지극히 개인적인 모델, 채용 브랜딩 트라잉앵글
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김홍석 ・ 2022.12.18
트라이앵글을 모르는 분들이 있을까요? 그만큼 사람들에게 한번 들어봤던 친숙한 악기입니다. 트라이앵글은 치고 나서 생기는 여음이 긴 편인데요.이 여음을 줄이기 위해서는 악기에 손가락을 갖다대는 것으로 조절합니다.여음은 트레몰로 효과를 주기에 초보 연주자도 자신만의 연주를 찾아가는 재미가 있습니다..트레몰로 효과 : 하나의 음이 트레몰로가 지속되는 동안 가장 명
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조직문화 담당자의 역할 : 조직 문화 Issue 해결자😐
어느덧 2022년도 다 가고, 마지막 달인 12월이 되었습니다. '왜 이렇게 시간이 느리게 흘러가지?'라는 생각을 했던 건 초등학교 시절이 마지막이었던 것 같아요. 6년을 다녀야 했던 초등학교 시절엔 시간이 그렇게 느리게 흘러가더니, 중2병을 겪게 된 중학교 시절부터는 정말 빠르게 흘러갔습니다. 6년의 생활이 3년의 생활로 줄어들어서 그럴까요? 중학교, 고등학교, 대학교 시절을 거쳐 직딩이 된 지금. 전 정말 시간이 빠르게 흘러가는 걸 느끼고 있어요. 회사에서의 생활은 주간 단위로 흘러가다보니 더 빠르게 흘러간다고 생각하고 있습니다. (저만 그런가요?) 올해의 마지막 글이 될 것 같은 이번 글! 연말이니까 정보성 글보다는 회고성 글을 적어볼까 합니다. (네이버 블로그 챌린지처럼 요즘은 회고성 컨텐츠가 트렌드인거 같아서요! 저도 쓱..) 저는 신입으로 입사한 회사의 5년 근무를 마치고, 올해 새로운 회사에 합류했는데요. 현재 재직중인 회사에 합류하기 전, 모든 회사의 조직문화 담당자는 다 비슷한 일을 한다고 생각했습니다. 사실 틀린 말은 아닌 것 같습니다. 회사에서의 조직 문화를 위해 고군분투하고, 회사에서 떠오르는 조직 문화 Issue를 해결하는 사람이 바로 조직문화 담당자이니까요. 근데, 조직 문화 Issue라는 게 회사마다 다르니 엄밀히 말하면 모든 회사의 조직문화 담당자는 생판 다른 일을 하고 있다고 봐야할 것 같다는 생각이 들었습니다. 이직을 하면서 깨닫게 된 전 직장과 현 직장의 조직 문화 Issue의 차이점과 달라진 제 업무도 간단히 적어보았습니다. 전 직장과 현 직장의 업태는 제조업으로 같아요. 설립 시기도 비슷하지만, 그 속사정은 달랐기에 조직 문화 Issue 또한 달랐습니다.전 직장은 1968년에 설립되어 큰 조직적 변화 없이 지금까지의 길을 걸어왔어요. 그랬기에 조직 문화의 가장 큰 Issue는 '세대 차이'였습니다. 설립 이후 채용은 지속되었기에, 고근속 선배와 최근에 채용된 신입사원의 세대 차이가 조직 문화의 가장 큰 Issue였어요. 그래서 교육 설계 시 꼭 들어간 프로그램도 '기성 세대 이해', 'MZ세대 이해'였습니다. 이러한 '세대 이해'는 사내 교육에서만 나타나는 게 아니었어요. 사내 제작 컨텐츠에서도 '세대 차이'를 다룬 컨텐츠는 존재했습니다. 그래서 저는 근무하는 회사가 바뀌더라도 '세대 차이'라는 Issue를 중점적으로 다룰 줄 알았어요.그러나 그건 큰 오산이었습니다. 제가 ''세대 차이'라는 Issue를 다룰 것이다'라고 생각하게 된 근거는 대중 컨텐츠에 있었습니다. Gen Z, 밀레니얼이라는 말이 여기저기서 다루고 있었기에 어떤 회사에 가도 세대에 관한 걸 다룰 줄 알았어요. 물론 'MZ'를 케어하고 있지만, 채용 쪽에 한정되어 있었습니다. 회사의 전반적인 관심은 '세대'에 있지 않았어요.현재 근무하고 있는 직장에서의 가장 큰 화두는 '일하는 원칙'이었습니다. 요즘 대부분의 기업들이 각자의 일하는 원칙을 내세우고 관심을 가진다지만, 현재 근무하고 있는 직장이 관심을 가지는 이유는 따로 있었어요. 현재 근무하고 있는 직장은 전 직장보다 몇 년 늦게 설립되었지만, 여러 차례 합병이 진행되어 엄밀하게 말하면 지금의 모습을 갖춘 게 2000년 대 후반이었어요. 다른 조직들이 하나의 기업으로 합쳐졌기에 구성원을 하나로 모아줄 '일하는 원칙'이 더더욱 중요했던 것이었습니다.그래서 저는 과거에는 세대 차이를 좁히기 위해 열일했지만, 현재는 구성원에게 일하는 원칙을 전파하기 위해 열일하고 있답니다!제목에서도 스포를 했지만, 조직문화 담당자는 조직문화 Issue 해결사라고 생각해요. 의사 선생님이 처방을 내려 환자의 병을 해결해줄 수 있는 것과 달리 조직문화 담당자는 혼자 조직 문화 Issue를 해결할 수도, 문화를 바꿀 수도 없다고 생각합니다. 그렇기에 가장 중점을 두는 게 '구성원의 공감'인 것 같아요. 그리고 또 하나 중요한 게 '리더의 의지'인 것 같구요. 엄밀히 말하면, issue를 해결하고 문화를 바꾸고 싶어하는 리더의 의지가 첫째, 그 다음이 구성원의 공감이 둘째인 것 같습니다. 혼자 할 수 없기에 어제도, 오늘도, 내일도, 조직문화 담당자의 고충은 계속되는 것 같아요.조직에 따라 달라지는 조직문화 담당자의 역할, 그리고 조직문화 담당자의 책임 혹은 무게. 오늘도 고군분투 하고 계실 조직문화 담당자분들, 화이팅입니다! (나 자신도!!!)김장미
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.12.11 신임 임원이 가장 먼저 해야 할 일
신임 임원 교육A그룹의 신임 임원 교육 중 ‘임원의 역할과 조직관리’에 대한 강의를 담당했다. 대부분 직원들은 팀원과 팀장의 역할 차이에 대해서는 분명히 다르다고 한다. 팀원은 지시한 일에 대해 자료를 수집하고 분석해 보고서나 실무를 수행하는 일을 담당한다. 팀장은 팀의 장으로 팀을 대표하고 지시를 내리고 결정을 한다. 팀의 모든 일에 책임지며 성과를 창출해야 한다고 차이를 말한다.하지만 팀장과 임원의 역할 구분을 하지 못한다. 단지, 조직의 상하관계에서 보다 많은 조직의 장이며, 상급자라는 위계 정도의 수준으로 인식한다. 임원은 길고 멀리 보며, 전사적 관점에서 사업과 전략에 연계한 일을 구상하고 지시하며 성과를 창출해야 한다. 팀 보다는 회사 차원의 방향 제시와 의사결정을 해야 한다. 팀장이 팀에 부과된 역할과 책임을 다하기 위한 과업을 만들어 담당자인 팀원과 추진하고 성과를 낸다면, 임원은 팀장들에게 전사적 비전과 전략 하의 선행적 해야 할 중요한 과제를 창출하고 수행하도록 요청해야 한다.팀장과 핵심인재를 대상으로 도전 과제를 줄 뿐만 아니라 이의 수행에 영향을 줘서 성장하게 하는 책임이 있다.강의에 임하기 전 3가지를 생각했다.① 신임 임원들은 임원의 의미와 마음가짐에 대해 알고 있을까?② 신임 임원의 역할과 중요한 역량은 무엇인가?③ 신임 임원으로서 30늦어도 90일 안에 조직을 장악하기 위해 무엇을 할 것인가?**신임 임원 무엇을 해야 하는가?**신임 임원으로 승인한 A상무는 지금까지 담당한 영업 직무에서 HR실장으로 발령을 받았다.A상무는 그동안 영업기획팀장으로 있으면서 HR운영팀장과 수 없이 업무 갈등을 빚어왔다.현장의 사정과 전혀 어울리지 않는 평가와 보상 제도 등을 수립해 일방적으로 통보했기 때문이다.반면, 현장 인원이 부족해 충원을 요청하면 시기가 아니다, 잠시 기다려라, 우리에게 적합한 인재가없다는 등의 이유로 적기에 충원해 준 적이 없다. 인사 실장이 된 A상무가 가장 먼저 해야 할 일은 무엇인가?신임 임원 교육을 받은 B상무는 미국 대학을 졸업하고 미국 글로벌 기업에서 10여년간 근무하던 중 영입된 핵심 직무의 전문가이다. 아직 한국 말도 익숙하지 않은 상황에서 한국 기업의 문화에 대해 전혀 알지 못하는 상황에서 입사 통보를 받고 배치 받자마자 입문 교육에 참석했다.도통 무슨 말을 하는지 이해하지 못하고 사무실에 출근했는데 무슨 일을 해야 하는지 알려주는 사람도 없고 찾아오는 사람도 없다. 1주일이 지났지만, B상무를 찾는 이가 없다.B상무는 무슨 생각을 하겠으며, 어떻게 해야 하겠는가?긍정적이고 도전적 업무를 추진하던 C팀장은 리더십이 뛰어나고 팀원과 함께 성과가 뛰어나 그 자리에서 바로 위 단계인 실장이 되었다. 팀원부터 한번씩은 전부 해온 일이기 때문에 무슨 일을 어떻게 해야 하는가 명확하게 꿰뚫어 볼 수 있었다.C실장은 팀장들이 가져오는 보고서와 완성된 제품 등을 보면 자신이 했던 수준에 비해 너무나 큰 차이가 보인다. C실장은 담당 팀원을 불러 무엇이 더 합리적인가 비교 설명한 후 팀원을 가볍게 질책 후 본인이 직접 보고서를 수정하였다. 실장이 되고 이런 일이 1주일에 23번씩 발생한다.질책을 듣는 팀장과 팀원들의 불만이 극에 달했다. C실장은 무엇을 잘못했고, 무엇을 해야 하는가?신임 임원이 가장 먼저 해야 할 일팀원과 팀장의 역할이 다르듯 팀장과 임원의 역할은 다르다. 신임 임원이 되어 팀장으로 잘했기 때문에 잘한 역량과 경험을 중심으로 담당하는 실이나 본부를 운영하면 얼마 가지않아 구성원의 불만의 소리는 높아지고, 조직의 성과는 떨어지기 시작한다.주변에서 “이전 실장님이 낫다”라는 말을 한다. 무엇이 잘못인가? 가장 큰 잘못은 임원으로서 역할을 명확하게 인지하지 못한 탓이다. 임원의 역할을 알았다면, 조직과 구성원의 니즈를 파악하여 성과로 이끌기 위한 전략과 방안을 수립해야 한다. 조직과 구성원을 한 방향 정렬하도록 해야 한다.먼저, 구성원과의 개별 면담을 통해 조직의 강점과 약점, 기회와 위협 요인 등을 파악하고 무엇을 원하고 해야 하는 가를 파악해야 한다. 이러한 구성원 면담의 결과, 조직이 나아갈 방향과 원칙, 전략과 방안을 최소 3년 중기 사업계획에 담아야 한다. 중기 사업계획과 조직과 구성원이 나아갈 원칙이 정해졌다면, 상사에게 보고하여 이를 확정하고 지원을 받는 것이 옳다.이후, 확정된 3개년 사업계획에 따라 각 팀이 해야할 과제를 정해 업무 분장을 하고 철저하게 실행하도록 해야 한다. 전 임직원을 모아 중기 사업계획을 설명하고 만들고 싶은 조직의 바람직한 모습을 알려줘야 한다. 어떻게 달성할 것인가 로드맵을 설명하고 참여를 이끌어내야 한다.점검과 피드백 강화를 통해 중기 계획하의 당해년도 사업계획이 달성되도록 해야 한다.외부 영입 임원에 대해서는 이러한 일들을 소신껏 이끌 수 있도록 지원해 줘야 한다.회사의 본부장급 경영자가 멘토가 되어 외부 영입 임원이 조기 정착하여 합리적 의사결정을 할 수 있도록 해야 한다. 해야 할 도전 과제가 있으면 사람들은 주변의 영향에 무심해 지며 몰입하게 된다. 신임 임원으로 3개월 이내에 조직과 구성원에게 인정과 존경받아야 한다.조직을 장악하여 구성원을 한 방향으로 이끌고 팀워크를 강화해 신바람 나는 조직,성과를 창출해야 한다. 그것이 임원이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.12.11 인사/조직문화 담당자는 동료에게 어떤 피드백을 받을까
인사/조직문화 담당자는 동료에게 어떤 피드백을 받을까.
이번 하반기 내 버그 픽스 준비 중
우리 회사의 피드백 프로세스
우리 회사는 1년에 두 번 피드백 프로세스를 진행한다. 5월과 11월에 6개월 간격으로 진행하는데 이번 11월에도 하반기 피드백이 있었다. 우선 6개월 동안 내가 무슨 업무를 했는지 그리고 그것에서 얻은 것과 개선할 포인트는 무엇인지 본인이 직접 자기 평가/회고를 작성하고 이 자기 평가는 회사의 모든 이에게 공개 된다. 나의 평가를 보고 나와 업무가 관련된 사람들은 동료 피드백을 준다. 동료 피드백은 날 것 그대로 나에게 전달되며, 그 후 팀디렉터의 피드백과 면담이 있다. 거의 한 달 간에 걸쳐 3단계의 피드백 프로세스가 진행된다. 처음 우리 회사의 피드백 사이클을 경험하면 조금 복잡하기도 한데 각각의 피드백에서 얻는 것이 많다. 그 중에서 동료 피드백 사이클에서 받은 몇몇 피드백을 소개하고자 한다. 인사/조직문화 담당자는 과연 어떤 피드백을 받았을까?
우선 이번에도 역시 나에게 피드백을 준 동료가 많았다. 인사.조직문화 담당자이기 때문에 깊숙이는 관여하지 못하더라도 넓게 다양한 사람들에게 영향을 주고 있기 때문일 것이다. 구성원 3분의 1이상에게 피드백을 받았다. 고맙다, 응원한다, 격려하는 피드백 더해 나에게 도움이 되는 피드백도 여럿 있었다. 그 중에 기억에 남는 피드백 몇 개를 소개하려고 한다.
인정과 칭찬의 피드백: 애사심까지…??
“지원 받을 수 있는 사항에 대해 자주 안내해주시고, 청년내일채움 공제 및 사내에서 받을 수 있는 복지에 대해 컨플루언스 및 슬랙을 통해 공유해주셔서 많은 혜택을 받을 수 있었습니다. 세세하고 알기 쉽게 설명해주시고 먼저 챙겨주시려고 하는 모습을 보며 애사심이 생기는 경험을 했습니다. 항상 감사합니다.”
나는 조직문화 담당자로 일하기도 하지만 인사, 대관, 노무 등 HRM에 관련된 업무도 꽤 진행하고 있다. 그 중에서 대관, 노무 업무의 일은 나의 적성에 맞는 업무는 아니었다. 대관 업무 중에 반복적이고 루틴한 업무가 있어서 지루함을 조금 느낄 때가 있었다. 그런데 이런 동료 피드백을 받고 보니 앞으로 대관 업무를 대하는 태도를 좀 달리해야겠다는 생각이 든다. 애사심이라니… 동료가 좀 더 오버해서 쓴 것 같지만 나의 업무가 누군가에게 이런 감정까지 느끼게 했다니 대관 업무에 대한 태도를 다시 고쳐야겠다.
상반된 피드백: 밝은 에너지가 누군가에게는 부담으로 vs 그 전보다 텐션이 떨어져 걱정
이번 반기 후반 쯤에 그동안 중단되었던 사내 컨퍼런스 재개를 시도했다. 사내 컨퍼런스의 가장 중요한 점은 구성원의 자발적인 참여인데 그 전에 비해 공유와 발표에 대해 용기를 내지 못하고 있는 사람들이 많은 듯 보였다. 내가 먼저 발표자 섭외를 위해 이런 이야기를 공유해보는 것은 어떨까요? 발표하면 이런게 좋습니다!! 하고 적극적으로 홍보하고 다녔음에도 발표자 모집은 잘 이루어지지 않았고, 발표자 모집을 연장하기에 이르렀다. 그래도 2명의 발표자를 섭외했고 크게 사내 컨퍼런스로 하기 보다는 월간 컨퍼런스로 전향해 매월 이야기를 전하는 것으로 방향성을 돌렸다. 이에 대해 어떤 이는 나의 적극성에 다른 사람들이 부담이 되지 않을까 걱정한 이가 있었다. 물론 다른 사람이 직접 부담스러워요. 한 피드백은 없었으나 내가 너무 사람들에게 들이댔나 하는 걱정이 들려던 찰나, 그 뒤에 다른 사람의 피드백은 이와는 전혀 상반된 내용을 가리켰다.
“하고 싶은 것이 많고, 새로운 일을 하고자 하는 열정은 지은님의 큰 장점이지만 누군가에게 지은님의 에너지가 혹 부담으로 느껴지진 않을까 걱정이 된 적도 있어요.”vs“요즘 프론트(경영지원팀)가 이전보다 에너지가 없어졌다는 평을 많이 듣는데 앞으로 프론트가 다시 활발해지는데 지금처럼 계속 에너지를 주시면 좋겠습니다.” “저돌적으로 업무를 추진하는 적극성이 자극이 많이 됩니다”
동료 피드백에서 누군가는 나의 밝은 에너지가 부담이 되지 않을까 걱정한 사람도 있고, 누군가는 나의 에너지가 떨어져서 걱정인 사람도 있었다. 상반된 피드백에서 무엇이 맞는가 혼란스러웠는데 이 부분은 팀디렉터와의 면담을 통해서 어느 정도 해소 되었다. 조직문화 담당자의 고충이기도 한 것 같다. 너무 변화나 새로운 시작을 외치면 부담스러워하고, 그렇다고 가만히 있으면 왜 저렇게 가만히 있을까? 하는 느낌이랄까. 균형이 언제나 중요하다. 어쩌면 조직문화 담당자의 고충이 아니라 내 개인적인 역량 부족의 문제일 수도 있다. 하여튼 나의 피드백에서는 언제나 ‘에너지’라는 단어가 항상 등장한다.
넓은 관점의 피드백: 좀 더 우리 회사의 조직문화 강점을 살리면 좋겠어요.
“우리 회사의 조직문화는 무엇일까라는 근본적인 물음에 대해서 같이 고민하고 시간을 투입할 필요가 있다고 생각합니다. 타회사의 레퍼런스를 가져오는 것도 중요하지만 예전에 있었던 조직문화 장점을 다시 부활시켜보는 것도 방법일듯 합니다. 일하기 좋은 회사, 회의는 전쟁터 등 공감해주기를 바라는 회사의 방향성 제시가 실제로 개발환경 조성에 도움이 되기도 합니다. 저는 착하게 일하지 말고 프로답게 하자 라는 말을 자주 합니다. 열심히 도와드릴게요.”
무언가 답은 없는 피드백이지만 나의 다음 반기 조직문화 업무에 대해 진심으로 생각하게 되는 피드백이었다. 우리 회사의 피드백은 세세하고 디테일한 편이라 익명으로 전달되더라도 몇몇은 누가 썼는지 명확히 보이는 피드백이 있다. 이 피드백도 그랬다. 누가 썼는지 보였다. 이후 이 피드백을 써 준 사람에게 피드백을 요청했다. 피드백을 잘 받았는데 더 나에게 해줄 이야기는 없는지, 어떤 맥락에서 나온 이야기인지 더 자세히 알고 싶었다. 티타임을 요청하는 용기는 좀 필요했지만 그래도 우리 회사 분들은 다들 정말 좋은 분이어서 바쁜 와중에도 나에게 친절히 피드백에 대해 설명해 주었고 그 잠깐의 티타임이 끝나고 나의 다음 반기에 대해 동기부여가 생겼다. ‘맞아, 이런 일하는 문화가 별 관심 없는 것 같아도 리더들에게는 큰 지지가 될 수도 있겠다’ 하는 생각을 갖게 됐다.
사실 이전 반기에 조금 방황했었다. 내가 조직문화 담당자가 맞는지. 내가 이 일을 정말 하고 싶은지. 내 일이 누군가에게 ‘진짜’ 도움이 되는 건지 하는 생각을 했었다. (아니다.. 사실 방황은 항상…. 나의 것…) 이 피드백을 받은 후 나는 리더 인터뷰도 요청하고 갑자기 조직문화에 대한 동기부여가 생겨 토스의 <유난한 도전>, <오늘부터 조직문화 담당자> 책도 구매 요청해서 읽게 되었다.
피드백은 나를 움직이게 한다. 어떤 방향으로든.
얼마 전 읽은 ‘일놀놀일’이라는 책의 ‘업데이트’라는 챕터에서 재미있는 표현을 봤다.
“부단히 나의 버그 수정에 매진하며 그 전보다 1퍼센트라도 더 나은 사람이 되기 위해 책을 펼친다” 라는 표현이었다. 동료의 피드백을 모두 다 수용할 필요는 없겠지만 분명 내 버그도 있었을 거라 생각한다.
이번 피드백에서도 인정과 칭찬, 응원과 격려를 받으며 다음 반기에도 열심히 해야겠다는 생각 뿐 아니라 상반된 피드백을 받으며 내가 무엇을 수용해야 할지 선택하는 것, 그리고 앞으로 더 나아가야 할 방향에 대한 힌트를 얻는 것 등 피드백 자체 뿐 아니라 피드백을 받는 태도도 점점 더 업데이트 되어야겠다고 생각한다. 앞으로도 동료 피드백을 잘 활용해 조직문화 담당자로서 ‘나’를 업데이트할 수 있도록 노력해야겠다. 2023 상반기 버전의 나는 어떤 모습일지, 또 어떤 방향의 피드백을 받을지 기대가 된다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.12.11 S(탁월)등급과 D(미흡)등급
1. A와 B과장A와 B과장은 입사동기이다. 같은 대학과 학과를 졸업하고 나란히 선망하던 대기업인 현 회사에 입사했다.2주의 입문교육을 마치고, 한 명은 영업 1팀, 다른 한 명은 영업 2팀에 배치 받았다.사원과 대리 시절에 각 팀에서 최고의 성과를 창출하였고, 두 명 모두 같은 시기 과장이 되었다.회사는 우수인재의 조기 발탁이라는 명목으로 과장 승격을 하면 특별한 일이 없는 한 부서를 옮긴다.A과장은 본사 영업전략팀, B과장은 인사팀으로 발령받았다. A과장은 영업 현장에서 쌓은 경험을 바탕으로 영업의 이슈를 개선하는 과제를 주도적으로 수행하고, 3개년 중기 전략 수립을 전문가들을 만나가며 추진하였다. 반면, B과장은 대학에서 한 학기 인사관리 수업을 들었지만, 인사적 지식과 경험이 거의 없는 상태에서 신입사원과 같은 입장이 되었다.처음 부여된 업무는 인력운영계획 수립이었다. 지금 현재 적정인력인가를 파악하고, 금년도 인력 운영계획을 수립하는 과제였다. B과장은 인사팀의 선배에게 과제의 내용과 추진 방법을 물어 보았으나, 자신의 일은 자신이 하라는 말만 들었다. 인사팀에 입사하여 줄곧 인사운영과 기획업무를 담당한 C대리에게 요청하여 작년도 인사운영계획 관련 실시 자료를 받을 수 있었다. 자료를 보았지만, 이해가 되지 않았고, 어떻게 해야 할지 판단이 서지 않았다. 결국 팀장에게 조언을 요청했으나, 과장이 스스로 알아 해야한다는 말만 한다. 작년 추진안을 기초로 본부별 현 인력, 감소 인력, 증가 인력을 표시하라고 업무연락을 작성했다. 팀장에게 보고하니, 현 인력은 우리가 알 수 있고, 증가 인력이 많을텐데 어떻게 할 것이냐 묻는다. 질문 요지를 알지 못하니 답변을 할 수가 없었다.인력만으로 파악하면 향후 어떻게 결과를 활용할 것인가 묻는다. 이 또한 무슨 말인지 알 수 없었다.팀장은 2주 동안 무엇을 했는가 묻는다. 이전 자료를 검토했다고 하니까 C대리를 불러 B과장을 한 달 동안 인사 OJT를 하며, 인력운영계획과 채용 규모를 확정하라고 한다.한 달 동안 후배에게 OJT를 받는 것이 쉽지가 않았다. C대리에게 부여된 일도 많았다.항상 OJT는 뒷전이 될 수밖에 없었다. 자료와 참고 서적을 받었지만, 이해가 되지 않았다.다른 선배들은 C대리가 잘하고 있다고 믿고 있는 듯하다. 점차 회사 생활이 힘들어진다.업무를 하면서 배운다는 생각보다는 힘들고 자신에 대한 분노가 밀려온다. 영업에서처럼 즐겁다는 생각은 온데간데 없다. B과장은 팀장에게 영업 현장으로 전배를 요청했으나 거절당했다.인사팀에 온 지 한달도 안되어 적응하려는 노력도 안하고 익숙한 것만 하려는 자세부터 고치라고 한다.B과장은 지금 출근해 자리에 앉아있지만, 일 다운 일을 하지 못한다. 채용 사이트를 보며 영업 경력직 지원서만 여러 번 작성하고 있다.2. S등급과 D등급처음부터 역량과 성과가 떨어지는 직원이 있을 수 있다. 이는 현업 부서장의 책임이기 보다는 인사 부서의 채용 잘못이 크다. 사람보다는 직무 중심의 채용이 이루어져야 한다. 담당할 직무 수행에 적합한 인성(품성)과 직무 지식을 갖고 있는 지원자를 선발해야 한다.좋은 대학과 학과를 졸업했다고 직무 적합성과 무관하게 무조건 뽑는 것은 인사부서가 사람 중심의 선발과 배치를 하던 평생 직장 시절에나 가능하다. 지금은 직무 중심의 채용이 되어야 한다.직무에 맞지 않는 역량이 떨어지는 직원을 선발하여 배치하면 회사와 직원 모두가 힘들게 된다.품성과 직무 지식이 뛰어난 직원을 선발하여 적합한 직무에 배치했다고 인사부서가 할 일을 다했다고 볼 수 없다. 채용의 마지막 단계는 채용된 직원이 회사에 조기 전력화 된 상태이다.적어도 3개월 동안 현업과 직무에 적응되도록 전력화 프로그램을 추진해야 한다.현업 조직장 중심으로 수행하되, 인사 부서가 점검과 피드백을 통해 제대로 추진되도록 해야 한다.실시하지 않는 조직장은 불이익을 받게 하고, 잘하는 조직장은 당연한 일이지만 보고하여 칭찬을 받도록 해야 한다. 3개월 동안 1:1로 멘토링하는 직원이 있어야 한다.경력으로 입사한 직원도 마찬가지이다. 만약 조직 내 더 높은 직급이 없다면, 리버스 멘토링을 해야 한다. 조직 전체의 업무 프로세스에 대한 설명, 일의 방식, 조직 특유의 문화 등에 대한 구체적 설명을 해줘야 한다. 회사 내에서 A부서에서 근무하다가 B 부서로 옮긴 직무 순환자의 경우 신입과 경력의 중간에 있다고 보면 된다. 다 알고 있겠지 생각하고 알아서 하라고 하는 것은 우수한 직원을 바보로 만드는 지름길이다.동일 조직에서 근무했는데, S등급을 받는 직원이 어느 날 갑자기 D등급을 받는 일은 징계받을 일을 하지 않고는 없다. D등급을 받는 직원을 보면, 직무 역량의 문제라기 보다는 회사와 조직의 관심과 관계의 문제가 크다. 인사부서가 챙겨야 하는 인력은 S등급을 받는 핵심 우수인재만이 아니다. D등급 받은 인력에 대해 관심을 갖고 원인이 무엇이며 어떻게 조치할 것인가 고민해야 한다. 우리나라는 노동시장이 유연하지 못하다.D등급 인력을 방치하면 할수록 조직과 구성원 뿐 아니라 본인에게도 큰 부담이 된다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.12.22 채용 KPI 와 대시보드 (Looker studio 활용)
채용 프로세스를 진행하면, 결과 보고서를 작성합니다. 그리고 달성하고자 하는 지표를 확인하고, 추후 프로세스 보완 요소를 발견합니다. 이때 활용하는 성과용어 'KPI' 인데요. 보통은 채용 모집/목표 인원 달성률에 집중합니다. 그러나 채용환경이 어려울수록 조기 이탈자, 이직에 따른 근속기간 최소화 등의 변수가 있습니다. 이러한 변수는 담당자에게 KPI 설정에 대한 의문점을 제시합니다.
| 채용 KPI 에 대한 이야기 ...
KPI 에 대한 설명을 하고 들어갈게요. KPI 는 조직의 목표 달성을 위해서 핵심적으로 관리하는 요소에 대한 성과 지표입니다. 조직의 현재 위치를 파악하고 전략적인 대비에 유용합니다. 그렇다면 KPI 설정하는 방법이 있을까요?보통은 상위 부서에서 조직의 전략적인 목표를 공유하고 이에 따라 세부 조직에서 달성해야 하는 부분을 각 직무에서 역할에 따른 지표가 부여되는데요. 특이한 조직의 경우 해당 담당자가 정하고 상위 조직으로 보고하는 유형도 있습니다. 어느 유형이 좋다고 할 수 없지만, 전자로 언급한 부분을 권장합니다.왜냐하면, KPI 는 조직의 목표달성을 위해서 같이 나아가는 단계에서 확인하는 지표이기에 하위 부서에서 각자 중요한 부분에 집중하면 전체 조직의 방향과 어긋나는 일이 발생할 수 있기 때문입니다.※ KPI 고려할 요소 (전제: 현실적인 사항, 기한이 있는과업) 1. 관리 가능성 : 업적 평가로 타당성이 확보되는 근거입니다.2. 통제 가능성 : 구성원이 업무 권한 내에서 계획,운영할 수 있는 의욕적인 영역입니다.3. 측정 가능성 : 성과에 대한 결과 확인을 통해서 강/약점을 파악하여 인지할 수 있는 부분입니다.평가제도 또한 이와 비슷한 흐름에 있습니다. 측정할 수 있고, 예측이 가능한 명확한 관리 요소! ■ 채용 KPI채용 KPI 는 대표적으로 3가지를 이야기할 수 있습니다. 채용 ATS (Applicant Tracking System) 활용하면 대시보드 형식으로 전체 현황을 확인할 수 있습니다. 그러나 채용 사이트 업로드, 다양한 링크로 연결되는 구조에서 진행할 경우에는 아래 3가지 요소가 활용됩니다.1. 모집 지원율 (채널유형, 직군 유형 '개발/비개발' . 경력/신입)2. 단계별 전환비율 (서류전형, 면접전형)3. 최종 합격자 비율 (목표 인원 대비 합류, 오퍼 수락률)☞ 추가 : 채용 소요 시간 (단계별) , 채널/수수료,광고비용 대비 지원 & 합격비율 **여기서 더 진행할 경우, 합류 시점에서 구성원의 변화를 적용합니다.보통 1년을 마지노선의 끝이지만, 변수를 고려하면 3개월/6개월 까지 고려해야 합니다. 조기이탈에 대한 비율, 입사 후 수습기간 업무 만족도, 정규직 전환 이후 성과 대비 최초 입사 결과값과 비례 여부 등을 생각할 수 있습니다.'조용한 사직' ...**1인 역할 외에 다양한 역할에는 관심이 없어지는 것이 변수입니다. 세대의 특징으로 단편적인 의견이 나올 수 있지만, 경제적인 여건이 점차 단일 직업으로 어려운 소비와 지출의 영역이 증가하기 때문에 개인의 에너지 분배와 부가 수익 창출을 위한 노력이 요구되는 사회로 변화하기 때문입니다.어떤 부분에서는. . .조직에서 수습기간 평가가 있기에 KPI 요소로 적응력이나 근속 유지에 대한 수치가 필요하지 않다고 이야기할 수 있습니다. 온보딩에 있다는 그럴싸한 이유가 있지만요.중요한 것은 점차 근속이 짧아지고, 이직이 이제 자연스러운 이동현상으로 자리잡았습니다. 그 기간도 1개월,2개월도 금기시 하는 단기 이력으로 말하지 않을 시기가 오고 있습니다.그렇기에 조직에서 채용 KPI 는 단기간 근속기간도 세분화하여 담당자와 부서에서 확인할 수 있는 요소로 포함하여 그에 따른 이탈 발생시 소요 비용의 손익도 고려해야 합니다..참고로 채용 광고/투입 비용이 ROI 로 접근하는 것은 구시대적인 마케팅 사고관입니다. 퍼널을 형성하여 각 상황에서 효율적인 성과 방법을 알아내기 위해서는 ROAS 접근으로 인식을 변화해야 합니다.
| 도구활용, 구글 데이터 스튜디오 Looker Studio 활용!
채용 대시보드의 필요성은 데이터를 활용한 업무 적용에서 유용하기 때문입니다. 엑셀을 활용한 데이터 피벗테이블로 확인하는 담당자도 있습니다. 최근에 이러한 상황에서 새로운 도구를 활용하는 것을 추천합니다. 최근 Looker Studio 로 바뀐 구글 데이터스튜디오 입니다. 데이터를 활용하면 시각적인 요소와, 구글 스프레드시트 자료를 연동한 실시간 확인이 가능함이 장점입니다. Looker studio 에서 불러오는 기본 데이터가 파이프라인으로 사전에 형성한 자료값을 보존하여 다른 유형의 보고서 작업에 적용할 수 있는 장점이 있습니다. 간략하게 3가지 장점이 구글문서도구 활용 조직에서 유용합니다.
(1) 사용하기 쉬운 UI
(2) 템플릿 다양성
(3) 데이터 연결성
■ 활용 예시 (이미지)
보고서 용도 및 표 형식을 변화하면서 실시간 데이터 연동한 현황 체크에 유용합니다.
보고서 유형 템플릿을 사용하거나 아래 화면처럼 원하는 보고 양식으로 편집해서 구성하면 좋습니다. 엑셀 피벗과 다른 점이 있다면 역시나 시트 자료 실시간 연계와 온라인상 동료들과 공유하면서 현업 부서 서류/면접 평가에서 전체 현황을 보고 난이도와 후보자 고려한 결과를 심사숙고 할 수 있습니다.
.이미지 출처 : 라인업 스터디에서 시뮬레이션으로 진행한 대시보드 제작 실습 화면
Looker studio 를 활용하면, 아래와 같이 새로운 기능에서 유용한 부분이 있습니다. 그것은 도해화 표현에서 '유입채널' 처럼 항목별 선택값을 세부 자료로 우측 그래프에서 확인이 가능합니다. 원하는 부서의 자료를 좌측 도해화 자료에서 클릭하면 값을 확인할 수 있지만, 음영처리로 그 외 전체 비중이 가려지기에 비교 대상에 대한 인지가 약할 수 있습니다. 이러한 부분을 극복하는 방안으로 아래 화면 '유입채널 (값 입력) ' 부분을 추가해서 원하는 부서 값의 세부자료와 전체 비중을 골고루 살펴볼 수 있습니다.
. 이미지 출처 : 라인업 스터디에서 시뮬레이션으로 진행한 대시보드 제작 실습 화면 ■ Looker studio 참고 사항! 1) 데이터 초기 정제작업 필요: 처음에 데이터를 그대로 엑셀처럼 피봇 테이블 만들어가는 것을 생각하면 기능을 활용하지 못하는 우를 범할 수 있습니다. 채용 KPI 지표에서 분류하는 시트를 형성해서 탭단위 분류가 필요!2) 채용 KPI 스토리 전개 필요.: 채용 KPI 를 시각화하는 데이터 현황판이기에 보고에도 활용할 수 있도록 핵심 메시지를 전달해야 합니다. 또한, 자료의 근거에 따라 흘러가는 구조를 생각해서 배치합니다.3) 추후 실시간 연동 가능한 매칭 필요: 실시간 지원율, 수습완료, 퇴사율 등을 적용한다면 조직의 인력현황도 파악하고 계획에 필요한 자료로 활용할 수 있습니다.
※ Looker studio 사용 안내 (블로그 포스팅)
맺음말. . .
채용 담당자가 앞으로 다양한 도구를 활용해야 하는 시기가 오고 있습니다. 최근 Chat GPT 인공지능 AI 의 문답 형태가 면접 질문 항목 추천, 고도화된 질문으로 접근하면 이력서도 가공할 수 있는 강점이 있습니다. 이러한 도구는 앞으로 채용 담당자의 역할에서 데이터 활용 상황 분석, 예측 등을 활용해 명확한 분별력이 필요하다는 것을 암시합니다. 지원자의 허위 정보나 가공 자료의 진정성을 파악하는 분류 전략, 확인 단계에서 구조화 면접에서 현상 파악 외에도 전체 흐름의 데이터를 통해서 요구하는 기준치의 상/중/하를 조절하여 인원 확보에서 최적이 아닌 최선의 선택도 가능한 대안을 마련할 수 있는 유연함이 필요합니다.이러한 역할은 작게나마 채용공고 키워드로 자소서,이력서 매칭 여부를 통해 살펴보는 단시간 필터링이 이제는 그 문액의 흐름이 어디까지 연결할 수 있는지 업종별 문화적 차이도 학습하여 적용해야 하는 고도화된 인사이트 형성이 중요한 시기로 인식됩니다.
김홍석 in 인살롱 ・ 2022.12.18 0
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