채용 KPI 와 대시보드 (Looker studio 활용)
인살롱
김홍석 ・ 2022.12.18
채용 프로세스를 진행하면, 결과 보고서를 작성합니다. 그리고 달성하고자 하는 지표를 확인하고, 추후 프로세스 보완 요소를 발견합니다. 이때 활용하는 성과용어 'KPI' 인데요. 보통은 채용 모집/목표 인원 달성률에 집중합니다. 그러나 채용환경이 어려울수록 조기 이탈자, 이직에 따른 근속기간 최소화 등의 변수가 있습니다. 이러한 변수는 담당자에게 KPI 설정에
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인사/조직문화 담당자는 동료에게 어떤 피드백을 받을까
인사/조직문화 담당자는 동료에게 어떤 피드백을 받을까.
이번 하반기 내 버그 픽스 준비 중
우리 회사의 피드백 프로세스
우리 회사는 1년에 두 번 피드백 프로세스를 진행한다. 5월과 11월에 6개월 간격으로 진행하는데 이번 11월에도 하반기 피드백이 있었다. 우선 6개월 동안 내가 무슨 업무를 했는지 그리고 그것에서 얻은 것과 개선할 포인트는 무엇인지 본인이 직접 자기 평가/회고를 작성하고 이 자기 평가는 회사의 모든 이에게 공개 된다. 나의 평가를 보고 나와 업무가 관련된 사람들은 동료 피드백을 준다. 동료 피드백은 날 것 그대로 나에게 전달되며, 그 후 팀디렉터의 피드백과 면담이 있다. 거의 한 달 간에 걸쳐 3단계의 피드백 프로세스가 진행된다. 처음 우리 회사의 피드백 사이클을 경험하면 조금 복잡하기도 한데 각각의 피드백에서 얻는 것이 많다. 그 중에서 동료 피드백 사이클에서 받은 몇몇 피드백을 소개하고자 한다. 인사/조직문화 담당자는 과연 어떤 피드백을 받았을까?
우선 이번에도 역시 나에게 피드백을 준 동료가 많았다. 인사.조직문화 담당자이기 때문에 깊숙이는 관여하지 못하더라도 넓게 다양한 사람들에게 영향을 주고 있기 때문일 것이다. 구성원 3분의 1이상에게 피드백을 받았다. 고맙다, 응원한다, 격려하는 피드백 더해 나에게 도움이 되는 피드백도 여럿 있었다. 그 중에 기억에 남는 피드백 몇 개를 소개하려고 한다.
인정과 칭찬의 피드백: 애사심까지…??
“지원 받을 수 있는 사항에 대해 자주 안내해주시고, 청년내일채움 공제 및 사내에서 받을 수 있는 복지에 대해 컨플루언스 및 슬랙을 통해 공유해주셔서 많은 혜택을 받을 수 있었습니다. 세세하고 알기 쉽게 설명해주시고 먼저 챙겨주시려고 하는 모습을 보며 애사심이 생기는 경험을 했습니다. 항상 감사합니다.”
나는 조직문화 담당자로 일하기도 하지만 인사, 대관, 노무 등 HRM에 관련된 업무도 꽤 진행하고 있다. 그 중에서 대관, 노무 업무의 일은 나의 적성에 맞는 업무는 아니었다. 대관 업무 중에 반복적이고 루틴한 업무가 있어서 지루함을 조금 느낄 때가 있었다. 그런데 이런 동료 피드백을 받고 보니 앞으로 대관 업무를 대하는 태도를 좀 달리해야겠다는 생각이 든다. 애사심이라니… 동료가 좀 더 오버해서 쓴 것 같지만 나의 업무가 누군가에게 이런 감정까지 느끼게 했다니 대관 업무에 대한 태도를 다시 고쳐야겠다.
상반된 피드백: 밝은 에너지가 누군가에게는 부담으로 vs 그 전보다 텐션이 떨어져 걱정
이번 반기 후반 쯤에 그동안 중단되었던 사내 컨퍼런스 재개를 시도했다. 사내 컨퍼런스의 가장 중요한 점은 구성원의 자발적인 참여인데 그 전에 비해 공유와 발표에 대해 용기를 내지 못하고 있는 사람들이 많은 듯 보였다. 내가 먼저 발표자 섭외를 위해 이런 이야기를 공유해보는 것은 어떨까요? 발표하면 이런게 좋습니다!! 하고 적극적으로 홍보하고 다녔음에도 발표자 모집은 잘 이루어지지 않았고, 발표자 모집을 연장하기에 이르렀다. 그래도 2명의 발표자를 섭외했고 크게 사내 컨퍼런스로 하기 보다는 월간 컨퍼런스로 전향해 매월 이야기를 전하는 것으로 방향성을 돌렸다. 이에 대해 어떤 이는 나의 적극성에 다른 사람들이 부담이 되지 않을까 걱정한 이가 있었다. 물론 다른 사람이 직접 부담스러워요. 한 피드백은 없었으나 내가 너무 사람들에게 들이댔나 하는 걱정이 들려던 찰나, 그 뒤에 다른 사람의 피드백은 이와는 전혀 상반된 내용을 가리켰다.
“하고 싶은 것이 많고, 새로운 일을 하고자 하는 열정은 지은님의 큰 장점이지만 누군가에게 지은님의 에너지가 혹 부담으로 느껴지진 않을까 걱정이 된 적도 있어요.”vs“요즘 프론트(경영지원팀)가 이전보다 에너지가 없어졌다는 평을 많이 듣는데 앞으로 프론트가 다시 활발해지는데 지금처럼 계속 에너지를 주시면 좋겠습니다.” “저돌적으로 업무를 추진하는 적극성이 자극이 많이 됩니다”
동료 피드백에서 누군가는 나의 밝은 에너지가 부담이 되지 않을까 걱정한 사람도 있고, 누군가는 나의 에너지가 떨어져서 걱정인 사람도 있었다. 상반된 피드백에서 무엇이 맞는가 혼란스러웠는데 이 부분은 팀디렉터와의 면담을 통해서 어느 정도 해소 되었다. 조직문화 담당자의 고충이기도 한 것 같다. 너무 변화나 새로운 시작을 외치면 부담스러워하고, 그렇다고 가만히 있으면 왜 저렇게 가만히 있을까? 하는 느낌이랄까. 균형이 언제나 중요하다. 어쩌면 조직문화 담당자의 고충이 아니라 내 개인적인 역량 부족의 문제일 수도 있다. 하여튼 나의 피드백에서는 언제나 ‘에너지’라는 단어가 항상 등장한다.
넓은 관점의 피드백: 좀 더 우리 회사의 조직문화 강점을 살리면 좋겠어요.
“우리 회사의 조직문화는 무엇일까라는 근본적인 물음에 대해서 같이 고민하고 시간을 투입할 필요가 있다고 생각합니다. 타회사의 레퍼런스를 가져오는 것도 중요하지만 예전에 있었던 조직문화 장점을 다시 부활시켜보는 것도 방법일듯 합니다. 일하기 좋은 회사, 회의는 전쟁터 등 공감해주기를 바라는 회사의 방향성 제시가 실제로 개발환경 조성에 도움이 되기도 합니다. 저는 착하게 일하지 말고 프로답게 하자 라는 말을 자주 합니다. 열심히 도와드릴게요.”
무언가 답은 없는 피드백이지만 나의 다음 반기 조직문화 업무에 대해 진심으로 생각하게 되는 피드백이었다. 우리 회사의 피드백은 세세하고 디테일한 편이라 익명으로 전달되더라도 몇몇은 누가 썼는지 명확히 보이는 피드백이 있다. 이 피드백도 그랬다. 누가 썼는지 보였다. 이후 이 피드백을 써 준 사람에게 피드백을 요청했다. 피드백을 잘 받았는데 더 나에게 해줄 이야기는 없는지, 어떤 맥락에서 나온 이야기인지 더 자세히 알고 싶었다. 티타임을 요청하는 용기는 좀 필요했지만 그래도 우리 회사 분들은 다들 정말 좋은 분이어서 바쁜 와중에도 나에게 친절히 피드백에 대해 설명해 주었고 그 잠깐의 티타임이 끝나고 나의 다음 반기에 대해 동기부여가 생겼다. ‘맞아, 이런 일하는 문화가 별 관심 없는 것 같아도 리더들에게는 큰 지지가 될 수도 있겠다’ 하는 생각을 갖게 됐다.
사실 이전 반기에 조금 방황했었다. 내가 조직문화 담당자가 맞는지. 내가 이 일을 정말 하고 싶은지. 내 일이 누군가에게 ‘진짜’ 도움이 되는 건지 하는 생각을 했었다. (아니다.. 사실 방황은 항상…. 나의 것…) 이 피드백을 받은 후 나는 리더 인터뷰도 요청하고 갑자기 조직문화에 대한 동기부여가 생겨 토스의 <유난한 도전>, <오늘부터 조직문화 담당자> 책도 구매 요청해서 읽게 되었다.
피드백은 나를 움직이게 한다. 어떤 방향으로든.
얼마 전 읽은 ‘일놀놀일’이라는 책의 ‘업데이트’라는 챕터에서 재미있는 표현을 봤다.
“부단히 나의 버그 수정에 매진하며 그 전보다 1퍼센트라도 더 나은 사람이 되기 위해 책을 펼친다” 라는 표현이었다. 동료의 피드백을 모두 다 수용할 필요는 없겠지만 분명 내 버그도 있었을 거라 생각한다.
이번 피드백에서도 인정과 칭찬, 응원과 격려를 받으며 다음 반기에도 열심히 해야겠다는 생각 뿐 아니라 상반된 피드백을 받으며 내가 무엇을 수용해야 할지 선택하는 것, 그리고 앞으로 더 나아가야 할 방향에 대한 힌트를 얻는 것 등 피드백 자체 뿐 아니라 피드백을 받는 태도도 점점 더 업데이트 되어야겠다고 생각한다. 앞으로도 동료 피드백을 잘 활용해 조직문화 담당자로서 ‘나’를 업데이트할 수 있도록 노력해야겠다. 2023 상반기 버전의 나는 어떤 모습일지, 또 어떤 방향의 피드백을 받을지 기대가 된다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.12.11 지극히 개인적인 모델, 채용 브랜딩 트라잉앵글
트라이앵글을 모르는 분들이 있을까요? 그만큼 사람들에게 한번 들어봤던 친숙한 악기입니다. 트라이앵글은 치고 나서 생기는 여음이 긴 편인데요.이 여음을 줄이기 위해서는 악기에 손가락을 갖다대는 것으로 조절합니다.여음은 트레몰로 효과를 주기에 초보 연주자도 자신만의 연주를 찾아가는 재미가 있습니다..트레몰로 효과 : 하나의 음이 트레몰로가 지속되는 동안 가장 명확하게 표시되고, 이를 이용해서 멜로디를 만들 수 있습니다.
트라잉앵글을 자세히 들여다보면, 음의 파장이 나오는 부분은 뚫려 있습니다. 어쩌면 이 삼각형의 구도에 대한 생각이 깊어지면 채용 브랜딩을 설명하는 모델로 적합하다고 생각했습니다. 올해 IT 채용 담당자 스터디 모임 '라인업(인스타그램) '에서 채용 브랜딩을 스쿼드 유형으로 조사하고 보고 자료를 만들었을 당시 떠오른 생각이 시작이었습니다. 단순히 브랜딩에 접근하면 이전에 쉽게 볼 수 있었던 디자인 관점에서 들어가는 내부 인사이트가 외부로 표현되는 단기적인 현상에 머물 수 있다는 것입니다. 브랜드에 대한 접근은 역사적인 유래, 그안에서 바뀌지 않는 고유한 heritage 를 형성해야 합니다. 그러나 지금 채용 브랜딩 시장에서 광고홍보, 브랜딩 리뉴얼은 곧 시각적인 효과, 문화적 접근도 현상에 대한 극복 처방전으로 한정되고 있다는 느낌을 받았습니다.
그렇다면 어떻게 접근해야 할까요?
. 지극히 개인적인 의견을 반영한 글이기에 업종/규모에 따라 공감대가 다를 수 있음을 사전에 이야기합니다.
| 채용 브랜딩, 브랜딩에 대한 접근이 중요합니다.
브랜드는 여러 가지 경로로 우리의 생각 소용돌이를 정리하는 교통정리를 해주는 역할을 합니다. 대표적으로 사운드, 공간 브랜딩으로 가장 가까운 맛집 분위기 연출이 이와 비슷한 흐름에 있습니다. 또한, 세부적인 영역으로 접근할수록 시각적으로 보여지는 부분이 대다수 인식하는 상대적인 요소도 지닌 생태계의 한 부분입니다. 우리가 브랜드를 관심 있게 보려고 하면 단순히 디자인적 관점, 텍스트 관점의 부분적인 요소가 하나의 기업 가치관에서 시작하는 것에서 연결부분을 고려해야 합니다.이번에 소개하는 3가지 요소도 이러한 생각을 배경으로 설명합니다. 트라잉앵글이 인상적인 이유도 단순히 3요소로 설명하는 것이 아니라 열린 부분이 다양한 효과를 가져오는 수 많은 요소의 연결성을 비유한다고 생각했습니다.각 꼭지점이 브랜드를 연결하는 요소라고 생각했습니다. 보통 사업주 브랜딩 Employer Branding 을 접근한 과정이 입사 선물, 온보딩, 면접관 교육, 사내평판 리뷰 관리 등 다양한 마케팅 캠페인을 전개하는 사례가 보였습니다. 그러나 이제는 구성원 브랜딩 Employee Branding 으로 회사 내부에서 재직자 경험관리, 그들의 역량을 교육 향상하는 방향으로 회사의 가치를 설명하는 홍보대사 역할을 수행할 수 있게 합니다.기존 사업주 브랜딩에서 구성원 홍보대사 역할은 SNS 인터뷰 게시글 등 다양한 텍스트/이미지/영상으로 접근했습니다. 하지만 이런 부분은 그 직원이 재직기간 이후까지 고려하면 사람의 성향에 따라 인터뷰와 활동 내역이 회사의 가치관과 일치하는 방향에 있다고 확신이 없습니다. 그렇기에 회사의 가치관을 투영한 업무태도, 비즈니스 매너, 절제가 있는 소통/화합 등 다양한 회사의 비문맥적인 요소가 정돈되는 과정을 거치면서 헤리티지를 형성해야 합니다.
" 같은 E 로 시작하지만, 2가지 브랜딩이 필요합니다. "
E.B 약어로 표현하면 둘 다 비슷하다고 생각할 수 있습니다. 그러나 엄연히 다른 부분이 존재하기에 사업주/구성원 브랜딩 개념을 구분해야 합니다.브랜딩 시작점이 동일하기에 닫힌 꼭지점에 배치했습니다. ■ E.B (1) 사업주 브랜딩 Employer Branding 은 인재를 채용 및 유지하기 위해 회사가 알리는 홍보와 마케팅, 영업까지 포함됩니다.
고용주 브랜딩 모델도 소개되어 있기에 표를 첨부합니다. 해당 표를 살펴보면, 내외부 요소를 분류하는 순환 체계를 이야기합니다.
출처 : RightFoot 4가지 모델 시계방향으로 움직여서 설명하면 다음과 같습니다.단, 사전에 조직의 KPI 직무단위 연결, 예측 가능 평가, 각 직무의 책임배분 명확한 이해도가 뒷받침되어야 사업주의 전략에서 원동력을 확보합니다.▷ 내부영역 접근회사의 이야기를 진정성을 전달하고 싶은 마음을 표현해야 합니다. 채용사이트에서 문의 리뷰, 직무 자격요건 명료함, 이미지 웹앱 노출 오류 최소화 등 고려할 수 있는 부분은 많이 있습니다.카드뉴스, 숏컷 등 표현방식을 활용한 핵심 내용을 전달합니다.특히 능동적인 인재 파이프라인 형성이 낯선 느낌이 있습니다.유추하면 인력계획 바탕으로 월/분기 결원발생 유무에 따른 접근이 아니라 사업의 방향에 맞춰 인력확보 난이도를 설정하여 자주 올라오는 공고로 보이는 부정적인 요소를 최소화 합니다. (마음에 드는 인원을 선발하고 싶어도 월 단위 지속 노출, 6개월 이상 반복 공고는 신뢰가 부족합니다.)▷ 외부영역 접근참여공간을 조성하여 회사의 가치관을 잠재적 지원자와 공유합니다. 조직의 다양한 직무의 일 하는 방법, 소통문화, 복리후생 등을 이야기할 수 있습니다. 이후 직원 역량 강화 프로그램으로 온보딩 프레임워크 개선 등을 이야기할 수 있습니다.※ 사업주 브랜딩.참고 포스팅 (링크) ■ E.B (2) 구성원 브랜딩EB (Employee Branding) 회사 소속 직원의 이미지가 잠재적 지원자에게 회사의 가치를 보여주고 근무 만족도가 긍정적인 효과로 영향력을 끼칠 수 있게 하는 것입니다.회사에 대한 긍정적인 태도를 개발하도록 장려하면서, 효과적인 브랜드 홍보대사 역할을 할 수 있습니다. 이는 모든 직원이 브랜드 요소를 구성하는 동기부여와 개인의 역량이 조직의 성장에서 의미를 갖는 다는 것을 확인합니다.HOW TO . . . 환경분석이 제일 중요하겠죠. 1. 회사의 핵심가치 파악 → 회사 문화 정의 2. 적합한 인재 유치를 위한 역량 파악어필할 수 있는 전략을 수립하기 위해서 필요한 단계입니다. 재직자 / 지원자 입장에서 회사에 대한 이미지 및 채용 프로세스를 점검합니다. 재직자 입장에서 경력목표와 조직의 지원 여부 등을 파악하면서 직무활동으로 무엇을 얻고 싶어하는지 찾을 수 있습니다. 여기서 찾은 답변이 잠재적 지원자에게 일 하는 문화, 조직의 근무 만족도 요소를 표현하는 메시지 구성에 도움이 될 것입니다.3. 직원 여정 매핑 → 직원참여재직자 직무 강점/약점을 파악하고, 직무활동에서 새로운 기술이나 업무 프로세스 보완이 필요한지 탐색합니다. 이러한 탐색은 직원과 조직의 관계가 기브앤 테이크 유형에서 서로의 이익만 취하지 않고, 발전하는 경로를 생성하는 과정입니다. 구성원 적극적인 참여를 동반해야 조직의 메아리가 혼자만의 노력에 그치지 않을 것입니다. 직원 참여는 의견수렴 외에도 직원에 대한 감사, 인정을 표현하여 미래의 직원과 상호작용을 연상할 수 있는 연결고리입니다.예시) Apple Career 페이지 메시지 공유 사례자신의 일이 회사에서 어떻게 가치를 실현할 수 있는지, 혹은 본인 관심사와 연계하는 균형을 찾아가는 것을 인지할 수 있습니다..애플 채용 페이지 (링크) ※ 직원 브랜딩 . 참고 포스팅https://www.fond.co/blog/whats-employee-branding-and-how-to-build-it/
| 채용 브랜딩을 위한 3가지 요소!
사업주(내부 문화, 시스템) + 구성원 + 회사의 시장인지도 (외부 영향력)
채용 브랜딩을 정리하면, 아래와 같이 세가지 요소에서 살펴볼 수 있습니다. 개인적인 의견이 반영된 트라이앵글 3요소에서 비롯한 내용이기에 업종/조직의 규모 등에서 적용이 모호한 외침일 수 있습니다. 그러나 단순하게 채용 브랜딩을 마치 광고 상품처럼 접근하는 마케팅 프로모션에 끌려가거나 모방하지 않고 브랜드 체계를 다시 세부적으로 들여다보는 기회가 되었으면 좋겠습니다. 또한, 인사기획 직무를 채용하는 과정에서 원하는 수준이 높으면 더 어려운 상황이기에 외부 컨설팅 국가 바우처 지원 등을 활용하여 초기 스케치를 그려보는 작업이 선행하면 좋겠습니다.조직에 적합한 제도와 문화가 가치의 생명력을 활발한 에너지로 숨쉬고 연동할 수 있는 힘이 될 수 있습니다. 이를 위해서 다양한 시도를 하기 전에 내부/외부 상황을 다시 한 번 들여다보는 키워드 방향으로 아래 모델이 활용하면 좋겠습니다. 추후 자세한 내용은 저의 개인 블로그 (HR-trend note) 에서 조금씩 글을 채우면서 방향 찾는 여정에서 다루겠습니다.
김홍석 in 인살롱 ・ 2022.12.18 S(탁월)등급과 D(미흡)등급
1. A와 B과장A와 B과장은 입사동기이다. 같은 대학과 학과를 졸업하고 나란히 선망하던 대기업인 현 회사에 입사했다.2주의 입문교육을 마치고, 한 명은 영업 1팀, 다른 한 명은 영업 2팀에 배치 받았다.사원과 대리 시절에 각 팀에서 최고의 성과를 창출하였고, 두 명 모두 같은 시기 과장이 되었다.회사는 우수인재의 조기 발탁이라는 명목으로 과장 승격을 하면 특별한 일이 없는 한 부서를 옮긴다.A과장은 본사 영업전략팀, B과장은 인사팀으로 발령받았다. A과장은 영업 현장에서 쌓은 경험을 바탕으로 영업의 이슈를 개선하는 과제를 주도적으로 수행하고, 3개년 중기 전략 수립을 전문가들을 만나가며 추진하였다. 반면, B과장은 대학에서 한 학기 인사관리 수업을 들었지만, 인사적 지식과 경험이 거의 없는 상태에서 신입사원과 같은 입장이 되었다.처음 부여된 업무는 인력운영계획 수립이었다. 지금 현재 적정인력인가를 파악하고, 금년도 인력 운영계획을 수립하는 과제였다. B과장은 인사팀의 선배에게 과제의 내용과 추진 방법을 물어 보았으나, 자신의 일은 자신이 하라는 말만 들었다. 인사팀에 입사하여 줄곧 인사운영과 기획업무를 담당한 C대리에게 요청하여 작년도 인사운영계획 관련 실시 자료를 받을 수 있었다. 자료를 보았지만, 이해가 되지 않았고, 어떻게 해야 할지 판단이 서지 않았다. 결국 팀장에게 조언을 요청했으나, 과장이 스스로 알아 해야한다는 말만 한다. 작년 추진안을 기초로 본부별 현 인력, 감소 인력, 증가 인력을 표시하라고 업무연락을 작성했다. 팀장에게 보고하니, 현 인력은 우리가 알 수 있고, 증가 인력이 많을텐데 어떻게 할 것이냐 묻는다. 질문 요지를 알지 못하니 답변을 할 수가 없었다.인력만으로 파악하면 향후 어떻게 결과를 활용할 것인가 묻는다. 이 또한 무슨 말인지 알 수 없었다.팀장은 2주 동안 무엇을 했는가 묻는다. 이전 자료를 검토했다고 하니까 C대리를 불러 B과장을 한 달 동안 인사 OJT를 하며, 인력운영계획과 채용 규모를 확정하라고 한다.한 달 동안 후배에게 OJT를 받는 것이 쉽지가 않았다. C대리에게 부여된 일도 많았다.항상 OJT는 뒷전이 될 수밖에 없었다. 자료와 참고 서적을 받었지만, 이해가 되지 않았다.다른 선배들은 C대리가 잘하고 있다고 믿고 있는 듯하다. 점차 회사 생활이 힘들어진다.업무를 하면서 배운다는 생각보다는 힘들고 자신에 대한 분노가 밀려온다. 영업에서처럼 즐겁다는 생각은 온데간데 없다. B과장은 팀장에게 영업 현장으로 전배를 요청했으나 거절당했다.인사팀에 온 지 한달도 안되어 적응하려는 노력도 안하고 익숙한 것만 하려는 자세부터 고치라고 한다.B과장은 지금 출근해 자리에 앉아있지만, 일 다운 일을 하지 못한다. 채용 사이트를 보며 영업 경력직 지원서만 여러 번 작성하고 있다.2. S등급과 D등급처음부터 역량과 성과가 떨어지는 직원이 있을 수 있다. 이는 현업 부서장의 책임이기 보다는 인사 부서의 채용 잘못이 크다. 사람보다는 직무 중심의 채용이 이루어져야 한다. 담당할 직무 수행에 적합한 인성(품성)과 직무 지식을 갖고 있는 지원자를 선발해야 한다.좋은 대학과 학과를 졸업했다고 직무 적합성과 무관하게 무조건 뽑는 것은 인사부서가 사람 중심의 선발과 배치를 하던 평생 직장 시절에나 가능하다. 지금은 직무 중심의 채용이 되어야 한다.직무에 맞지 않는 역량이 떨어지는 직원을 선발하여 배치하면 회사와 직원 모두가 힘들게 된다.품성과 직무 지식이 뛰어난 직원을 선발하여 적합한 직무에 배치했다고 인사부서가 할 일을 다했다고 볼 수 없다. 채용의 마지막 단계는 채용된 직원이 회사에 조기 전력화 된 상태이다.적어도 3개월 동안 현업과 직무에 적응되도록 전력화 프로그램을 추진해야 한다.현업 조직장 중심으로 수행하되, 인사 부서가 점검과 피드백을 통해 제대로 추진되도록 해야 한다.실시하지 않는 조직장은 불이익을 받게 하고, 잘하는 조직장은 당연한 일이지만 보고하여 칭찬을 받도록 해야 한다. 3개월 동안 1:1로 멘토링하는 직원이 있어야 한다.경력으로 입사한 직원도 마찬가지이다. 만약 조직 내 더 높은 직급이 없다면, 리버스 멘토링을 해야 한다. 조직 전체의 업무 프로세스에 대한 설명, 일의 방식, 조직 특유의 문화 등에 대한 구체적 설명을 해줘야 한다. 회사 내에서 A부서에서 근무하다가 B 부서로 옮긴 직무 순환자의 경우 신입과 경력의 중간에 있다고 보면 된다. 다 알고 있겠지 생각하고 알아서 하라고 하는 것은 우수한 직원을 바보로 만드는 지름길이다.동일 조직에서 근무했는데, S등급을 받는 직원이 어느 날 갑자기 D등급을 받는 일은 징계받을 일을 하지 않고는 없다. D등급을 받는 직원을 보면, 직무 역량의 문제라기 보다는 회사와 조직의 관심과 관계의 문제가 크다. 인사부서가 챙겨야 하는 인력은 S등급을 받는 핵심 우수인재만이 아니다. D등급 받은 인력에 대해 관심을 갖고 원인이 무엇이며 어떻게 조치할 것인가 고민해야 한다. 우리나라는 노동시장이 유연하지 못하다.D등급 인력을 방치하면 할수록 조직과 구성원 뿐 아니라 본인에게도 큰 부담이 된다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.12.22 신규 채용 vs 이탈 방지 [무엇이 더 중요할까요?]
근래 제일 많이 접하던 뉴스와 각종 매체의 HR 관련 기사 중 하나는,
'평생 직장은 없다. 신입 사원 평균 근속 연수 2.7 년, 막내들의 줄 퇴사. 등 등' 이런 종류의 기사 입니다.
평균이 2.7년 이니까 그 보다 훨씬 짧은 근속을 하신 분도 많을 것이라 예상 합니다.
인사 담당자의 가장 큰 목표는 '인력 운영의 최적화' 이지 않을까 합니다.
인력 운영이라는 단어에는 .신규 인력의 채용.부터 .핵심 인력의 이탈 방지.까지 전 과정이 해당 됩니다.
곰곰이 자문했을 때 저는 신규 인력의 채용보다 핵심 인력의 이탈 방지를 위해 더 많은 노력을 하고 있는 듯 합니다.
직원들의 지속적인 케어와 상담, 업무적 혹은 개인적 고충을 위한 대화, 퇴사자 면담과 퇴사 후 지속 관계성 유지 등 주로 제가 심혈을 기울이는 부분들 입니다.
제가 인력 이탈 방지를 위해 노력하는 이유는 크게 세 가지 입니다.
근본적인 문제와 해결 방안을 확인 할 수 있기 때문.
퇴사와 채용은 결국 하나로 이어지기 때문.
근속 기간을 늘리기 위한 설득.
근본적인 문제와 해결책을 확인 할 수 있었기 때문.
기본적으로 퇴사를 고민하고 있거나 혹은 HR 담당자와 면담을 요청하는 구성원은 문제에 대한 명확한 인식을 하고 있는 경우가 많습니다. 그리고 개선이 된다는 가능성을 찾지 못했을 때, 퇴사를 결심합니다.
많은 분들과 퇴사 면담을 진행 하면서, 놀라울 만큼 문제에 대한 명확한 인식을 지닌 분도 있고, 주변 환경에 자신의 생각이나 가치관을 반영하여 나름의 해석과 판단으로 결정을 내리신 분도 있었습니다.
그러나 진행되는 대화의 모든 내용이 결국 조직이 해결해야 하는 시급한 문제이거나, 혹은 앞으로 발생될 문제의 전조 증상 이기에 반드시 확인해야 하는 부분임에 틀림없습니다.
이제 막 입사한 신규입사자 혹은 현업에 몰두하고 계시는 분들께는 이렇게 솔직한 얘기를 듣기가 어렵기 때문입니다.
퇴사와 채용은 결국 하나로 이어지기 때문.
사회에는 아주 뛰어난 인재들이 많습니다. 퇴사자 못지 않은 뛰어난 인재들을 발굴하여 어떻게든 모셔올 수 있다고 생각합니다. 다만 조직의 근본적인 문제가 변화하지 않으면 그 뛰어난 인재들도 결국 같은 수순을 밟게 될 것 입니다.
'이탈 하면 충원 하면 된다.' 라는 단순한 과정이 아닙니다. .채용 공고 진행 - 서류 검토 - 인터뷰 - 입사 - 온보딩 - 적응/육성. 등 다양한 과정에 전문 인력이 투입 되어야 하기에 상당한 시간과 비용 발생합니다.
그리고 이러한 결원에 의한 충원이 지속적으로 진행 되면, 회사의 이미지에도 영향을 받기 때문에, 결국 악순환의 연속이 됩니다.
'밑빠진 독에 물 붓기' 형태로 인력 운영이 되지 않으려면 지금 퇴사를 고민하고 있는 구성원의 목소리에 귀를 기울여야 합니다.
근속 기간을 늘리기 위한 설득.
지금 퇴사를 고려하고 있는 이 사람이 꼭 필요한 인재라면, 어떤 수단과 방법을 가리지 않고 잡아야 합니다.
'대체 인력의 충원까지 충분한 시간을 확보' 하기 위함이던, 혹은 '회사의 변화되는 모습을 통한 자발적 사고의 전환으로 지속 근로에 대한 의지 함양' 이던 어떠한 목적이던 상관 없습니다.
퇴사를 고려하는 사람은 어느 회사나 문제는 있기에 그 문제를 해결하고자 하는 노력에 초점을 맞춥니다. 퇴사자도 단 시간에 해결 될 문제가 아니라는 것을 알고 있기 때문입니다. 다만 '의심은 해소되면 확신이 된다' 라는 말처럼
'변화 할 수 있을까' 라는 의심에서 '우리 변화 할 수 있다' 라는 확신만 심어주면 구성원의 퇴사에 대한 고민은 사라지게 됩니다.
회사가 명확히 문제를 인식하고 있다.
다양한 해결 방안을 고려하고 있다.
개선 되고 있는 모습을 체감할 수 있도록 보여주겠다.
회사도 변화 하기위해 노력한다는 모습을 보여주려고 저도 면담에 최선을 다합니다.
이미 의지를 굳히신 분의 경우 되돌릴 수 없지만, 많은 구성원을 면담을 통해 설득하고 근속 기간을 늘리는데 성공 사례도 많습니다.
그렇다고 채용을 소홀히 하는 것도 아닙니다.
얼마전 동종 직무 선배께서 이런 얘기를 하신 적이 있습니다.
편하게 생각해라, 어차피 나갈 사람은 나가니까, 퇴사자 방지 하는데 쏟는 에너지 좋은 사람 채용 하는데 써라.
가성비 좋은 인적 자원은 세상에 많다.
.퇴사자 방지., .신규 인력 채용. 둘 다 중요한 역할이면 인적 자원을 소비 순환이 빠른 소비재로 생각 해라.
그래야 너도 스트레스 덜 받고 성과적 부분에서도 부각 될 것 이다.
어떻게 HR 담당자가 저런 얘기를 할 수 있나 싶었지만, 한편 일리가 있다고 생각 했습니다.
좋은 인재를 선발하여 육성하는 것은 HR 담당자의 가장 중요한 역할이지만, 오랫동안 일하고 싶은 회사를 만드는 것도 구성원 이탈을 방지하는 근본적인 해결책이지 않을까 합니다.
그러면 결국 사람들의 생각을 깊이 있게 경청하고 공감하는 것부터 시작인데, 아직은 제가 생각하고 행해왔던 방향이 맞다고 판단 합니다.
구성원의 재직 기간이 짧아진다는 것은 아마도 사회적, 문화적 변화에 대한 자연스러운 흐름이라고 생각합니다.
개인의 노력으로 인해 변화 시킬 수 없는 부분일 수 있습니다.
그런데, 그럼에도 불구하고 이렇게 노력하는 이유는 '의심에서 확신으로의 심리적 변화' 가 가져오는 변화를 믿기 때문입니다.
'리더의 공감적 경청과 지속적인 노력으로 나타나는 작은 변화들, 그리고 함께 변화 시켜 보자는 주위의 지속적인 관심.'
다소 틀에 박힌 문장으로 생각을 정리하지만, HR 담당자로써 가져야 하는 '변하지 않는 가치관' 아닐까 하는 생각을 해봅니다.
감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.12.21 스타트업 채용담당자의 직무역량 개발과 커리어 설계하기 : 6. 채용데이터 관점으로 다가가기
들어가며 코로나와 팬데믹 이슈 이후 세계경제와 사회, 산업, 환경등에서 다양한 이슈와 변화의 필요성이 대두되고 있고, 이러한 기조는 HR의 여러영역에도 크고 작은 영향을 주고 있습니다. 오늘은 HR이 겪고 있는 변화와 혁신을 위한 수단으로 채용데이터 관점의 활용에 대해 함께 생각해보려고 합니다. <지난 포스팅 - 스타트업 채용담당자의 직무역량 개발과 커리어 설계하기>
스타트업 채용담당자를 채용하며 느낀 점
스타트업 채용담당자의 역할과 마음가짐
채용전형 설계/운영 및 면접 잘하는 법
채용담당자 고유업무 브랜딩 하기
스타트업 성장주기에 따른 채용담당자 역할 포인트
채용데이터 관점으로 다가가기
1. 팬데믹이 앞당긴 HR의 미래와 HR Data의 필요성
“측정되지 않는 것은 관리되지 않는다.”“21세기는 지식 노동자의 생산성을 측정하고 향상 시킬 수 있는 조직이 승리할 것.”**<경영학의 대가, 피터 드리커>**
“모든 위기는 기술 혁신을 앞당겼다.”**<호모데우스, 사피엔스의 저자, 유발 하라리>** “전통적 사고인 “HR의 고객은 누구인가?”의 질문에서 벗어나, “HR의 역할은 무엇인가?”에 대해 고민하고 답을 내릴 수 있어야 한다.”**<미시건대학교 교수, 경영자, 데이브 울리히>**
코로나와 팬데믹 이후 모든 사회환경이 변화하고 있고, HR도 예외는 아닙니다.다양한 니즈와 브랜딩이 공존하는 지금의 시대에서 HR이 해야하는 것은, 구성원들이 합류하고 유지되고 발전해 나갈 수 있는 조직을 구축하는 것이 최우선 과제가 되어야 하고, 이것들을 잘 하기 위해서 이제는 HR Data 관점의 사고와 접근이 필요합니다.※ 잘 모으고 쌓아가며 분석하고 대응해나가지 않으면 어느 순간 무너질 수 있습니다.
2. 아무것도 갖추어져 있지 않은 스타트업, 어떻게 해야 하나요?
당장 해야 하는 것도 많고 시간과 인력도 부족하여 어떻게 접근해야 할지 막막한 분들에게 첫 단추를 정해 드린다면, HR 전체의 여정 중 <확보> 단계에 연결된 데이터를 필요한 수준부터 모아보는 것을 추천 드립니다.
(참고)
여기서 오해하지 말아야 할 것은, 우리가 기본업무를 수행하면서 당연하게도 흘려보내고 있는 기초 데이터를 먼저 모으자는 것이고, 데이터 관점의 문제해결 프레임 워크인 <1. 문제정의 → 2. 데이터 취합 → 3. 데이터 분석 → 4. 데이터 해석 → 5. 사안의 해결> 중 2. 데이터 취합을 바로 하라는 의미는 아닙니다.
오히려 1. 문제정의를 하는데 필요한 기본 데이터 (이미 확보되어 있거나, 쉽게 수집 가능한 데이터들)을 먼저 모아야, 이로부터 문제정의 또는 가설을 이끌어 낼 수 있기에, 기본적인 기초 데이터를 먼저 모으는 것 부터 출발하자는 말씀을 드립니다.
다시 설명하자면, 채용 전형 단계를 아래와 같이 나누어, 그 과정별로 획득할 수 있는 데이터들을 모아나가는 것부터 데이터관점의 HR업무를 시작하는 것을 의미합니다. (1) 채용공고 등록 단계(기본)
본 채용이 충원인지, 증원인지 부터 데이터를 모아가면, 그 데이터 뿐만 아니라 해당 채용이 발생되게 된 원인요소들에 대해서도 꾀 많은 데이터를 얻을 수 있습니다.
JD를 작성할 때, 타사의 채용공고를 그대로 배껴적는 것 보다, 우리에게 필요한 JD를 정의하고 정성적/정량적으로 정리해 나가는 것이 필요합니다.
채용공고의 한 텀(Term)으로 채용이 완료되지 않았다면, 재공고가 이루어지는 빈도와 기간, 비용도 계속 데이터로 모아가야 합니다.
당연히 채용공고가 노출된 기간과 단위기간내 얼마만큼의 지원자 수가 유입되는지도 체크해야 합니다. (대부분의 채용채널 리포트를 통해 쉽게 확인 가능합니다.)
(심화)
채용공고 등록시 검색엔진최적화(SEO)관점에서도 채용공고의 이미지 영역과 키워드 영역을 구분해서 설계할 필요가 있습니다.
채용공고 브랜딩 시 예쁜 이미지를 통해 강조하기 마련이지만, 공고가 이미지로 발라지는 순간 키워드 검색으로는 채용공고 본문의 내용들을 검색해 낼 수 없기에 노출도가 떨어지게 됩니다. 채용공고 브랜딩 시 브랜딩 이후의 지원자 지표를 추적하는 것도 중요하지만, 키워드 영역을 잘 구축하고 조건을 변경해가면서 유입량을 점검하는 데이터 관점 사고도 필요합니다.
자체 채용사이트를 구축하여 활용하고 있다면, GA툴을 활용하며 상세페이지 체류시간, 전환률, 유입경로등을 파악하며 지속적인 채용 효과성을 높이는 데이터로 활용해보실 수 있습니다.
(2) 지원자 접수 단계(기본)
포지션 별 채용 플랫폼으로 유입되는 지원자 수 데이터를 모아보면, 어떤 포지션에 어떤 플랫폼을 활용할 때 인재확보 확률이 높은지 체크할 수 있습니다.
공고 등록 후 목표로 한 지원자 수가 모집되는데 소요되는 시간을 데이터로 관리하면, 조건변수를 변경해가며 모집소요시간을 단축할 수 있는 소스를 얻게 됩니다.
(심화)
포지션 별 인바운드/아웃바운드 비율을 데이터로 모아가면, 포지션 별로 즉시 대응가능한 효과적인 채용전략을 새롭게 정의할 수 있습니다.
채용 포지션 별 지원자수와 모집 소요시간을 체크하면서, 지원자 모집단계의 비효율에 대한 가설을 수립할 수 있습니다.
관리하는 업무에 대한 데이터 뿐만이 아니라, 채용담당자가 얼마나 많은 채널을 관리하고 얼마나 많은 포지션을 관리하고 있는지, 그리고 이에 소요되는 시간이 얼마나 되는지등을 추적해두면, 새로운 채용담당자를 증원하거나 HR팀의 인적구성을 강화하는데 필요한 하나의 지표로 기능하게 됩니다.
(3) 서류전형 단계(기본)
서류 합격/불합격 비율도 데이터로 관리하시면, 이후 유효한 지원자들의 지원을 높일 수 있는 소스들을 얻어내실 수 있습니다.
서류합격자 중 하이어링매니저(HM)까지 통과하여 면접을 진행하는 인원비율등의 데이터도 모아가시면, 서류전형과정의 고도화에 좋은 기초 소스를 얻을 수 있습니다.
(심화)
불합격자들의 경우, 어떤 검토영역에서 불합격 되는 것인지(자격요건, 경력사항, 자기소개서 품질등) 카테고리를 분류하여 데이터를 쌓아나가시면 이후 지원자 경험을 높이는 데 좋은 인사이트를 뽑을 수 있습니다.
채용 포지션별로 지원자 수/모집 소요시간도 지속적으로 모아가시면 긴급포지션들을 대응할 때 빠른 보완전략을 도출하고 실행할 수 있습니다.
서류전형 결과를 DB로 관리해나가시게 되면, 이후 중복지원자의 필터링이나 결격사유로 분류되는 분들의 지원을 사전 필터링 할 수 있는 수단을 마련할 수 있게 됩니다.
(4) 면접전형 단계(기본)
면접이 진행된 질문과 답변을 기록해서, 면접 데이터로 확보해나가는 것이 중요합니다.
평가결과의 근거기준과, 평가영역, 점수, 총평등도 차근차근 데이터로 확보해나가야 하고, 이 과정을 통해 주관오류나 면접평가 오류지점을 발견하고 해소할 수 있게 됩니다.
(심화)
불합격자를 무조건 불합격시키기 보다 어떤 검증요소(카테고리)에서 불합격되었는지를 구분하여 데이터를 누적관리 해나가시면 좋습니다. 이후 채용공고를 고도화 하는데 인사이트를 얻을 수 있습니다.
면접 퀄리티에 대한 데이터도 자체적으로 확보해 나가야 합니다. 면접관 또는 하이어링매니저별로 검증역량과 기준이 다르기에 검증오류가 나타나는 영역이나 면접자체에 소요되는 시간등을 통계적으로 취합하고, HR부서가 추구하는 기능과 다른 결과물이 나온다면 현업부서와 조율, 코칭, 가이드를 통해 개선해 나가야 지원자 경험의 향상을 이끌어 낼 수 있습니다.
면접관의 역량도 중요하기에, 면접관의 면접경험을 데이터로 관리하거나 면접 이후 지원자가 느낀 면접에 대한 피드백도 평점으로 관리해나가면 유의미한 인사이트를 도출할 수 있습니다.
(5) 최종 합류 단계(기본)
최종합격에 따라 오퍼진행시 수락하는 비율도 데이터로 관리해두면, 보상경쟁력을 점검하는 소스가 될 수 있습니다.
나아가 결과 발표 이후 최종 합류까지의 리드타임도 데이터로 관리한다면, 채용프로세스상의 지연소요를 개선하거나 리드타임을 줄이기 위한 장치들을 도출해낼 수 있습니다.
(심화)
오퍼를 수락하고 난 뒤 최종 합류 전 이탈되는 인원들에 대한 비율을 데이터로 관리하거나, 중도이탈 사유를 구체적으로 확인하여 관리해나가면, 어떤 부분에서 후보자에게 만족도를 주지 못하는지에 대한 인사이트를 얻을 수 있습니다.
채용과정 전체에 대해 지원자 경험에 대한 피드백을 듣고 데이터로 관리한다면, 채용시스템 또는 채용 프로세스 전 과정의 고도화를 하는 소스를 얻을 수 있습니다.
채용담당자는 지원자가 처음 마주하게 되는 파트너와 같은 역할을 합니다. 단순 지원자임을 떠나서 장래의 동료로서 소프트 터치를 이어나가며 Human Relationship Data(인적관계데이터)를 모아나간다면, 이를 통해 온보딩 프로세스를 개선하거나, 채용의 Bar 를 재정의하고 고도화하는데 우리 기업만의 고유한 소스가 될 수 있습니다.
3. 이런 Data가 쌓이면 무엇을 할 수 있을까?
각각의 채용 퍼널 별로 기초 데이터가 쌓이게 되면, 다시 각 퍼널 단계로 돌아가 지금 운영하고 있는 현재의 상태가 최선인지, 더 개선하거나 발전시킬 수 있는 건 없는지 등 현상을 다른 각도로 바라볼 수 있는 힘이 생기게 되고 기초 데이터를 통해 검증을 위한 가설을 세울 수 있게 됩니다.즉 각 전형별로 한단계 더 나은 결과물을 만들기 위한 문제정의를 할 수 있게 되고, 각 전형의 문제정의 후 본격적인 데이터 취합, 분석, 해석을 통한 문제해결에 활용해 나간다면, 기존의 전형들이 점차 더 세련되지고 고도화 되면서 우리회사만의 채용전형을 공고히 해나갈 수 있습니다.나아가 이러한 과정에서 지원자들이 잘 정제된 채용전형 과정에서 만족감을 얻게 되면, 그 자체가 지원자 경험이 높아지는 원인이 되고, 이러한 경험을 바탕으로 최종 입사를 하게 된다면 그 자체로 직원경험의 시작이 되며, 궁극적으로는 이러한 긍정적인 경험을 갖춘 많은 사람들이 모여 좋은 조직문화를 구축하는 길이 된다고 생각합니다.
4. 아직 어렵다면? 모든 HR영역에 데이터 관점의 사고를 접목해 보는 것 부터!
※ 출처 : DBR 271호.카카오 피플 애널리틱스 조직 “파이랩”의 분석 프로세스혹시나 아직 어렵게만 느껴진다면, 지금부터라도 모든 HR영역에 위와 같은 데이터 관점의 사고를 접목해 보는 것 부터 시작해보시길 권장 드립니다. 즉, 현재의 현상을 당연하게 받아들이지 말고, “혹시 더 나은 무언가를 만들 수 있지 않을까?”라는 문제제기부터 시작하여 그에 근거가 되는 정확한 데이터를 확보하고 분석해서 데이터를 통해 인사이트를 얻고, 스토리텔링을 통해 해석 후 사안에 다시 대입함으로서 조금씩 지금의 모든 HR영역에 변화를 추구해 나간다면, 반드시 본인만의 고유한 브랜딩이 됨과 동시에 HR Data 관점의 사고도 숙달이 될 것으로 생각합니다.
5. HR 대전환의 시대.HR Analytics & People Analytics
이제는 감과 직관에만 의존하던 시대는 끝났다고 생각합니다. 최근 진행된 2022 글로벌 HR Forum의 주제도 “Great Transition” 즉, <대전환>인 것을 보면 알 수 있듯이 이제는 세계, 경제, 사회, 문화등 모든 영역의 대전환이 일어나는 시대이고, HR도 이러한 변화에서 예외는 될 수 없습니다.기존과 같은 방식을 답습하며 지원부서나 관리부서로만 기능하고 전락하느냐, 다양한 이슈를 해결하고 데이터 관점의 사고와 솔루션 제안을 통해 경영자의 비즈니스 파트너로 자리매김 할 것인가는 HR을 담당하는 우리 모두의 숙제로 남을 것입니다.
6. 마치며
인살롱 필진 2기, 그리고 HR 리더스 3기 멤버로 하반기 활동을 시작하며 6개월간 6개의 아티클을 기고하였고, 어찌하다보니 스타트업의 채용담당자라는 주제로 다양한 영역의 생각을 전하게 된 것 같습니다. 스타트업에서 근무하시며 본격적인 채용담당자로 성장하고자 하는 분들을 위한 하나의 작은 가이드 북처럼 정리된 것 같기도 하구요.HR에 정답은 없는 만큼, 각자의 조직상황과 본인의 커리어 성장단계에 비추어 하나씩 시도해보고 적용해 나가시면 나만의 고유한 역할을 설계함과 동시에 한단계 더 나은 모습의 나를 발견하실 수 있을꺼라 믿습니다. 오늘도 현업에서 수고하시는 모든 채용담당자 분들을 응원합니다.
김두휘 in 인살롱 ・ 2022.12.18 1
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