멘토링 성공 비결
작은 멘토링기업의 신입사원 인재육성의 관점에서 보면, OJT, 코칭, 멘토링은 선배에 의한 후배 지도의 측면에서 큰 차이가 없다. 이론적으로는 OJT는 현장에서 일을 통해 후배 지도 방법이고, 코칭은 가르쳐 주기 보다는 궁금한 점을 묻고 느끼게 하는 방법이며, 멘토링은 직무 역량 뿐만 아니라 인간관계와 심리적 갈등도 함께 공유하며 해결책을 알려주는 차이가 있다.2005년 회사에 멘토링 제도를 도입하고, 사내 직원이 아닌 외부 HR 업무를 담당하는 과장 이하의 직원에 대해 개인 멘토링을 실시하였다. 초기에는 5명을 대상으로 철저하게 1:1 관계를 유지하며, 주 단위 과제를 부여했고, 매월 만나 특정 주제에 대한 이야기와 개인 상담을 병행하였다.회사를 옮기고 지속하다가 매월 5번의 미팅을 갖기가 쉽지 않게 되었다.결국 온라인으로 개별 멘토링을 진행하면서, 월 1회 만나는 것은 5명 전원을 한 장소에서 만나는 것으로 전환했다. 매월 식사 후 특정 주제에 대한 설명과 발표 및 질의응답을 하며 멘토링을 이어갔다.2020년 코로나19로 인해 만남이 어렵게 되었다. 결국 작은 멘토링으로 만남 없이 메일을 통해 매주 회사 생활에 도움이 되는 5가지 질문에 답변하면, 멘토로서의 의견과 멘티들의 답변을 무기명으로 공유하는 방식을 취했다. 올해도 11명을 대상으로 작은 멘토링을 실시해 7명의 수료하게 되었다.나이가 들면 자기 돈을 쓰며 봉사활동을 한다고 한다. 하고 싶은 일이기도 하고 그 과정에서 즐거움과 배움이 있기 때문일 것이다. 재능 기부 차원에서 실시한 멘토링이 지금은 삶의 활력이 되며 이를 통해 더 많이 배우게 된다. 지금은 매주 3시간 정도 작은 멘토링에 소요되지만, 이 보다 10배는 더 큰 도움을 받는다. 개인이 하는 멘토링도 이렇게 의미가 있는데 회사가 주관하며 지원하는 멘토링은 얼마나 회사와 참석하는 멘토 멘티에게 도움이 되겠는가? 하지만, 실상은 실시하는 많은 회사들이 높은 성과를 보지 못하고 형식적으로 진행하거나 실시한 지 몇 년 되지 않았는데 폐지한 곳도 많다. 무엇이 성과를 창출하거나 폐지하게 하는가?기업 멘토링의 성공 비결멘토링을 실시하려는 A회사의 ‘멘토링 교육’에 강사로 참석했다. 멘토, 멘티가 모여 함께 멘토링이 무엇이며, 어떻게 진행 되며, 무엇을 해야 하는가에 대한 강의였다.강의안을 준비하여 찾아간 강의장에는 멘티는 전원 참석했지만, 멘토는 절반도 안되는 인원이 참석했다. 업무가 바빠 못 왔다는 이유가 가장 많았고, 출장, 휴가 등 불참 이유는 다양했다.강의 시작도 10분이나 지연되었고, 앉아 있는 자세도 바르지 않았다. 멘토가 없는 멘티들의 실망하는 모습도 눈에 띄었다. 인재육성 담당자에게 이번 교육은 멘티들만 하면 어떻겠냐고 물었다.인재육성 담당자가 서둘러 참석한 멘토들에게 양해를 구하고 멘티만을 위한 멘토링 강의를 진행하였다.모든 일은 목표와 열정이 없으면 실패할 수밖에 없다. 사기가 떨어진 병사에게 "전진 앞으로"를 수없이 외친 들 달려 고지에 국기를 꽂겠다는 의지가 없다. 그냥 전사자만 늘 뿐이다.멘토링을 진행하며 “멘토링에 참여한 것이 올 해 가장 잘한 일이었다”는 소감을 듣기 위해서는 무엇을 해야 하는가? 크게 5가지로 살펴볼 수 있다.**첫째, 멘토의 열정이다.**처음부터 멘토링을 잘하는 멘토는 없다. 후배에게 주어진 기간 동안 무엇을 심어 줄 것인가확고한 목적의식을 갖고 매주 과제를 부여하고 점검하며 피드백 해주는 열정이 있어야 한다.바쁘지 않은 직원은 없다. 멘토링이 일의 중요한 우선순위가 되어야 한다.멘토로서 어떤 역할을 해야 하며, 무엇을 어떻게 해야 하는가 명확하게 알아야 한다.관심을 갖고 지속적으로 추진해야 한다. 멘토의 솔선수범과 모범이 멘티를 감동시키게 된다.멘티의 마음 속에 간직된 멘토가 되었다면 멘토링은 의미 있는 성과를 낼 수밖에 없다.**둘째, 조직장의 관심과 동기부여이다.**조직과 구성원 육성은 조직장의 중요 역할이며 책임이다. 멘티에 대한 교육을 멘토에게 위임했다고 방관하라는 것이 아니다. 끝까지 목표한 바를 이룰 수 있도록 관심을 갖고 지켜 보며 점검하고 잘하고 있는 점을 인정과 칭찬하며 동기부여해야 한다. 조직장이 관심을 갖고 동기부여하면 멘토와 멘티는 당연히 해야 한다고 생각한다. 멘토링의 성과가 높을 수밖에 없다.**셋째, 멘티의 배우고 성장하겠다는 마음과 실천이다.**사실 배우고 성장하고 싶지 않은 사람은 없다. 특히, 신입직원의 경우, 더욱 배움에 대한 욕구는 강하다.하지만, 사무실 분위기는 누구에게 묻고 싶다고 물을 수 있는 상황이 아니다.다들 바쁘고 정적이 흐른다. 한 두 번은 선배와 상사를 찾아가 궁금한 것을 묻고 가르쳐 달라고 하겠지만, 일정 기간이 지나면 묻는 것도 어렵다. 자신이 알아서 한다고 하지만 한계가 있다.일이 어렵고 성과가 낮으면 자연스럽게 흥미도 떨어지며 불안하게 된다. 멘티가 멘토에게 열린 마음으로 묻고 배우는 것을 당연하게 생각해야 한다. 시도 때도 없이 질문하고 배워야 한다.자신이 성장하고 있음을 표현하고 감사하는 마음을 전할 때 멘토는 더 열심히 함께 하게 된다.멘토 중에는 “멘티가 배우려고 하지 않아요”라는 말을 자주 한다. 두드리지 않으면 열리지 않는다.**넷째, 주관부서의 점검과 피드백이다.**성숙도가 높은 조직과 구성원은 방향과 추구하는 바가 명확하면 맡겨 놓아도 잘한다.하지만, 대부분 조직과 구성원은 당장 주어진 일이 우선이고 중요하다.멘토링은 뒷전에 있을 가능성이 높다. 조금 여유 있을 때, 하라고 하니까 하는 수준이다.현업 자율과 주도적으로 정착되기까지는 주관부서가 관심을 갖고 주기적 점검을 해야 한다.잘하는 조직과 개인은 칭찬하고 홍보하며, 잘 안되는 조직과 개인은 원인을 찾아 방안을 마련하거나 방해 요인을 제거해 줘야 한다. 전체 현황을 보고하여 소속 관리자와 경영자가 인지하고 참여하도록 해야 한다. 지원 제도를 정비하고 홍보에도 많은 노력을 해야 한다. 멘토 교육을 통해 의미 있는 내용이 전달되도록 하고, 각종 이벤트를 통해 멘토와 멘티가 정을 돈독하게 해야 한다.멘토링 결과 발표회 등을 통해 최고 경영자가 칭찬할 수 있도록 해야 한다. 멘토링 과정과 결과가 조직내 학습조직으로 이어지도록 주관부서가 할 일은 무궁무진하다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.12.27 자신만의 스타일을 찾아라 !!!
“가장 현명한 사람은 자신만의 방향을 따른다 ”
. 에우리피데스 -
나는 누구인가?
인생에 한번 혹은 수십 번 고민하고 또 자기 나름대로의 답을 썼다가 지우는 질문이다. 자신을 찾기 위해서 생각의 벽을 무작정 바라볼 수도 있다. 어쩌면 닥치는 대로 지인들에게 알려 달라고 할 수도 있다. 나는 많은 사람들에게는 선천적인 소질이나 능력이 있다고 생각한다. 단지 스스로 확신이 없거나 흥미가 떨어져서, 혹은 할 수 없다는 틀을 나도 모르게 내 스스로가 만들어 놓았기 때문일 것이다. 무슨 일이던 내가 좋아하는 일이나 흥미 있는 일은 시간이 지나면 자연스럽게 잘하는 것이 될 것이다. 심지어 하기 싫고 흥미가 없더라도 5년 이상 몸담아 왔을 때 그 쪽 분야에선 전문가 소리는 듣지 않는가?하지만, 대부분의 사람들은 흥미가 떨어지거나 미래가 불확실할 때 중도에 포기해 버리고 만다. 예를 들어 옷 센스가 없는 친구를 위해 코디 해 주는 일이 즐겁다면 그 쪽 분야에서 새로운 일을 찾고 몸담고 있으면 또 새로운 길들이 보이게 된다. 이처럼 자신의 역량을 충분히 발휘되었을 때 너를 필요로 하는 가치 있는 사람으로 인정해 줄 것이다..caption id="attachment.21734" align="aligncenter" width="962". 인정(人情) 받기 위해서는 시간이 필요하다../caption.
10년의 법칙!
인정 받기 위해서는 일정 기간을 집중적으로 투자하지 않으면 안된다. 그렇다면 ‘어느 정도의 시간을 투자해야 할까?’ 라는 질문에서는 다양한 의견이 있을 것이다. 기존의 연구 결과와 개인적인 경험을 참조하면 보통 10년 전후의 집중적인 선행 투자가 이루어져야 한다고 본다. 이는 전문가로 인정 받는데 반드시 필요한 시간이다. 이와 관련한 기존의 이론과 내 생각은 이미 말콤 글래드웰의 <아웃라이어(Outliers)>에서 제시한 바가 있다. 하지만 그 책을 읽지 않은 독자를 위해 저명한 심리학자인 ‘하워드 가드너’의 주장을 언급하겠다.‘어느 분야의 전문 지식에 정통하려면 아무리 열광적으로 몰두했더라도 최소한 10년 정도는 꾸준히 노력해야 한다. 창조적인 도약을 이루기 위해서는 자기 분야에서 통용되는 지식에 통달해야 한다. 바로 이런 이유에서 10년 정도의 꾸준한 노력이 선행되지 않으면 의미 있는 도약을 이룰 수가 없다.’ 전문가로 인정 받기 위해서는 반드시 일정 기간 동안 자신에게 주어진 시간을 최대한 활용하려는 노력이 필요하다는 사실에 동의한다. 그런데 ‘하워드 가드너’의 지적 가운데 “대다수는 또 다른 10년 후에 다시 한번 중대한 혁신을 이루었다” 라는 대목이 있다. 초기의 집중적인 노력은 기존 이론이나 지식, 경험을 통합함으로써 자기 분야를 마스터하도록 돕는다. 그렇게 해서 만들어지는 전문가는 대개 자신의 분야에서 기존의 정보를 마스터하고, 최고의 성과를 만들어낼 수 있는 능력을 가진 사람이다.사람은 항상 자신의 삶과 생활에서 의미를 찾길 원한다. 그래서 전문가로서 일정한 성과를 거두게 되면 은퇴하거나 적당히 일하면서 흘러가 버린 세월을 보상 받으려는 것처럼 생활의 균형을 찾는 사람도 있다, 여기서 생활의 균형은 보통 사람이 원하는 일상의 소소한 즐거움과 일 사이에 적절한 균형을 회복 시켜 나간다는 뜻일 것이다..caption id="attachment.21736" align="aligncenter" width="959". 인생은 선택의 연속이다./caption.“토익 920점, 인서울 대학, 학점 4.0 인데 저 대기업 입사 가능할까요?”, “이직하려는데 A랑 B기업 중 어디가 나을까요?” 취업 관련 인터넷 카페에는 이런 글이 하루에도 수백개씩 올라오고 있다. 왜 자신 인생의 해답을 일면식도 없는 남에게 구할까? 하긴 두부 하나를 살래도 한 벽면을 꽉 채운 진열대 앞에 서면 고민이 절로 되니 이것이 정보 홍수 속에 사는 숙명인가 싶다. 안타까운 점은 이 생이 다할 때까지 선택은 멈추지 않는다는 것이다. 매일 점심 메뉴 선택하는 것부터, 눈 오는 날 뭘 타고 출근할지, 신입 사원은 누굴 뽑고, 올해는 또 무슨 사업을 진행할지, 보너스 어디에 맡길지 까지 우리의 선택을 기다리는 일은 끝이 없다. 언제까지 남에게 답을 구할 수는 없는 노릇이다. 게다가 그 답이 정말 현명하고 올바른지, 자신에게 탁월한 효과를 내는지는 실제로 적용해보기 전까지 알 수가 없다. 답을 정해준 이는 그것에 대해서 일말의 책임도 지지 않으니 결과에 상관없이 답만 덜컥 내려주는 것은 얼마나 쉬운가? 하지만 많은 전문가들은 ‘선택은 결과 뿐아니라 과정 그 자체가 중요하니 결과를 두려워하지 말고 자기 주관과 직관을 키우라’고 강조하고 있다. 우리를 스쳐가는 오만 가지 생각들 중에 무엇이 직관인지 알려면 스스로 느낌의 차이를 깨닫는 수 밖에 없다. 이걸 선택했을 때 닥칠 손해나 불편함 보다 ‘그냥 이걸 해야겠다. 그냥 이게 맞는 같다’는 느낌이 선명할 때 그것은 직관에 가깝다..caption id="attachment.21737" align="aligncenter" width="961". 막스 플랑크(Max Planck)./caption.
'좋은 결정'과 '좋은 결과물'은 다르다!
‘직관과 위험 판단력’에 관한 세계적인 석학으로 불리는 ‘게르트 기거렌처 막스플랑크’ 인간개발연구소 소장은 “인간의 지식과 경험에만 의존하면 비약적인 성장이나 가장 현명한 판단을 기대할 수 없기 때문에 근원을 알 수 없는 직관의 도움을 받아야 한다’고 말했다. 직관에서 온 답이 항상 정답이 아닐 수 있다. 그러나 인생이 어디 문제집 풀이하듯 빨간펜으로 동그라미 치면 끝나는 것이던가? 공부도 오답풀이가 더 중요한 법이다. 그리고 우리에겐 그것을 다시 정답으로 만들 수 있는 기와 에너지가 있다. 우선 마음의 소리에 귀 기울여야 한다. 그리고 그것을 타당한 답으로 만들기 위해 끝까지 책임을 다해야 한다. 결과가 성공이든 실패든 교훈을 하나씩 얻으면서 우리 삶은 만점에 가까워져 갈 것이다. 자신의 강점을 발견하기 위해 ‘피터 드러커’는 ‘피드백 분석’을 제안했다. ‘피드백 분석’이란 본인이 예상되는 결과를 기록해두고 일정기간 후 자신이 기대한 바와 실제 결과를 비교 해보는 것을 의미한다. 피드백 분석을 위한 4가지 질문 방식이 있다. 첫째, 나는 어떤 일을 할 때 강점이 최대한 발휘되는가? 둘째, 어떤 일을 하지 않기 때문에 강정이 발휘되지 뭇하는가? 셋째, 능력이 부족하거나 강점이 없는 분야는 무엇인가? 넷째, 업무수행 자체가 불가능한 분야의 무엇인가? 피터 드러커가 말하고자 하는 바는 아주 단순명쾌 하다. 약점을 보완하는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 자신이 가지고 있는 강점에 집중하는 것이 중요하다는 것이다..caption id="attachment.21738" align="aligncenter" width="961". 고민은 새로운 자신을 찾아가는 것이다./caption.
고민은 삶의 가치를 올려준다.
한 주니어로부터 이런 글을 받아 본적이 있다. "전 부모님의 추천으로 대학의 경영학과에 입학해서 졸업하고, 원하시는 대기업 재무본부에서 원가분석을 하는 업무를 맡고 있습니다. 하지만 대학 다닐때에는 몰랐는데 회사에 입사해서 1년이 조금 지난 지금 시점에서 ‘정말 내가 원하는 업무인지 모르겠다’ 싶었고, 점차 회사 업무에 대해서 흥미를 잃어 갔어요. 대학때에는 힘들었던 고등학교 시절에 비해서 자유를 느끼느라 이런 생각할 틈이 없었는데 말입니다. 지난 휴가때 진지하게 제가 원하는 것이 무엇인지 생각해 봤는데 정말 회사업무에 자신이 없어지고 ‘이렇게 계속 생활할 수 있을까’ 생각이 들었습니다. 전 제가 하는 일에 대해서 남들에게 떳떳하게 ‘난 이 일이 좋아서 평생 이 일을 하면서 살아 갈거야.’라고 말 할 수 있을까 걱정이 됩니다. 어떻게 해야 하나요?" 많은 직장인들이 공감하는 사항일 것이다. 고등학교때에는 현실에 부딪혀 수능점수로 부모님 또는 주위의 시선 때문에 어쩔 수 없이 학과 보다는 학교에 맞춰서 다녔지만, 회사나 업무는 다르다. 4년이라는 세월은 어쩌면 참으면서 견딜 수 있지만 인생이란 그렇게 짧은 시간이 아니다. 참고 견디기 보다는 과감히 도전할 수 있는 용기가 필요한 시점이다.
고민하는 주니어들에게 4가지 질문을 스스로 던져보라고 한다.
첫째, 내가 가슴 떨리게 좋아하는 일은 무엇인가?
둘째, 내가 시간 가는 줄도 모르고 집중해서 하는 일은 무엇인가?
셋째, 내가 보람을 느끼는 일은 무엇인가?
마지막으로 나는 어떤 사람이라고 불리고 싶은가? (나는 어떤 사람이 되고 싶은가?)
이 4가지 질문을 스스로 답할 수 있는 것을 찾으라고 권하고 싶다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.12.25 HR앰버서더와 함께한 하반기
제가 매년 개인적으로 치르는, 저만의 연례 행사가 하나 있습니다. 그것은 바로 블로그에 올 한 해를 돌아보는 글을 쓰는 것이예요. 올 한 해는 이런 일이 있었구나, 이런 생각을 했구나, 그야말로 '의식의 흐름' 대로 글을 써내려 가다 보면, 스스로도 미처 깨닫지 못하고 있던 그 해의 작은 성장들을 발견하게 되어 뿌듯함으로 한 해를 마무리할 수 있거든요. 그래서 2022년을 마무리 하는 지금! 6기 앰버서더의 등장이 임박한 것 같은 지금! 아티클을 통해서 앰버서더로 활동했던 이번 하반기를 되돌아
볼 수 있으면 참 좋겠다는 생각이 들었습니다. 제가 참여했던 활동들 위주로 5기 앰버서더 활동들을 소개해 볼게요. :)
…
HR 앰버서더 5기 참여 신청을
하고 2주 정도 지났을 때였을까요? 원티드에서 반가운 메일이 한 통 도착했습니다!
(우와!)
생각보다 더 높은 경쟁률에 놀라고, 함께 HR 앰버서더로 선정된 분들의 면면에 한 번 더 놀랐던 순간이었던 것 같아요. 5기 단톡방에서 어색함과 설렘을 담은 자기소개를 하고, 반기 동안 함께 스터디를 하게 될 조원들도 만나게 되었습니다.그리고 제가 속했던 T조는 추진력이 엄청난 조장님 덕분에 공식 오프라인 모임 전부터 따로 모여서 서로 소개하고 친해지는 시간을 가질 수 있었습니다 (!)앰버서더 활동에서 가장 좋았던 점은 역시 비슷한 연차에 있는, 일과 성장에 진심인 HRer들을 만나서 이야기할 수 있는 점이었어요. 저희 조는 조직문화담당자 2명, 교육담당자 1명, 채용담당자 1명, HR 전반을 담당하는 1명 이렇게 총 다섯 명이었는데 회사가 속해 있는 산업군, 회사의 업력이나 규모, 직무는 다 달랐지만 HR 주니어라는 것 하나로 쉽게 마음을 열고 소통할 수 있었어요.뿐만 아니라 HR 앰버서더들이 모이는 오프라인 행사 때마다 네트워킹 시간을 따로 주시기 때문에, 지난 몇 년 동안 알게 된 HRer보다 이번 반기 동안 더 많은 HRer 분들을 알게 된 것 같아요! 그전에도 명함은 많이 교환했지만, 같은 앰버서더로 만나게 되니 훨씬 더 쉽게 마음의 문을 열게 되었다고 할까요? 이야기를 하다 보면 비슷한 고민을 하고 있구나 하는 생각에 알게 모르게 위로와 힘을 받기도 했구요.돌아보니 2022년 하반기에 즐거웠던 순간들을 떠올렸을 때, 5기 앰버서더 분들, 특히 우리 ♥T조♥ 와 함께 했던 순간들이 많이 있었던 것 같아요. 🥳
(만나고, 만나고, 또 만났던 HR 앰버서더들)
하지만 HR 앰버서더가 네트워킹만을 위한 자리는 아니었습니다! HR 주니어들의 커리어 성장에 진심인 원티드 덕분에 Youtube에서, 책에서 뵀던 분들을 실물로 혹은 ZOOM 으로 만날 수 있는 기회들이 있었어요. 가천대 이중학 교수님의 ZOOM 강연, 국민대 김성준 교수님과 넥슨코리아의 손준호 팀장님이 오셨던 선배와의 대화, 커리어 액셀러레이터 김나이 님의 커리어 고민상담 시간 등 HR 앰버서더로서 경험할 수 있는 좋은 기회들을 통해 HR 주니어로서 가지고 있는 고민과 궁금증을 해소할 수 있는 유익한 시간을 가질 수 있었습니다.
선배와의 대화 강연을 들으며
그리고 선배들과의 만남 만큼이나 많은 성장을 가져다 준 것은 바로 원티드가 저희 HR 앰버서더들에게 주었던 두 가지 과제, 스터디와 아티클 쓰기였어요. 저희 조는 관악구, 강남구, 강서구, 영등포구 등 서울 전역에 조원들이 흩어져 있어서 아쉽게도 매달 오프라인으로 만나지는 못했어요. 하지만 오프라인/온라인 스터디를 병행하며, 대기업과 스타트업의 HR 이 어떻게 다른지 소속 회사 사례를 중심으로 서로 비교 분석하는 스터디를 해보았습니다. 그리고 이번 5기에는 특별히 HR 리더스 분들이 멘토로 와주셨는데, 멘토님들과 즐거운 저녁 식사도 하고, 멘토님의 회사 사무실을 방문해 보기도 하고, 멘토님께서 스터디에 직접 참관하여 코멘트도 해주시는 등 멘토님들 덕분에 더욱 풍성한 스터디가 되었던 것 같아요! (감사합니다 두 멘토님들!)
스터디 최종 발표 결과, 저희 조는 '3삼오오 모여 만족한 상'을 받았습니다 😝 (상 이름이 T조 그 자체)
아티클에 관해서도 할 말이 정말 많아요... 저는 블로그에 끄적끄적 대는 것을 취미로 삼고 있어서, 스스로 글쓰기를 어려워한다고는 생각하지 않았는데, 개인적인 공간에서 친한 사람들에게만 보여줄 글을 쓰는 것과, HR 커뮤니티에서 같은 일을 하는 사람들에게 대외적으로 보여줄 글을 쓰는 일은 차원이 다른 일이더라구요. 아티클 하나를 쓸 때마다 생각보다 시간이 오래 걸렸는데, 그보다 '어떤 주제로, 어떤 이야기를 하지?' 고민하는 시간은 훨씬 더 길었습니다. 그렇게 아티클 하나를 완성해서 올리면 그 뿌듯함이 얼마나 오래 갔던지!사실 인살롱에는 훨씬 더 많은 경력을 바탕으로, 현업에 도움이 되는 인사이트를 주는 글들이 참 많아서, 더욱 어려웠던 것 같아요. 그런 부담감 때문인지, 저는 돌아보니 업무 관련 이야기보다도 HR 주니어로서 느끼는 소회 같은 것들을 글로 남겼었네요. (다소 부족하더라도, 업무 관련 이야기도 써봤으면 참 좋았을 것 같다는 생각도 들지만요.) 저희 회사에 있는 한 매니저님께 '제가 쓴 아티클이에요!' 하고 글을 전달 드렸을 때, '주니어 때만 쓸 수 있는 글인 것 같아서 참 좋네요!' 라는 코멘트를 받았던 기억이 있는데, 아티클을 쓰고 나누며 기대하지 않았던 많은 응원과 격려를 많이 받았던 것 같아서, 돌아보니 이것도 참 좋은 성장의 기회였구나 하는 생각이 듭니다. 그 외에도, 저는 참여하지 못했지만 대학생들의 멘토링 활동, 리더스 컨퍼런스의 모더레이터 활동, HR 선배와의 온라인 커피챗 등 회사생활만으로는 경험하기 어려운 즐거운 활동들이 굉장히 많이 있었습니다. 이 글을 쓰고 나니 더더욱 HR 앰버서더 하기를 정말 잘했다! 하는 생각이 드네요. (HR 앰버서더 신청 시기도 지난 시점에서 쓰는 본격 HR 앰버서더 홍보글! 타이밍 무엇...?) 개인적으로 돌아보면, HR 앰버서더 전과 후를 비교했을 때 가장 큰 차이점은 HR 직무를 더욱 좋아하게 되었다는 점 하나와, 이런 HR을 더 잘하기 위해서 '갓생' 살고 있는, 회사 밖의 멋진 동료들이 많이 생겼다는 점인 것 같습니다.HR 앰버서더를 마무리하는 자리에 오셨던 리더스 분들께서 이런 이야기를 많이 해주셨어요. '부럽다.' 저의 지난 반기를 돌아보면, 조금 더 적극적으로 손을 들었다면 좋았을 텐데 하는 순간들도 있었거든요. 이제 막 HR 앰버서더 활동을 시작하는 분들께서는 주저함 없이, HR 앰버서더 동료들과 함께 다이나믹하고 즐거운 2023년 상반기를 보내시기를 진심으로 바라요. '새로운 출발점에 서 있는 여러분, 부러워요!'
김승희 in 인살롱 ・ 2022.12.26 팀장님! 어떻게 해야 S등급을 받을 수 있나요?
요즘 많이 바쁘시죠?연말이 되면 인사부서도 매우 바빠집니다.특히 평가/보상팀들은 아주 야근이 많아지는 시기이죠.대부분 2월말 쯤에 연봉인상을 안내해야하니 11월이나 12월에 평가를 많이 시작합니다.그래서 저도 날씨가 슬슬 추워지기 시작하면‘아…이제 좀 바빠지겠구나.’ 라는 생각이 바로 뇌리를 스치곤 합니다.파블로프의 개처럼 겨울에는 야근이라는 단어가 자동적으로…
자! 그럼 어떻게 바쁜지 간단히 살펴봅시다.
우선 전사적으로 평가의 시작을 안내합니다.그리고 그 사이에 직원 분들이 본인 평가를 입력했는지 살펴보고그게 끝나면 팀장님들이 팀원들 평가 다 입력했는지 살펴보고안했으면 빨리 해달라고 이메일에, 메신저에, 전화를 시작합니다.(사실 이건 단순 프로세스고 훨씬 전에 평가기준 기획/세팅 하는데 더 많은 시간이 들어갑니다.. 경영진과 이 기준 싱크업하는게 사실 제일 힘든 부분이죠. 예전 모회사에서는 이거 하느라 버전 58까지 보고서를 만든 적도 있다는.. 그래서 CHO가 대표와 잘 맞아야 한다는 제 이전 글을 보시면 됩니다.) 어쨌든 그렇게 해서 현업에서 평가점수 입력이 다 끝나면- 상대평가 하는 회사들은 평가배분율에 잘 맞게 했는지…- 절대평가하는 회사들은 너무 후하게 준 부서는 없는지 등등 (그걸 또 계산식으로 맞추고…)이게 다 끝나면 종합해서 경영진 보고하고 나면 끝이 날 것 같은데 또 끝이 아닙니다.그걸 기준으로 연봉인상률 정해야 하고 또 인센티브 나가야 하면그 기준은 어떻게 해야할 지 고민해야하고…어쨌든 일이 다 끝나면 마지막 코스는 뭘까요? 바로 직원들에게 욕 먹기 입니다.올해 연봉 인상률은 왜 이러나요? 저는 인센이 왜 이것 밖에 안나오나요?인사에서 일 제대로 안하나요? 다른 데는 얼마 줬다는데 너무 하네! 등등평가/보상 업무 하면서 직원들에게 욕 안먹어 본 기억이 없네요.게다가 요즘은 블라인드가 대세가 되어서 이 시즌만 되면 아주 대차게 까이게 됩니다.멘탈 관리 해야 합니다. 그럼 인사만 힘드냐?
아닙니다. 평가를 한 팀장님들도 힘드실 겁니다.
(본론에 오기까지 시간이 오래 걸렸네요.) 평가 잘 준 팀원이야 흐믓한 표정으로 두둑한 연봉인상과 인센티브를 받고남들 몰래 조용히 일 하겠지만평가점수 만족스럽게 받지 못한 팀원들은 ‘제가 왜 이리 평가가 낮나요?’라고 불만을 직설적으로 하거나‘A팀원이 저보다 성과가 좋은게 없는데 왜 더 높나요?’ (다른 팀원 점수는 어떻게 알았지?)‘저 그냥 퇴사할게요. 다른 데서 연봉 더 준대요.’ 등등 (거기가 어딘데? 나도 데려가!)다양한 반응 때문에 평가시즌에 팀장님들도 머리가 아프실 겁니다. 그런데 이런 질문을 하는 팀원들이 있습니다.
"팀장님, S는 어떻게 해야 받을 수 있나요?"
아마도 리더급 분들은 이 질문을 많이 받으실 겁니다.그럼 어떻게 대답해주시나요?(보통 요즘은 S/A/B/C/D 이런 체계보다는 성과관리라는 차원에서 wow, game changer, excellent 등 다양한 표현을 활용하지만 결국 S/A/B/C/D 와 다름없는 평가제도를 운영하고 있다고 봅니다. 껍데기만 바꿨지 다 거기서 거기…물론 다른 회사도 있습니다. 100개 중에 1~2개. 거긴 어떻게 하는 지는 다음에 말씀드릴게요) 일반적인 사례들을 좀 보겠습니다. (일단 역량 평가 기준으로 보겠습니다. 성과평가는 다음에)
(사례1) 음…우리 회사는 S가 이런 사람들이래.
보통 회사마다 평가등급에 따른 정의를 아래와 같이 부여하고 이 기준으로 평가해달라고 합니다.S : 업계 최고 수준으로 대체가 불가능한 인력A : 조직 내 상위 수준으로 이탈 시 업무공백이 우려되는 인력B : 본인의 업무를 안정적으로 수행하는 인력등등 이런 식으로 등급별 정의를 내려두고 이 기준으로 평가해달라고 하죠그럼 이제 순진하신 팀장님들은 이걸 읽어가기 시작합니다.‘S는 업계 최고 수준의 대체 불가능한 인력이야.그러니 너도 좀더 열심히 공부하고 선배들한테 배워서 너 없이는 회사가 안돌아가는 역량을 만들어야해. 알겠지?’뭐 이런 식으로 설명을 교과서적으로 해주시는 케이스가 많습니다.그런데 그 설명이 참 뜬 구름 잡는 이야기 같죠. 여기서 이제 사례2가 나옵니다.
(사례2) 우리팀에 000이 S거든. 그 친구가 어떻게 일하는지 잘 봐.
즉, 아예 대놓고 S가 누구인지 말해주고 ‘그 사람처럼 일하고 역량 보여주면 되는 거야.’라고 말하는 방식이죠. 사례1보다는 좀더 현실적이고 실제 모델이 있으니 질문자로서는실질적인 롤모델을 보면서 따라할 수 있습니다.그런데 아마 그런 생각도 할거에요.‘저 사람이 정말 S라고? 왜에??’ 라고 수긍하지 못하는 경우도 있습니다.그래서 이렇게 삐뚤어지는 팀원들도 많죠.‘와…팀장이랑 친하니까. 같이 담배피고 술먹어서 친하니까. 팀장이 하란대로 잘 따르니까.’ 등등결과에 대한 불신이 발생하게 됩니다. 그러다보면 사례3도 나오죠
(사례3) 상대평가다 보니까 어쩔 수 없이 널 내릴 수 밖에 없었어.
"000은 올해 승진해야되서 점수를 좀 밀어준거야.너도 승진 때 되면 내가 꼭 챙겨줄게. 나만 믿고 열심히 해. "이렇게 현 상황에 대한 말도 안되는 핑계로 평가를 해버리고 피드백을 하는 경우도 있죠.요즘같은 MZ세대는 더더욱 받아들이기 힘들죠.'내가 그 때까지 여기를 다닐까? 참나...' 하고그런데 또 팀장은 이해가 되기도 합니다. 우리 팀원을 승진 탈락 시킬 수는 없으니까요.(아마 이런 현상들 때문에 절대평가가 다시 유행하게 된 이유도 있습니다.) 아니면 사례4도 있습니다.
(사례4) 000은 이번 매출 역대 최고로 올렸잖아!
바로 실질적인 결과물로 평가하는 경우입니다."000가 기획한 내용을 통해서 매출이 50% 올랐고 유저수도 특히 DAU가 100%나 증가했어.그래서 S 챙겨준거야. 너도 실제 성과로 보여줘. "(보통 역량과 성과는 나누어서 평가하는데 그렇게 구분해서 하는 팀장님 별로 없죠.) 어떻게 보면 이것도 맞는데 그럼 이 팀원은 그렇게 생각하겠죠‘나도 그 기획안에 주요 아이디어 제안했는데…’ 또는‘나도 하고 싶은데 팀장님이 기회를 안줬잖아요.’ 등등하지만 명확한 성과가 있으니 수긍할지도 모릅니다.그런데 이렇게 생각할 수도 있죠.‘성과를 가지고만 평가를? 일은 엄청 잘하는데 성과가 안 나오면 그럼 나쁜 평가등급인가?’'난 성과 잘나오는 팀으로 가야겠네?' 등등게다가 매출과 관계없는 부서에서는 이런 피드백이 불가능하죠.경영기획, 인사, 재무, 회계, 홍보, 법무 등등 스탭부서들… 그 외에도 다양한 사례들이 있습니다."미안하다 내가 부족해서..." 본인이 사과하는 스타일"야 원래 우리 부서는 S가 없어." 자기 부정 스타일"나도 S 받아보고 싶다. 나도 모르겠네" 물귀신 스타일등등 많죠... 즉, 이 피드백이 어렵다는 방증이기도 합니다.
자 그럼 이제 제가 쓰는 사례 5가 나옵니다.
저도 팀장이 된 첫 해에 이런 질문을 받았습니다.그리고 고민을 엄청 많이 했습니다. 특히 주니어급에서 이런 질문이 많이 나옵니다.**"팀장님 S를 어떻게 해야 받을 수 있나요?"*그럼 더더욱 대답이 어렵습니다.왜냐면 주니어다보니 당연히 경력있는 시니어보다 역량이 낮을 수 밖에 없습니다.그럼 이제 머리가 복잡해집니다.그럼 주니어는 경력이 쌓일 때까지 좋은 평가를 못 받는 건가?그렇게 되면 동기부여는 어떻게 시키지?그렇다고 10년차 매니저랑 3년차 주니어를 같은 점수를 줄 수 있나?등등 많은 고민이 발생합니다.그래서 이런 고민을 하는 몇몇 회사들에서는연차별 역량기준을 만들어서 그 연차에 해당하는 등급을 또 정의 합니다.20연차까지 구분하고 거기서 또 5등급…으아…만들기도 힘들고그런데 그거 가지고 평가하기는 더 힘듭니다. 다행히 절대평가를 하는 회사는 조금 쉽죠.평가 배분율 상관없이 주니어 연차 기준으로 일을 잘한다고 생각하면 S나 A를 주면 되니까요.그런데 그렇게 평가하다보면 팀원들이 전부 다 A 이상이 나오는 문제가 발생하죠.다 아끼는 팀원들이다보니 장점만 보이는 겁니다. 그래서 제가 고민한 피드백 하는 방법을 공유해드리고자 합니다.이게 좋다라는 건 아니고 여러 피드백 중에 하나라고 생각하시고 접근하시면 어떨까 합니다.그리고 수용성도 꽤 높았습니다.(평가 팀장을 오래 하다보니 생긴 노하우랄까요?)* 결론적으로 이야기하면
(사례5) S를 받으려면 저(팀장)보다 일을 더 깊게/멀리 보는 사람이 되면 됩니다.
라고 이야기 합니다. ‘응? 이게 무슨 소리야? 팀원이 팀장보다 더 일을 잘하라는 말이야? 말도 안되는 소리를...’라고 하실텐데 설명을 드리겠습니다. 같이 일을 하다보면 신입이라도 일을 보는 시야와 관점이 특출난 친구들이 있습니다.예를 들면 단순한 내부 인사 평가 시작 안내문을 작성하라고 시키면작년 걸 복붙해서 올해 일정으로 바꾸고 오타 여부만 확인하는 친구들이 대부분입니다. 그런데 한 친구는 이런 적이 있었습니다.신입 : “어! 팀장님 올해는 지금 현업에서 xxx프로젝트 진행해서 완전 크런치모드인데이때 평가시작하면 완전 싫어할거에요.”나 : “어? 그래요? 그럼 프로젝트 좀 쉴 때가 언제인가요?? 계속 바쁜거 아니에요?”신입 : “제 동기가 그러는데 빌드 나오고 QA할 때 좀 쉰대요. 17일에는 괜찮을 것 같으니여기는 별도로 안내해서 유예기간 일주일만 더 준다고 하면 별일 없을 것 같습니다.”나 : “그럼 그 팀 말고도 다른 팀들도 그럴 수 있으니 전사 주요 프로젝트 현황 파악합시다.”신입 : “넵. 벌써 요청 이메일 준비 해놨습니다.” 그렇습니다.저 친구는 현업에 있는 동기랑 수다만 떠는 게 아니라 업무 관련된 사항들도 체크해 놓았던 것이죠.저는 그래서 S등급 평가를 아래와 같이 이야기합니다.
일의 크기와 상관없이
이 일이 어떤 결과를 낼 지 그리고 그 과정에서 어떤 문제가 생길 지를
1) 미리 파악하고 그 원인을 확인한 다음
2) 그에 대한 해결책을 1,2안으로 만들어서 선제적으로 제안하는 직원입니다.
그런데 이걸 리더인 제가 예상하지 못한 부분에서 찾아내는 사례와 성과가 많아질수록S와 A를 구별 짓는 요소가 됩니다. 앞서 말씀드린 것처럼 이는 ‘역량과 상관없이’, ‘일의 크기와 상관없이’일의 처음부터 끝을 생각하고 그에 대한 솔루션을 고민하고 제안한다면리더인 저보다 더 멀리/빨리/깊게 보는 사람이 되어서 정말 팀의 역량이 올라가는 걸 느낍니다. 그리고 이에 대한 기준을 평가시즌에 알려주는 것이 아니라업무 중에 피드백을 통해 지속적으로 알려줍니다."업무 중 문제가 있으면 대뜸 ‘이거 어떻게 해야할까요?’라고 물어보지 말고 담당자답게 이에 대한 해결책을 고민해서 ‘1안’, ‘2안’으로 정리하고 먼저 제안해주세요. 업무할 때는 꼭 이렇게 해주세요. 그리고 저는 이 기준으로 평가할 예정입니다." 연차가 높더라도 이렇게 일 안하는 직원들이 많습니다.그냥 빨리빨리 적당히 하고 급여만 받아가려는그리고 꼰대처럼 ‘내가 다 해봤는데 이렇게 하면 됩니다.’ 하고 고민없이 끝내버리죠.요즘 유행하는 ‘조용한 사직’을 한 친구들도 마찬가지 입니다.고민을 많이 하지 않습니다. 그냥 내가 해야할 일을 최대한 빨리 단순하게 처리할 뿐이죠.안타깝습니다. 저는 이렇게 해서 업무를 멀리/깊게 보는 사람을 시니어,주니어 상관없이 평가해서 S를 주고 있습니다. (물론 흔하지는 않죠)아직도 저는 주니어 팀원이 연차가 낮을지라도 본인의 업무를 넓게 멀리 보는친구가 될 수 있도록 이 방법을 주로 사용합니다. 제가 전 직장에서 처음으로 S등급을 준 친구가 바로 이렇게 일을 하던 친구였습니다.뭐든 저보다 한 발 앞서서 제안해주고 문제를 먼저 찾아내는 직원이었습니다.제가 퇴사할 때 그 친구를 팀장으로 만들어주고 나왔는데 지금보니 실장을 하고 있습니다.제 평가가 틀리지 않았다는 생각에 흐믓합니다. 저기 어딘 가에 있을 법한 슈퍼맨 같은 직원을 설정해서 문샷 같은 롤모델을 주는 건평가를 받는 입장에서는 비현실적인 목표같아서 오히려 동기부여가 떨어집니다. 구체적인 사례를 통해서 달성할 수 있는 기준을 주려고 노력하시는 리더분들이라면제 방법이 조금은 도움이 되었으면 좋겠습니다. 물론 벌써 하시는 분들도 많으실 것 같아서 부끄럽네요. 연말에 그냥 평가 시즌이 되길래도움이 될 까하여 끄적여 봤습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.12.28 2023년 달라지는 노동법령
2023년 새해를 맞이하여 달라지는 노동법령을 요약 정리했습니다. 업무에 참고하시기 바랍니다. 1. 2023 년 최저임금 인상 ( 시행 : 2023.1.1.). 2023.1.1.부터 최저임금이 시급9,620원(월 금액209시간 기준2,010,580원)으로 인상되고, 정기상여금과 현금성 복리후생 금품은 각각 월 최저임금의 5%(100,529원)와 1%(20,106원)를 초과하는 금액이 최저임금 위반 여부를 판단하기 위한 비교대상 임금에 산입됨- 임금인상이 1월 이후에 이뤄지더라도 최저임금 미달여부는 지급시점 기준으로 판단하므로 최저임금 미달자에 대해서는1월부터 임금을 조정해야 함 2. 식대 비과세 한도 인상 ( 시행 : 2023.1.1.). 소득세법 개정에 따라 2023.1.1.부터 식대의 비과세 한도가 월 10만원에서 월 20만원으로 상향 조정☞ 식대 비과세 한도 조정에 따른 노무관리 유의사항은 https://hr.wanted.co.kr/insights/non-taxable-income-meal-expenses/ 참조) 3. 30 인 미만 사업장 연장근로시간 특례규정 일몰 ( 시행 : 2023.1.1.) - 5인 이상 30인 미만 사업장에 대하여는 2022.12.31.까지는 1주 8시간을 한도로 추가적인 연장근로를 허용하여 1주 최대 60시간까지 근무할 수 있도록 하였으나, 일몰기간 연장 합의가 최종적으로 이뤄지지 않음에 따라 30인 미만 사업장도2023.1.1.부터 주52시간제가 적용됨 4. 특고종사자 산재보험 적용 요건 중 전속성 요건 폐지 ( 시행 : 2023.7.1.) - 배달종사자 등 특수형태근로종사자(특고)의 산재보험 전속성 요건이 폐지되어 2023.7.1.부터는 여러 사업장에 종사하여도 모두 산재보험 적용 대상이 됨 5. 휴게시설 설치 대상 사업장 확대 ( 시행 : 2023.8.18. 50 인 미만 사업장 ) - 상시근로자 50인 미만 사업장(건설업은 공사금액 50억원 미만)에도 2023.8.18.부터 휴게시설 설치가 의무화 됨- 단, 사무직으로 사무실이나 이와 유사한 업무공간에서 일하는 경우로서 휴게시간 동안 업무관련자의 방문,전화통화 같은 업무에서 일체의 방해를 받지 않는 경우에는 제외할 수 있음 6. 2023 년 건강보험료율 인상 및 국민연금 기준소득월액 상 ‧ 하한액 변경 ( 시행 : 2023.1.1.). 2023년에는 건강보험료율이 7.09%, 장기요양보험료율이 건강보험료율의 12.81%로 인상됨 7. 고용허가 대상 외국인근로자 고용보험 적용 확대 ( 시행 : 2023.1.1.). 상시 10명 미만의 근로자를 사용하는 사업장의 고용허가 외국인근로자(E-9, H-2)도 고용보험 중 고용안정‧직업능력개발 사업을 의무 가입해야 함(기존에는 10인 이상 사업장에만 의무 적용)- 다만, 고용보험 중 실업급여는 여전히 임의가입으로 실업급여에 가입하고자 한다면 별도의 고용보험가입신청서를 제출해야 함 8. 노사협의회 근로자위원 선출방법 구체화 ( 시행 : 2022.12.11.). 노사협의회 근로자위원으로 입후보하려는 자는 같은 사업장의 근로자 10명 이상의 추천을 받아야 하는 규정이 삭제되어 누구나 자유롭게 입후보할 수 있도록 하였고, 근로자위원 선출시 근로자 과반수가 참여하도록 하는 규정을 신설함 9. 직장어린이집 설치의무 실태조사 불응 시 처벌 ( 시행 : 2022.12.11.). 영유아보육법 개정에 따라 2022.12.11.부터 직장어린이집 설치의무 실태조사에 불응하는 사업주에게 최대 1억원의 과태료가 부과됨- 참고로 현재 영유아보육법상 상시 여성근로자 300명 이상 또는 상시근로자 500명 이상을 고용하고 있는 사업장은 직장어린이집을 설치해야 함 10. 소득세 과세표준 구간 조정. 소득세를 부과하는 기준인 과세표준구간이 변경되어 2022년에 귀속되는 소득부터 반영됨
김동미 in 인살롱 ・ 2022.12.31