 문제가 된다는 명제는 조직이 아닌 개인에게도 동일하게 적용될 수 있다. 과거엔 기존 조직과 스타트업 간의 인재 이동이 활발하지 않았지만 몇 년 전부터 이직 사례가 자주 관찰된다. 안정된 조직에서 충분히 경험을 쌓은 시니어에게 스타트업의 새로운 문화와 경험이 새로운 자극으로 다가온다. 반면, 급격히 성장하는 스타트업은 다양한 경험을 가진 시니어의 합류가 안정감을 만들어 줄 거라 기대한다. 그러한 이유 때문에 많은 시니어가 스타트업에 입성하지만, 지금까지 자신을 있게 한 ‘경험과 연륜’은 스타트업이라는 맥락에서 ‘장애물’로 나타날 때가 많다. 기존 조직에 성공적으로 적응한 시니어일수록 더욱 그렇다. 과연, 어떻게 해야 스타트업과 시니어가 성공적으로 시너지를 낼 수 있을까? ⓒ 게티이미지PRO 시니어와의 인터뷰 필자가 속한 No.1 리워드 광고 플랫폼 버즈빌(Buzzvil)도 시니어의 채용과 성공적 온보딩이 쉽지 않은 상황이다. 위계 조직에 익숙하던 시니어들은 버즈빌 특유의 수평적 조직문화에 적잖게 당황해하고, 기존 구성원들 역시 다른 스타일의 리더십으로 인해 혼란스러워한다. HR 입장에서 새롭게 합류한 중간 관리자의 이야기를 듣고자 인터뷰를 청했고 다음과 같은 대답을 얻었다. “버즈빌에서의 초반 적응이 정말 쉽지 않네요. 아무래도 경력직이라 스스로 성과를 내야 한다는 압박을 갖고 있는데, 분기별로 OKR도 짜야 하고, 최대한 많은 정보를 공유하는 문화다 보니 읽어야 할 문서나 참가해야 할 미팅은 얼마나 많은지, 일할 시간이 절대적으로 부족하다고 느껴져요. 구성원들과 1:1 미팅을 하는 문화도 좋고 그 외에도 좋은 점이 많지만, 조직에 적응하면서 빠르게 성과도 만들어야 하는 제 입장에선 모든 게 허들처럼 느껴져요. 물론, 잘 아시겠지만 요즘 세대들(MZ세대)에 잘 맞춰 적응하기도 쉽지 않고요.” 새로운 조직에 적응하는 것과 동시에 성과에 대한 압박감을 느끼는 상황, 누구나 충분히 공감할 수 있을 것이다. 그렇다면 무엇이 문제일까? 스타트업에서 많이 활용되는 OKR? 절대 평가 시스템? 구성원들과의 1:1 미팅? 수평적인 커뮤니케이션? 아니면 MZ세대 그 자체가 문제일까? 그렇지 않다. 각각의 제도나 문화는 저마다의 이유가 있다. 다만, 한 가지 문제가 있다면 ‘익숙하지 않음’이 아닐까. 특히 최근 트렌드는 채용, 평가, 성과 관리를 비롯한 대부분의 인사 관리를 실제 리더들이 수행하고, HR 부서는 곁에서 코칭하고 돕는 조력자의 역할을 하게 되는데, 기존 조직에서 그러한 역할을 수행해 본 적 없는 경우에는 작은 것 하나하나가 모두 어렵게 느껴진다. 결국, 일을 더 잘하기 위해서 발전시켜 온 제도와 시스템이 그 자체로 ‘거리감’을 만들어버리게 된 꼴이다. 결국, 조직은 시니어에게, 시니어는 조직에게 한 발자국씩 걸어가는 수밖에 없다. 버즈빌 온보딩 사례 조직은 새롭게 합류한 시니어를 어떻게 도와야 할까? 스타트업 특성상 처음 리더십을 맡은 분들도 많다 보니, 회사 차원에서 몇 가지 훈련을 지원하고 있다. 첫 번째는 반기별 필독서 지급이다. 요즘처럼 미디어 자료가 넘치는 시기에 무슨 책이냐고 말할 수 있지만, 깊이 이해하고 스스로를 돌아보게 하는 목적으로 독서만 한 것은 없다고 믿는다. 지금까지 ‘실리콘밸리의 팀장들’, ‘성과 향상을 위한 코칭 리더십’ ‘멀티 플라이어’ 등을 함께 읽어왔고, 올해는 ‘강점으로 리드하라’를 읽고 각자의 강점을 이해하는 시간을 가졌다. 두 번째는 리더십 세션이다. 분기별 리더 대상으로 교육과 훈련이 이뤄지는데, 올해 새롭게 리더가 되거나 중간에 합류한 리더를 위해서 ‘신임 리더십 과정’도 별도로 진행된다. 올해는 총 3차시로 이뤄졌는데, 특히 버즈빌 핵심가치인 “존중과 용기를 담아 커뮤니케이션한다.”를 반영하기 위해서 ‘지지적 피드백’과 ‘발전적 피드백’ 프로세스를 소개하고 강조한다. 기존 조직에서 제대로 된 피드백에 대한 경험이 없는 분들은 의미 있는 피드백을 위해서 얼마나 많은 노력과 수고가 들어가는지 새삼 놀라기도 한다. 마지막 세션에는 대표인 John과 Young을 초대해서, 버즈빌이 추구하는 리더의 모습이나 앞으로의 기대에 대한 Q&A 세션을 진행했다. 평소에 업무로 CEO와 대화하는 때는 있지만 리더십이라는 주제로 대화 나눌 기회는 거의 없기 때문에 색다른 시간이라고 볼 수 있다. 세 번째는 리더십에 대한 지속적인 측정 및 피드백이다. 필자가 속한 EX(Employee experience) 팀에서는 구성원들의 프로베이션 면담이나 성과리뷰 결과, 그리고 퇴사 면담 시 직속 리더에 대한 피드백을 지속적으로 듣는다. 또한, 1년 단위로 진행하는 전사 EVP(Employee Value Proposition) 설문을 통해서 구성원들이 회사와 팀에 대해서 어떻게 느끼는지 확인한다. 초기에는 다소 민감한 정보이기도 하고 리더들의 사기 저하가 우려되어 중간 관리자에겐 공개하진 않았는데 작년부터 함께 더 발전하자는 의미로 구체적인 결과를 투명하게 공유하기 시작했다. 더불어, 리더들이 소통에 어려워할 때 1:1 코칭을 비롯하여 적절한 피드백을 드리고자 노력하고 있다. ⓒ 게티이미지PRO 불확실성을 받아들이기 조직의 노력만큼, 개인의 노력도 함께 수반되어야 한다. 스타트업에 합류한 시니어들이 겪는 공통된 스트레스는 바로 ‘뭔가 보여줘야 한다’는 불안이다. 체계가 잡히지 않은 스타트업, 비교적 경험이 짧은 팀원들, 상대적으로 많아 보이는 나이까지. 모든 요소들이 시너지를 내며 “시니어로서 뭔가 다른 것을 보여줘야 한다”는 생각을 강화하게 만든다. 하지만 합류 초기에는 결코 쉽지 않은 일이며, 그러한 압박감은 자신의 시야를 좁히고 조급하게 만들 수 있다. 이런 경우, 주위 상황도 더 스트레스로 다가올 수 있는데, 솔직한 MZ 세대들이 불편해지기 시작하고, 스타트업 특유의 시스템이나 툴, 심지어 낯선 언어까지 모두 마음에 들지 않아질 수 있다. 그렇기에 스타트업에 합류한 시니어가 해야 할 첫 번째 과제는 ‘내려놓기’가 아닐까 한다. 몸에 힘을 빼고, 내가 알고 있다고 생각한 것을 비우고, 미지의 세계에 그저 머물러보는 것을 권한다. 스탠버드 대학교의 캐롤 드웩 교수는 책 < 마인드셋 에서 고정형과 성장형 사고방식을 구분하는데, 고정형 사고방식을 가진 사람은 인간의 많은 특성이 이미 정해졌다고 믿는다. 하지만 성장형 사고방식을 가진 사람은 각자의 출발점은 다르지만, 연습과 훈련을 통해서 충분히 변화할 수 있다고 믿는다. 그렇다면, 고정형 사고방식이 강한 시니어는 새로운 조직에서 어떻게 반응할까? 자기 자신을 증명하고, 다른 사람에게 인정받기 위해서 애쓰기 쉽다. 거기까진 강점으로 볼 수도 있지만, 한 가지 치명적인 단점은 ‘자신이 잘 모르는 영역’에 대해서 회피하거나 무시할 수 있다는 점이다. 만약 이때 모른다는 것을 인정하면, 무슨 일이 벌어질까? 놀랍게도, 그때 배움이 시작된다. 성장형 사고방식이 가진 힘이 아닐까. 천천히 신뢰를 쌓기 조직에서의 성과는 전적으로 동료에게 의지한다. 그렇기에 시니어와 주니어를 막론하고, 새로운 조직에 오게 되면 반드시 해야 하는 것은 ‘신뢰를 쌓는 것’이다. 가장 손쉬운 방법은 무엇일까? 맡은 바 책임을 다하는 것, 존중하는 것, 지식을 공유하는 것 등 다양한 방법이 있지만, 개인적으로 추천하는 것은 ‘진심 어린 경청’이다. 만약 중간 관리자로 합류했다면 더욱 그렇다. 1:1 미팅을 통해서 팀원의 이야기에 관심을 보이고, 지금 창출하고 있는 가치와 기여를 먼저 인정하는 것이 중요하다. 업무를 넘어선 개인별 경력 목표를 파악하고, 조직과 개인이 어떻게 서로 윈윈할 수 있는지 교집합을 찾는다면 더욱 좋다. 초기 1:1 미팅에서 해야 할 질문들은 다음과 같다. “현재 구체적으로 어떤 일을 하고 있나요? 무엇이 어렵나요?” “업무를 수행하는 데 얼마나 몰입하고 있나요? 몰입에 방해되는 것은 무엇인가요?” “현재 직무에 얼마나 만족하나요? 앞으로 경력 방향성은 어떻게 되나요?” “개인적인 목표는 무엇이며, 최근에 지속적으로 배우고 있는 것은 무엇인가요?” “업무 수행에 앞으로 어떤 지원이 필요한가요?” 이러한 지지적 질문은 연대감과 신뢰를 쌓는 데 도움이 된다. 더불어 팀의 목표와 일하는 방식을 함께 정하는 것도 좋다. 필자의 팀은 반기별로 정기적으로 워크샵을 진행하는데, 팀의 목표와 핵심가치를 비롯하여 일하는 방식을 회고하고 토론한다. 팀원들의 의견들을 수용하고, 참여를 통해서 함께 비전을 만들어나가게 된다면 어느새 신뢰가 쌓여 있을 거라 확신한다. 다만, 한 가지 주의할 점은 ‘균형 유지’다. 참여를 이끌어내는 것은 중요하지만, 지나치게 팀원 편이 되어선 곤란하다. 팀원들이 가진 불만을 충분히 경청할 필요는 있지만, 회사 관점을 충분한 공유해서 기대치를 맞춰나갈 필요가 있다. “경영진이 결정한 사항인데 내가 뭘 어쩔 수 있겠어?”라는 말을 반복하며, 회사의 방향성에 공감하지 못하고 우리 대 그들의 구도를 만드는 리더들도 있다. 단기적으론 단합력이 강화되고 사기가 높아지는 것처럼 보일지 모르지만, 이는 궁극적으로 조직문화를 망치는 원인이 되고 끝내 리더의 평판에도 악영향을 끼친다. 만약 실제로 경영진에 대한 불만이 있다고 하더라도 이것은 대표와의 1:1 미팅에서 해소되어야 한다. 위아래로 균형 있는 신뢰가 핵심이다. ⓒ 게티이미지PRO 성공적인 궤도 진입을 바라며 필자가 어디선가 들은 이야기인데, 비행기는 전체 연료의 70%를 이륙 시에 다 사용한다고 한다. 그 이후에는 자연스럽게 기류를 타며 연료 소모를 최소화하여 비행할 수 있게 되는 것이다. 어쩌면, 새로운 조직에 합류한 리더들도 같은 상황이 아닐까. 그 힘든 여정을 거치고 있을 시니어와 리더들을 응원하는 마음으로, 또 그들이 최대한 성공적으로 궤도에 진입하도록 돕고 있을 모든 HR 매니저들의 건승을 빌며 글을 마친다. ▶ <스타트업에서 시니어를 활용하는 방법> 시리즈 보러 가기 글 | 강정욱 (HR리더스 2기) 현재 버즈빌의 EX팀 리더로서 조직과 개인이 함께 성장하는 조직문화를 만들어가고자 노력하고 있다. 관심 있는 책을 읽고, 주제에 대해서 토론하고, 새로운 것을 실험하고, 끄적끄적 글을 써서 공유하는 것에 관심 있다. ( brunch.co.kr/@simmani2013 )

“현명한 스승은 제자들에게 자기 지혜의 집으로 들어 오라고

명령하지 않는다. 그 보다는 제자들 스스로 그들

마음의 문으로 들어가도록 인도한다 ”

. 칼릴지브란 -

스승이 없는 것이 아니라, 스승을 보는 눈이 없는 것이다

하단 네비게이션