기업문화로 살펴본 엔비디아의 경쟁력

8년 만에 이사를 앞두고 있다. 퇴근하면 짐을 정리하는 게 일상이 되었다. 하나씩 사 모은 책장이 열 개가 되었는데 그 안에 가득 차 있는 책을 한 권씩 꺼내보며 이사 갈 집에 데려갈지 말지를 결정한다. 그때마다 마치 책이 말을 걸어오는 것만 같다. ‘저와의 추억 기억나시죠? 저는 아직 다 안 읽어보셨잖아요? 저 버리고 가실 건가요?’ 녀석들의 이야기에 귀 기울이다 보면 모질게 먹었던 마음도 스르르 무너지고 만다.. 그래도 이번에는 과감한 결단이 필요했다. 단 두 개의 책장 분량만큼만 책을 가져가겠다고 마음먹었기 때문이다. 부동산이나 공간 관련 도서나 영상 콘텐츠를 보다 보면 가구나 책과 같은 물건이 자리 차지를 하면서 발생하는 비용에 대해 듣곤 한다. 그럴 때면 특히 부동산 가격이 높은 편인 수도권에서 많은 물건을 지니고 산다는 건 그만큼 큰 대가를 치르고 있다는 이야기도 빠지지 않는다. ‘열 개의 책장에 쟁여두고 있던 책들에 나는 얼마만큼이 비용을 지불하고 있는 걸까?’ 문득 생각에 잠겨 들었다. 직접 책을 소장하면서 원할 때 바로 읽을 수 있는 삶과 필요할 때 도서관에서 책을 빌려보는 삶의 차이에 대해 생각해본다. 책에서 오는 물성을 좋아하는 나로서는 나만의 책장에 책을 넣어두고 언제든지 매만지며 볼 수 있다는 매력이 꽤 컸던 것 같다. 그럼에도 내가 가지고 있는 책들을 늘 가까이 대했던가? 질문을 던져보지 않을 수 없었다. 매주 쏟아지는 신간 가운데 마음을 끄는 책은 꼭 있게 마련이어서 서점 앱 장바구니에는 이백 권이 넘는 책이 빼곡히 들어차 있고, 매주 한두 권씩을 책을 사 모으다 보니 새롭게 만나는 책들 읽기에도 바빴던 게 사실이다. 그러면 나는 왜 그동안 철 지난 책들을 그리도 많이 소장하고 있었을까? 내가 원할 때 바로 접근할 기회와 권한, 나만의 추억을 간직하고 싶은 마음, 책장을 그윽이 바라보다가 그날 내게 말 걸어오는 책을 만날 때의 설렘 때문이 아니었을까? 그럼에도 책을 과감히 정리하고 도서관 책을 적극적으로 이용해봐야겠다고 마음먹은 건 물리적 공간의 제약, 인근 도서관 장서의 양과 질에 대한 신뢰 증대, 책을 나눠보고 돌려보면서 말과 글로 함께 한 공유의 경험이 한몫한 것 같다. 그렇게 나는 소유 대신 나눔과 공유로 마음을 바꿔 먹었다. 인생여행자 정연의 조직문화 탐사기 2화 이십 년 전 처음 회사생활을 시작하던 시절 회사의 자료는 모두 업무용 개인 PC에 들어가 있었다. 당시 담당했던 전사 인사평가 업무 자료도, 구성원 인적 정보가 담긴 보고서도, 인사제도 설명 자료도 모두 당시 담당자였던 내 컴퓨터 하드디스크에 고이 저장되어 있었다. 특히나 정보 보안과 개인정보보호에 민감한 업무를 하고 있던 당시 우리 조직의 경우에는 더욱더 자료 관리에 엄격한 편이었다. 업무 담당자나 해당 팀장이 아니면 언감생심 자료를 보거나 보유하려고 생각하지 않았다. 자연스럽게 ‘점조직’으로 일하는 분위기가 업무의 일상에 들어차 있었다. 정보와 자료는 곧 권력이었다. 얼마나 많은 히스토리 자료와 최근 정보 파일을 갖고 있느냐가 그 사람의 지위와 영향력을 말해주는 지표가 되었다. 도제 방식으로 업무 인수인계가 되다 보니 자료 역시 선배의 하드디스크에서 후배의 하드디스크로 전해졌고, 자료를 나누는 일이란 자신의 권력과 에너지를 나눠주는 일과 같아서 꼭 필요한 상황이거나 선배의 마음에 들 때만 일어나는 기적 같은 일이기도 했다. 그러다 보니 파일을 모으고 축적해두는 건 조직 내에서 나의 입지를 강화하고 영향력을 키우기 위한 기초 활동이 되었다. 같은 회사에서 이십 년 가까이 일하다 보니 보유하게 된 데이터의 양도 세월만큼 늘었다. 처음에 PC 하드디스크에 몇십 메가바이트에서 시작했는데, 이제는 회사 클라우드에 내가 보유한 데이터만 해도 몇십 기가바이트가 되었다. 중간에 회사 안에서 본부 간 이동하는 가운데 유실된 자료도 꽤 있었음에도 이렇게 저렇게 모은 자료가 우리 집 열 개의 책장 속 책들처럼 나의 온라인 공간을 가득 채우고 있다. ‘언젠가 필요하겠지, 볼 일이 있겠지.’ 하며 모아놓았던 것인데 상당 부분은 지금 시점에서 볼 때 유효기한이 만료된 말 그대로 ‘옛날 자료’이고 실제 찾아볼 일도 별로 없기도 하다. 그럼에도 쉬이 자료를 폐기하지 못한 나의 마음은 무엇일까? 과거 권력의 증표였던 자료에 대한 향수이자 습관일까? 언제든지 내가 원할 때 자료를 찾아볼 수 있다는 안심에서일까? 아니면, 당시 했던 일에 대한 추억을 간직하고 싶은 것일까? 이런저런 질문들이 마음을 스쳐 간다. 지난주에는 MS Teams 리더 대상 교육을 다녀왔다. Teams는 마이크로소프트에서 만든 협업 도구인데, 구성원 간 영상통화, 채팅, 자료 아카이브, 공동작업 등에 이용된다. 코로나 시대에 들어서면서 Zoom과 함께 영상회의 도구로 많이 활용되면서 흔히 영상통화나 채팅 앱으로 생각하는 경향이 많다. 나 역시 그런 생각이 지배적이었는데 이번 교육에 참여하면서 ‘함께 일하는 걸 도와주는 도구’라는 생각에 이르렀다. 특히, 자료를 함께 작성하고 공유하고 축적해서 ‘집단 지성’으로 더 좋은 결과물을 만드는 데 초점이 맞춰져 있었다. 교육에 함께 참여한 리더들과 공동 문서 작업을 하면서, 자료를 공유하고 관련해서 피드백 메시지를 주고받으면서 새로운 시대에 들어섰구나 새삼 느꼈다. 물론 그전에도 회사 클라우드에 자료를 저장하고 공유하는 일은 있었지만 ‘함께 무언가를 만들어가고 축적해서 공유’한다는 사상을 업무 현장에 데려오기에는 역부족이었다. 이른바 ‘내 것’이라는 좁은 생각과 욕심 때문이었다. 일을 하며 만들어낸 결과물의 소유권이 구성원 개인과 회사 가운데 누구에게 있느냐의 문제를 논하기에 앞서서, ‘이 자료를 내 책장에만 꼭꼭 간직할 것이냐, 함께 나누면서 더 키워갈 것이냐.’ 생각 정리가 필요했다. Teams와 같은 협업 도구를 적극적으로 사용하기 시작했다는 것만으로 해결된 문제가 아니라는 걸 명확히 발견하게 된 것도 이번에 참여한 도구 활용 교육 덕분이었다. 결국 구성원 간 신뢰, 소유가 아닌 공유의 힘에 대한 믿음, 나만의 축적이 아닌, 함께 하는 성장의 과제라는 걸 알게 되었다. 삶은 깨달음의 여정 문화비평가 루이스 하이드는 그의 책 <선물>에서 ‘대가 없이 주고받는 일은 왜 중요한가?’라는 질문을 던진다. 재능과 영감은 개인의 것이 아니라고, 그러니 돌려주어야 한다고 힘주어 말한다.'타고난 재능(Gift)에서 비롯된 창작물은 개인의 것이 아니라 돌려주어야 하는 선물(Gift)이며, 재능은 시장의 사고파는 상품이 아니라 대가 없이 주고받아야 하는 선물이기 때문에 공동체에 환원해야 하며, 그럼으로써 가치는 배가된다.' 라는 그의 주장에 고개가 절로 끄덕여진다. 나의 것을 쌓아서 교환하는 거래의 경제에서 선의로 함께 나누는 선물의 경제로의 전환을 설파하는 그의 말에 귀 기울이다 보니, 이는 비단 창작자뿐만 아니라, 회사와 사회의 구성원으로 살아갈 때도 마찬가지라는 생각에 이르렀다. ‘나부터 나눠야지. 온전히 주고 공유함으로 나는 더 성장하고 더 영향력이 생길 거야.’ 이 마음을 품고 오늘도 출근한다. 물론 쉽지 않다. 매번 욕심에 휘둘리는 자신도 발견한다. 그럼에도 이 길로 들어서야 하는 이유는 명확하다. 거기에 나의 더 나은 미래와 성장이, 동료와 함께하는 일터의 기쁨이, 조직의 성장이 있음을 믿는다. 이 글을 읽고 있는 당신은 어떤가? 당신의 조직은 어떤가? 나만의 책장에 고이 책을 쌓아놓고 있는가? 함께 나누면서 더 큰 서가의 도서관을 만들어가고 있는가? . 글쓴이 . 인생여행자 정연이십 년 가까이 자동차회사에서 HR 매니저로 일해오면서 조직과 사람, 일과 문화, 성과와 성장에 대해 스스로 질문을 던지고 몸으로 답하는 시간을 보내왔다. 지층처럼 쌓아두었던 고민의 시간을 글로 담아, H자동차그룹 칼럼니스트로 활동하며 칼럼을 쓰기도 했다. 9년차 요가수련자이기도 한 그는 자신을 인생여행자라고 부르며, 일상을 여행자의 시선으로 바라보며 글을 짓는다. 현재는 H자동차그룹 미래경영연구센터에서 조직의 나아갈 방향을 고민하며 준비하고 있다. 인생여행자 정연, 19년차 HR 매니저, 9년차 요가수련자, 14년차 아빠로 살아갑니다. 일상을 여행자의 시선으로 바라보며 글을 짓습니다.https://brunch.co.kr/@promisee

지난 포스팅에서는 조직문화의 정의에 대해 살펴봤는데요. 그렇다면 실제 현업에서는 조직문화가 어떻게 작동되는지, 다시 말해 어떤 활동들을 통해 목적을 달성하고 결과물을 만들어내는지 살펴보도록 하겠습니다. 🧐 조직문화에서 요즘 각광을 받는 영역은 조직개발 이라는 생각이 듭니다. 과거에는 낯선 용어였는데 부쩍 컨퍼런스 주제로 많이 등장하고 있고 HRD컨설팅펌의 제안서에도 심심치 않게 발견이 됩니다. 외국계기업의 경우 조직문화 또는 HRD 담당부서의 이름으로도 많이 사용되는 것 같구요. 더불어 HRD의 성숙과정이 ID(개인개발), CD(경력개발)를 거쳐 OD(조직개발)의 흐름이라고 볼때 이제 우리도 조직개발에 대해 좀더 깊이있는 고민과 실천이 필요할 때 인 것 같습니다. 그럼 조직개발에 대한 개념부터 한번 살펴 보겠습니다. 👌 HRD 개론에서 조직개발은 분명하게 HRD영역에 속해 있는 개념으로 정의하고 있습니다. HR Wheel에서는 HRD의 3대 실천영역 중 하나로 조직개발을 제시하고 있고 HRD 모형의 원리에서는 조직에 초점을 둔 장기적인 활동을 조직개발로 제시하고 있습니다. 기존에 많은 HRDer들이 HRD의 영역 중에서 개인개발(현 직무수행 개발&훈련, 대표적으로 리더십교육, 직무교육)과 경력개발(미래 직무 준비, 대표적으로 후보자교육, 핵심인재양성)에만 집중했는데 조직개발에도 추가적인 관심과 투자를 통해 균형을 맞춤으로서 인적자원 수레바퀴가 잘 굴러가도록 해야겠습니다. 👏 .caption id="attachment.24102" align="aligncenter" width="773". 1)인적자원개발론(배을규, 학이시습), 2)인적자원개발 이론과 실천(장원섭, 학지사)./caption. 정의에 대해서는 여러 학자들의 의견이 있는데 전공자 및 연구자가 아닌 현업의 실무자인 제 관점에서는 🌟 '계획적인 개입(인터벤션) 활동을 통해 조직의 효과성과 조직구성원들의 복지를(여기에서의 복지는 만족도로 이해하는게 좋겠습니다) 개선하는데 활용되는 과정' 이 가장 부합하다고 생각합니다. 그리고 이 정의에 기반한 구체적인 활동유형 중에서 HRD나 조직문화를 담당하는 부서에서 주로 할 수 활동으로는 팀빌딩(일반적으로 정의되는 팀워크 향상과는 다르며 대표적으로는 요즘 부각되고 있는 팀 단위 조직개발이 해당되겠습니다)과 문화혁신(대표적으로 변화관리, 핵심가치, DT 등이 해당될 수 있겠죠)이 있다고 판단됩니다. .caption id="attachment.24103" align="aligncenter" width="773". 1)조직개발과 변화(김민수, 한경사), 2)인적자원개발론(배을규, 학이시습)./caption. 딱딱하고 어려운 이론은 여기까지만 하고😱, 구체적인 실무 이야기를 해보겠습니다. 현재 제가 속한 기업문화팀에서 수행하는 많은 업무는 조직개발 영역에 속해 있고 이전 회사에서는 조직개발팀(HR산하)에 속해 있다보니 아무래도 연관된 업무를 했다고 이야기할 수 있습니다. 그럼 제가 담당했거나 소속부서에서 진행했던 활동들을 통해 현업에서의 조직개발 활동의 구체적인 모습을 살펴보겠습니다. **조직개발 #1 . 리더양성 🙋‍♂️** 첫째는 리더양성입니다 . 리더십개발은(통상적인 리더십 교육을 의미) 현 직무수행에 필요한 능력을 개발시킨다는 의미에서 개인개발(ID)영역이라는 것이 학술적 관점에서 타당합니다만 리더를 양성하는 활동은 실무적인 관점에서 조직의 효과성을 높이는 가장 중요한 도구로 활용하고 있기에 조직개발 영역이라고 생각합니다. 실제로 여러 기업의 조직문화팀 실무를 벤치마킹을 통해 살펴본 적이 있었는데 대다수가 리더 양성을 중요한 업무로 담당하고 있었습니다. 리더십 파이프라인에 기반해 해당 직책을 수행하는데 필요한 역량을(통상적으로 말하는 사람관리 및 성과관리 역량) 개발하는 교육이라면 리더십개발에 속하므로 개인개발에 한정할 수 있지만 🎯 회사의 비즈니스 전략 및 이슈와 연관해 리더들이 참여하는 활동을 추진한다면 조직개발이라고 볼 수 있겠습니다 . 이는 단순히 역량을 개발하는 교육적 성격의 리더십 개발이 아니라 조직 경쟁력 확보 차원에서 리더를 양성하는 활동이기 때문입니다. 특히 그 활동이 교육이 아닌 다른 인터벤션을 적용했다면 더욱 그렇습니다. 실례를 들면, 신사업발굴이라는 조직의 이슈해결을 위해 리더급 전원이 약 3개월 동안 10개의 프로젝트팀이 되어 블루오션 시프트 방법론을 적용한 액션러닝에 참여한적이 있습니다. 새로운 비즈니스 모델 발굴이라는 조직의 이슈를 사내벤처나 M&A 또는 사업전략팀을 통한 해결이 아닌 리더들이 주도가 된 프로젝트 방식으로 접근한 것입니다. 이 활동을 리더십개발 또는 개인개발이라고 볼 수 있을까요? 👀 리더십 개발 자체만으로도 조직개발적 속성을 가지고 있습니다. 왜냐하면 리더십은 리더와 리더에게 영향을 주는 요소(구성원, 조직, 업무)의 상호작용 및 맥락하에 작용하게 되므로 전통적으로 해왔던것처럼 리더들만 모아서 교육을 해서 개발이 되지 않고 리더와 회사, 구성원이 모두가 동참하고 지속적인 변화를 다각적으로 접근하는 것이 필요하기 때문입니다.👍 .caption id="attachment.24101" align="aligncenter" width="1024". 와해적 변화의 시대, 리더십 개발 패러다임의 변화(임창현, HR Insight)를 재구성./caption. 최근에는 조직문화 진단을 준비하고 있습니다. 리더십 다면진단을 통해 개인의 약점역량을 찾고 보완하게 도와준다면 개인개발에 해당되겠지만 조직문화 차원에서의 단점을 찾고 해결방안을 리더들과 함께 고민하고 개선해보는 활동은 조직개발이라고 볼 수 있습니다. 물론 조직문화 담당부서에서 일반적인 👩‍🎓 리더십 개발 프로그램도 많이 수행합니다. 다만 조직개발영역에 보다 적합한 활동을 한다면 DACUM, CBC 등을 활용한 역량기반의 교육이 아닌 조직의 이슈 해결, 미래 과제 대비, 조직의 효과성을 높이는 차원에서 보다 근본적인 원인을 분석하고 교육 외 다양한 인터벤션을 솔루션으로 적용해보는 HPT 접근이 필요하다고 생각됩니다. 이제 조직문화 담당자로서 리더를 양성하는 활동은 , 리더십 역량을 모델링하고 만족도가 높은 교육 프로그램을 설계하는 것이 아닌 아래의 HPT 프로세스, 수행공학 모형와 같이 조직의 성과를 높이기 위한 방법론으로서 리더들에게 어떤 인터벤션을 적용시키고 유지, 강화할 것인지를 고민하고 시도해보는 조직개발로이 전환이 필요하겠습니다. 😎 .caption id="attachment.24100" align="aligncenter" width="900". 1)HPT기법과 HRD적용방법(김종규, 메디치이펙트), 2)전략적 HRD구현을 위한 퍼포먼스 컨설팅방법론(배을규)./caption. **조직개발 #2 . 변화관리 🌈** 둘째, 변화관리입니다 . 대표적 변화관리 모델로 불리는 존 코터의 8단계 모델, 레빈의 3단계 모델은 모두 들어보셨죠? 그런데 이러한 모델은 너무 거창하고 이론적이어서 현업과 동떨어져 있다는 👎 생각이 듭니다. 새로운 비전을 선포하거나 인수/합병 등 전사차원의 대대적인 혁신이 필요한 시기에 적용하기에는 적합해 보입니다. 현업에서의 많은 변화관리 활동은 이론 모델을 적용할 정도로 그 뱡항과 목표가 명확하거나 대규모, 장기적이지 않을 수 있습니다. 오히려 대체적으로는 그 범위는 변화의 필요성 인식과 방향을 찾아가는데 초점을 두고 있고, 추진기간도 활동 단위별로 단기적인 경우가 많습니다. 다양한 활동의 시도를 통해 점차 변화의 방향을 찾아가는 하나의 여정으로서, 귀납적 접근이 더 많다고 볼 수 있습니다. 🚗 현재 속한 부서에서의 다양한 변화관리 활동이 이에 해당됩니다. Bottom-up 소통과 수평적/창의적 조직문화로가기 위한 사내벤처 프로그램 , 리더들에게 트렌드 정보와 영감을 주기 위한 경영특강 , 회사의 미래 아젠다를 함께 고민하고 생각해보도록 인식시켜주고 선제적으로 제시해주는 📩 사내 뉴스테러 를 제작 및 운영중입니다. 최근에는 일하는 방식의 하나로 워케이션 시범운영을 준비 중이고, DT인식 강화를 위해 메타버스를 활용한 사내 커뮤니티 를 구축, 운영하고 있으며 민첩하고 스피드하게 일하는 방식을 체험하기 위해 유관부서에서 애자일 조직을 시범운영하기도 했습니다. 최종 Goal을 정확히 정할 수는 없지만 시시각각 변하는 환경속에서 능동적으로 대응하고 변화를 리딩할 수 있도록 새로운 자극과 영감을 줘서 💡 시야를 넓히고 다양한 방향을 찾을 수 있게 지속적으로 제시해주는 활동이 현업에서의 실질적인 변화관리라고 볼 수 있습니다. (SERI에서는 이와 유사한 개념을 '지속적 체질개선'이라고 했었죠) 장기적인 변화관리 활동은 그 방향과 목표가 분명할 때 가능합니다.💻 DT Journey라는 이름으로 약 3년 동안 다양한 프로젝트, 교육, 조직개편, 캠페인 등의 활동을 추진한 적이 있습니다. 당시 DT라는 것의 실체가 아직 분명하지 않았기 때문에 다양한 방법을 시도했지만, 목표와 방향성 만큼은 3C라는(Customer, Connection, Culure) 키워드를 중심으로 일관되게 유지하였습니다. 그러한 결과 직원들의 일하는 방식 곳곳에서 조금씩 회사가 강조해온 스타일이 나타나기 시작했고 우리도 모르는 사이에 DT에 대한 친숙함과 그에 맞는 조직문화, 프로세스를 갖추고 있었습니다. 😊 VUCA시대 변화관리는 프로세스가 아니라 Journey가 맞다고 생각합니다. 회사가 정한 최종 산출물을 만들기 위해 각 단계를 논리적으로 전개하는 것이 아니라 회사의 미션이라는 큰 목적지만 🧿 설정한 채 임직원들이 환경변화에 민첩하게 대응하고 적응해가면서 함께 변화의 방향과 해결책을 찾아가는 것입니다. 회사가 아니라 구성원이 주도하고 집단지성이 발휘되도록 변화관리를 가이드하고 촉진하는 것이 조직문화팀에서 해야 하는 변화관리의 주요한 역할일 것입니다. 😎 **조직개발 #3 . 일하는 방식 👨‍🔧** 셋째, 일하는 방식입니다. 조직문화 담당자로서 가장 많이 고민하는 것이 바로 일하는방식입니다. MZ세대가 선호하는 조직문화는 결국 일하는 방식에 있어 좋은 평가를 받는 기업입니다. 이를 위해 스타트업에서는 일하는 방식이 상세히 담겨져 있는📚 컬처북을 만들거나 CoC(Code of Conduct), Leadership Principle 등을 정립해 임직원들의 행동, 관계, 소통의 지침이자 가이드라인으로 활용하고 있습니다. 과거 일하는 방식은 Top-down Approach가 📢 많았습니다. 핵심가치 또는 공통역량을 기준으로 관련 부서에서(경영혁신, HR 등) TFT를 만들고 자료분석, 인터뷰 등의 과정을 거쳐 일하는 장면에서의 구체적인 행동기준을 Do, Don't로 형태로 제시하고 실천할 수 있도록 교육하는 활동이었습니다. 반면 최근에는 Bottom-up Approach가 💬 늘어나고 있습니다 . 행동지표, 행동강령이라는 표현 대신 행동약속이라는 용어를 사용하면서 구성원들이 스스로 만드는 경험과 그 과정을 중시하고 있으며, 그라운드룰과 같이 Do, Don't도 중요하지만 이보다 높은 차원에서 원칙(Principle)을 만들고 그 이유와 근거, 맥락을 구성원과 함께 논의하고 합의하는 것에 초점을 두고 있습니다. 내재화 방법도 기존에는 동일한 커리큘럼을 모든 임직원이 차수를 나누어 이수하는 형태였다면 최근에는 회사의 대원칙하에 부서, 팀 단위의 Work Rule을 📋 스스로 만들면서 현업에서의 구체적인 일하는 방식과 스타일을 적용, 실천해보도록 하고 있습니다. 이 장면에서 전문 퍼실리테이터나 조직개발, HR부서가 진행자, 가이드의 역할을 맡아 회사가 정한 CoC라는 우산을 벗어나지 않도록 돕고 있습니다.😁 2년 전 저희회사에서는 매년 2일간 진행되는 리더십 교육과정에서 반나절을 할당해 회사가 추구하는 조직문화 키워드 관점에서 리더는 이제 어떻게 일해야 하는가?에 대해 Do&Don't를 작성했습니다. 그리고 팀에 돌아가서는 매뉴얼을 바탕으로 우리 팀만의 Work rule을 만들도록 했습니다. 회사가 추구하는 조직문화 방향성을 기준으로, 리더의 행동약속 그리고 팀의 일하는 방식까지 최대한 Align하는 ⚖ 시도를 했던 것입니다. 당시 과정명 또한 OO Work Way로 명명했었습니다. 올해는 CoC를 만들어보려고 합니다. 지난 해 새롭게 정립한 핵심가치 그리고 하위요소로 있는 행동방식의 구체적인 개념과 설명이 아직 부족해 일하는 방식으로 연결하기에는 논리적 비약, 해석의 오류라는 문제점이 있기 때문입니다. 보다 명확한 구심점을 찾고 한 방향으로 정렬된 일하는 방식의 모습을 갖추기 위해서는 직원과 회사가 함께 고민하고 합의한 CoC를 만들고자 합니다. 이를 위해 구성원들이 직접 자발적으로 참여하는 Culture Committee를 추진조직으로 활용할 예정 이며 내재화 단계에서는 해당 직원들을 CA(Culture Agent) 또는 CE(Culture Evangelist)로 활용할 계획입니다. 또한 그룹 공통의 CoC와 별도로 계열사별 CoC를 일부씩 반드시 정립하게 해 각 회사별 비즈니스와 문화적 특성을 고려한 자체적인 일하는 방식 또한 마련하고 구축하도록 도울 예정입니다. 👩‍💻 조직문화 실천영역의 첫번째인 조직개발에 대해 다뤄봤습니다. 조직개발은 실무적인 관점에서 보면 아직도 그 영역이 조금은 불분명하고 경계에 있다는 느낌이 드는 것이 사실이고 전문성 또한 어떻게 확보해야 하는지 어렵습니다. 😱 그럼에도 조직문화 실천영역에서 갈수록 조직개발이 커져간다는 것은 부인할 수 없는 사실이고 회사에서의 기대또한 높아지고 있다고 생각합니다. 다음 편에서는 조직문화 실천영역의 두번째로서 커뮤니케이션을 다뤄보도록 하겠습니다. 현재 제가 속해 있는 기업문화팀에서 커뮤니케이션 업무를 주로 담당하고 있어 보다 실무적인 내용을 많이 공유 드릴 수 있을 것 같습니다.👍