'좋은' 리더를 정의하기는 참 어렵습니다.그러나 정의하기는 어렵지만 누구나 다 알고 있습니다.저 사람은 좋은 리더, 저 사람은 나쁜 리더. 짧은 시간이라도 우리는 직관적으로 느낍니다. 그러나 이를 글로 정의하기는 참 어렵습니다.그러한 노력들의 산물이 수많은 학자들이 정의해 놓은 '리더십'이나 '리더십 모델'일 것입니다.또 어려운 건 그 리더십 모델을 그대로 우리 조직에 들여놓기가 거의 불가능에 가까울 것입니다. 일단 조직이 처한 상황 자체가 다르고, 리더십 모델 대로 우리의 리더들이 따라 줄 리도 없기 때문입니다.그럼에도 불구하고 우

'좋은' 리더를 정의하기는 참 어렵습니다.그러나 정의하기는 어렵지만 누구나 다 알고 있습니다.저 사람은 좋은 리더, 저 사람은 나쁜 리더. 짧은 시간이라도 우리는 직관적으로 느낍니다. 그러나 이를 글로 정의하기는 참 어렵습니다.그러한 노력들의 산물이 수많은 학자들이 정의해 놓은 '리더십'이나 '리더십 모델'일 것입니다.또 어려운 건 그 리더십 모델을 그대로 우리 조직에 들여놓기가 거의 불가능에 가까울 것입니다. 일단 조직이 처한 상황 자체가 다르고, 리더십 모델 대로 우리의 리더들이 따라 줄 리도 없기 때문입니다.그럼에도 불구하고 우리에겐 좋은 리더가 필요합니다.좋은 리더가 미치는 영향은 눈에 보이지 않지만 어마어마하기 때문입니다. 미국의 한 조사에 따르면, 약 70%의 조직 구성원은 상사 때문에 회사에 다니기 싫고 업무에도 몰입이 안 된다고 말합니다. 82%의 사람들은 회사에서 우리 팀장을 잘못 뽑은 것 같다고 생각하고요. 87%의 퇴사한 사람들이 회사를 떠난 것이 아니고 자신의 팀장을 떠난 거라고 말합니다. 나의 팀장이 어떤 사람이냐에 따라 나의 회사 생활이 나아가 내 삶의 질이 결정될 수 있을 정도로 리더의 영향력은 큽니다. 그래서 우리는 좋은 리더가 필요하죠. 그런데 좋은 리더를 만나기도, 만들어 내기도 쉽지 않은 것 같아 보입니다. 그 출발은 좋은 리더의 정의인데, 그것도 어렵습니다. 여러분이 생각하는 좋은 리더의 정의는 무엇인가요?  저는 나름 아래와 같이 정의를 내려 보았습니다.

리더는 임명되는 것이 아니라 만들어진다. 좋은 리더에겐 자발적으로 따르는 팔로워들이 있다. 좋은 리더십이란, 자발적으로 자신을 돕게 하는 능력이다.
당신이 좋은 리더인지 아닌지 궁금한가요? 그렇다면 주변을 둘러보세요.여러분을 자발적으로 따르고 진심으로 돕고자 하는 사람이 1명이라도 있습니까? 그럼 어떻게 하면 자발적으로 자신을 돕고자 하는 사람을 만들 수 있을까 하는 질문이 생깁니다.이게 곧 내가 어떻게 좋은 리더가 될 수 있을까에 대한 힌트가 될 수 있을 것 같습니다.나를 자발적으로 돕고자 하는 마음이 생기게 하려면 아래와 같은 기본 조건이 필요할 것 같습니다. 첫 번째는 내가 가고자 하는 바가 명확해야 합니다. 내가 조직을 이끌고 가고자 하는 방향이 명확하지 않으면 사람들이 도우려고 해도 도울 수 가 없습니다. 사람들이 당신을 돕게 만들려면, 도울 것이 무엇인지를 명확하게 알려 주는 것부터 시작해야 합니다. 두 번째는 내가 왜 저기에 가고자 하는지 가 명확해야 합니다. 그리고 그 이유가 상대방에게 공감을 얻어 내야 하죠. 단순히 위에서 시키니까 간다? 공감을 얻어내기 힘들 것 같습니다. 자신만의 명확한 이유가 있어야 하고, 그것을 타인과 소통하여 공감을 이끌어 낼 수 있어야 상대방의 마음을 움직이기까진 아니더라도 움직일 여지를 만들어 낼 수 있죠. 세 번째는 내가 왜 저기에 갈 수밖에 없는 사람인지 를 보여줘야 합니다. 이는 흔한 말로 책임감과 그 책임감을 보여줄 수 있는 일관성입니다. 이는 곧 신뢰와 연결이 됩니다. 가장 중요할 수 있습니다. 위의 개념이 아무리 명확해도 실제 일상에서 내가 그것을 사람들에게 보여주지 않는다면? 아무도 믿지 않겠죠. 말과 행동을 일치시킬 수 있어야 합니다. 그리고 더욱 중요한 것은 그 일치된 행동을 일관성 있게 보여줘야 합니다. 이것이 가장 어려운 부분입니다. 그리고 가장 쉬운 부분이기도 합니다. 왜냐면 이 또한 습관이기에 습관만 되면 이는 지속되기 때문입니다. 마지막으로 위의 모든 과정을 당신은 존중, 배려, 겸손의 태도로 실행해야 합니다. 혹여나 사람들로 하여금 '내가 잘 났으니 나만 믿고 따라와' 같은 느낌을 주면 안 됩니다. 이는 단기적으로는 먹히겠지만 장기적으로는 타인으로부터 자발성을 이끌어 내기엔 한계가 명확하기 때문입니다. 이런 사람들을 따르는 사람들에겐 '진심'이 없습니다. 그리고 그 '진심'없는 행동은 그 리더가 위기에 부딪치면 금방 드러납니다. 그 사람을 도우려 하기보단 끌어내리려 하기 때문이죠. 위 네 가지 중에 무엇이 가장 중요할까요? 저는 이 모든 것이 중요한 요인이 아니라 필수 요인이라 생각합니다. 이 네 개 중 어느 것 하나라도 빠진다면 좋은 리더가 될 수 없다고 생각합니다. 이 네 가지를 기본으로 갖추고 이후 그 수준을 끌어올리는 데 집중할 필요가 있을 듯하고요.아마 전략적인 사고나 사업 감각 등 비즈니스 측면에서의 역량은 빠진 것 같다고 생각하실 수도 있을 듯합니다. 그러나 이 또한 위의 네 가지 요인을 다루는 과정에서 다뤄야 할 영역이지 전략이나 사업 감각만으로 누군가를 이끌 수 있는 사람이 되는 데는 한계가 명확하다고 생각합니다.사실 저런 전략 또한 위의 네 가지 안에서 충분히 다룰 수 있기도 하고요. 구체적 방법은 다음에 기회가 되면 이야기하고요. 이 글을 읽으셨다면 스스로를 점검해 보는 시간을 내보셔서 아래 질문을 한 번 던져 보는 게 어떨까요?



Q: 내 주변의 사람들은 진심을 다해 자발적으로 나를 도우려고 하는가?

Q: 나는 나의 리더를 진심을 다해 자발적으로 돕고 싶은 마음이 있는가?

Q: 위 네 가지 중 나에게 그리고 우리 리더들에게 필요한 것은 무엇일까?

Q: 그것을 실행으로 옮기려면 어떤 행동이 필요할까?

'좋은' 리더를 정의하기는 참 어렵습니다.그러나 정의하기는 어렵지만 누구나 다 알고 있습니다.저 사람은 좋은 리더, 저 사람은 나쁜 리더. 짧은 시간이라도 우리는 직관적으로 느낍니다. 그러나 이를 글로 정의하기는 참 어렵습니다.그러한 노력들의 산물이 수많은 학자들이 정의해 놓은 '리더십'이나 '리더십 모델'일 것입니다.또 어려운 건 그 리더십 모델을 그대로 우리 조직에 들여놓기가 거의 불가능에 가까울 것입니다. 일단 조직이 처한 상황 자체가 다르고, 리더십 모델 대로 우리의 리더들이 따라 줄 리도 없기 때문입니다.그럼에도 불구하고 우리에겐 좋은 리더가 필요합니다.좋은 리더가 미치는 영향은 눈에 보이지 않지만 어마어마하기 때문입니다. 미국의 한 조사에 따르면, 약 70%의 조직 구성원은 상사 때문에 회사에 다니기 싫고 업무에도 몰입이 안 된다고 말합니다. 82%의 사람들은 회사에서 우리 팀장을 잘못 뽑은 것 같다고 생각하고요. 87%의 퇴사한 사람들이 회사를 떠난 것이 아니고 자신의 팀장을 떠난 거라고 말합니다. 나의 팀장이 어떤 사람이냐에 따라 나의 회사 생활이 나아가 내 삶의 질이 결정될 수 있을 정도로 리더의 영향력은 큽니다. 그래서 우리는 좋은 리더가 필요하죠. 그런데 좋은 리더를 만나기도, 만들어 내기도 쉽지 않은 것 같아 보입니다. 그 출발은 좋은 리더의 정의인데, 그것도 어렵습니다. 여러분이 생각하는 좋은 리더의 정의는 무엇인가요? ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/02/intro-1610407299-300x169.jpg&w=437&q=100) 저는 나름 아래와 같이 정의를 내려 보았습니다.
> **리더는 임명되는 것이 아니라 만들어진다.** **좋은 리더에겐 자발적으로 따르는 팔로워들이 있다.** **좋은 리더십이란, 자발적으로 자신을 돕게 하는 능력이다.**
당신이 좋은 리더인지 아닌지 궁금한가요? 그렇다면 주변을 둘러보세요.여러분을 자발적으로 따르고 진심으로 돕고자 하는 사람이 1명이라도 있습니까? 그럼 어떻게 하면 자발적으로 자신을 돕고자 하는 사람을 만들 수 있을까 하는 질문이 생깁니다.이게 곧 내가 어떻게 좋은 리더가 될 수 있을까에 대한 힌트가 될 수 있을 것 같습니다.나를 자발적으로 돕고자 하는 마음이 생기게 하려면 아래와 같은 기본 조건이 필요할 것 같습니다. **첫 번째는 내가 가고자 하는 바가 명확해야 합니다.** 내가 조직을 이끌고 가고자 하는 방향이 명확하지 않으면 사람들이 도우려고 해도 도울 수 가 없습니다. 사람들이 당신을 돕게 만들려면, 도울 것이 무엇인지를 명확하게 알려 주는 것부터 시작해야 합니다. **두 번째는 내가 왜 저기에 가고자 하는지 가 명확해야 합니다**. 그리고 그 이유가 상대방에게 공감을 얻어 내야 하죠. 단순히 위에서 시키니까 간다? 공감을 얻어내기 힘들 것 같습니다. 자신만의 명확한 이유가 있어야 하고, 그것을 타인과 소통하여 공감을 이끌어 낼 수 있어야 상대방의 마음을 움직이기까진 아니더라도 움직일 여지를 만들어 낼 수 있죠. **세 번째는 내가 왜 저기에 갈 수밖에 없는 사람인지 를 보여줘야 합니다.** 이는 흔한 말로 책임감과 그 책임감을 보여줄 수 있는 일관성입니다. 이는 곧 신뢰와 연결이 됩니다. 가장 중요할 수 있습니다. 위의 개념이 아무리 명확해도 실제 일상에서 내가 그것을 사람들에게 보여주지 않는다면? 아무도 믿지 않겠죠. 말과 행동을 일치시킬 수 있어야 합니다. 그리고 더욱 중요한 것은 그 일치된 행동을 일관성 있게 보여줘야 합니다. 이것이 가장 어려운 부분입니다. 그리고 가장 쉬운 부분이기도 합니다. 왜냐면 이 또한 습관이기에 습관만 되면 이는 지속되기 때문입니다. **마지막으로 위의 모든 과정을 당신은 존중, 배려, 겸손의 태도로 실행해야 합니다.** 혹여나 사람들로 하여금 '내가 잘 났으니 나만 믿고 따라와' 같은 느낌을 주면 안 됩니다. 이는 단기적으로는 먹히겠지만 장기적으로는 타인으로부터 자발성을 이끌어 내기엔 한계가 명확하기 때문입니다. 이런 사람들을 따르는 사람들에겐 '진심'이 없습니다. 그리고 그 '진심'없는 행동은 그 리더가 위기에 부딪치면 금방 드러납니다. 그 사람을 도우려 하기보단 끌어내리려 하기 때문이죠. 위 네 가지 중에 무엇이 가장 중요할까요? 저는 이 모든 것이 중요한 요인이 아니라 필수 요인이라 생각합니다. 이 네 개 중 어느 것 하나라도 빠진다면 좋은 리더가 될 수 없다고 생각합니다. 이 네 가지를 기본으로 갖추고 이후 그 수준을 끌어올리는 데 집중할 필요가 있을 듯하고요.아마 전략적인 사고나 사업 감각 등 비즈니스 측면에서의 역량은 빠진 것 같다고 생각하실 수도 있을 듯합니다. 그러나 이 또한 위의 네 가지 요인을 다루는 과정에서 다뤄야 할 영역이지 전략이나 사업 감각만으로 누군가를 이끌 수 있는 사람이 되는 데는 한계가 명확하다고 생각합니다.사실 저런 전략 또한 위의 네 가지 안에서 충분히 다룰 수 있기도 하고요. 구체적 방법은 다음에 기회가 되면 이야기하고요. 이 글을 읽으셨다면 스스로를 점검해 보는 시간을 내보셔서 아래 질문을 한 번 던져 보는 게 어떨까요?

Q: 내 주변의 사람들은 진심을 다해 자발적으로 나를 도우려고 하는가?

Q: 나는 나의 리더를 진심을 다해 자발적으로 돕고 싶은 마음이 있는가?

Q: 위 네 가지 중 나에게 그리고 우리 리더들에게 필요한 것은 무엇일까?

Q: 그것을 실행으로 옮기려면 어떤 행동이 필요할까?
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그는 어떻게 좋은 리더가 되었는가?

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