성공과 실패를 객관적으로 판별할 수 있는 목표의 조건

4월 극장가는 <더 퍼스트 슬램덩크>의 식지 않은 흥행 열풍에 이어, 한국 최초의 농구 영화 <리바운드>와 마이클 조던의 이름을 딴 스포츠 브랜드 나이키 ‘에어 조던’ 의 탄생 과정을 풀어낸 <에어(Air)>까지 때 아닌 농구 영화 풍년이었습니다. 그 중 <에어(Air)>는 사실 농구 영화 라기 보다는 ‘에어 조던’의 탄생 비화를 담은 드라마로, 당시 업계 꼴찌였던 나이키를 현재의 위치까지 끌어 올릴 수 있었던 나이키의 전략과 마이클 조던과의 계약 비화 등을 담고 있는 스포츠 비즈니스 영화에 가깝습니다. 나이키가 마이클 조던과 계약을 맺기 위한 일련의 과정은 기업들이 우수 인재를 영입하기 위한 채용 프로세스와 매우 닮아 있었고, 시장의 수요가 많은 Tech 인재를 채용하는 Tech Recruiter로서 굉장히 많은 부분에서 공감과 Insight를 얻을 수 있었습니다. 영화 속 배경이 된 당시(1984년) 시장의 상황 및 영화에서도 계속 언급되는 나이키의 10가지 원칙 중 일부에 기반하여 이야기를 이어가 보고자 합니다. 4. This is as much about battle as about business. (비즈니스는 전쟁이다.) 지금의 나이키는 브랜드 가치 300억 달러가 넘는 명실상부 세계 1위의 의류 기업이지만, 40년 전의 나이키는 지금과 상황이 달랐습니다. 당시 미국의 농구화 시장은 컨버스(54%)와 아디다스(29%)가 장악하고 있었고, 나이키는 시장점유율 17%. 말그대로 업계 꼴찌였습니다. 당연히 NBA 드래프트 상위권 선수들은 컨버스나 아이다스와 계약했고, 나이키는 대체로 중위권 선수들과 계약을 맺곤 했습니다. 나이키는 브랜드의 간판이 되어 줄 새로운 모델이 필요했습니다. 나이키의 스카우터 “소니 바카로”는 NBA의 떠오르는 루키였던 마이클 조던이 나이키의 미래라고 생각했죠. 그런데, 이미 시장을 장악한 컨버스와 아디다스가 그와의 계약을 노리는 상황에서 나이키는 조던의 마음을 얻기 위한 전략이 필요했습니다. 채용 시장도 마찬가지 입니다. 특히나 “개발자 채용 전쟁”이란 말은 이제 고유명사처럼 매년 채용 시장에서 화두가 됩니다. 우리 회사가 탐내는 인재라면, 다른 기업에서도 원하는 경우가 많기 때문에 우수한 인재를 영입하기 위한 채용 경쟁은 전쟁과도 다름이 없습니다. 2. We are offense. All the times. (우리는 항상 공격하는 자세로 비즈니스를 실행한다.) 5. Assume nothing. Make sure people keep their promises. Push yourselves push others. Stretch the possible. (가정은 무의미하다. 명확한 목표를 세우고 실행하라. 직원들이 목표를 달성할 수 있도록 채찍질하고, 스스로 모범이 되라. 이는 결국 가능성을 확장하는 길이다.) 지금은 아디다스를 신고 있는 마이클 조던을 상상할 수 없지만 사실 그는 아이다스 마니아였습니다. 그리고 컨버스는 독보적인 시장 1위 브랜드였습니다. 마이클 조던이 나이키와 계약하지 않을 이유는 너무나도 많았지만, 소니 바카로는 마이클 조던을 무조건 데려오겠다는 결심을 합니다. 그리고 전략이 필요했습니다. 소니 바카로는 중위권 선수 약 3명에게 쓸 수 있는 25만 달러를 마이클 조던에게 모두 투자하겠다는 공격적인 전략을 세웁니다. 모계 중심 가정을 가진 흑인 선수들의 의사결정에는 주로 선수의 엄마가 개입되는 경우가 많아, 소니 바카로는 매니지먼트를 건너 뛰고 마이클 조던의 엄마를 공략합니다. 그리고 컨버스와 아디다스가 가지고 있는 치명적인 리스크를 지적합니다. 더불어 마이클 조던의 주요 경기들을 집중 탐구하여, 그가 지닌 특별한 가치를 인정하고 나이키와 계약 시 계약금 이상으로 얻어낼 수 있는 비전을 제시합니다. 우수 인재를 영입하기 위한 리크루터들의 자세도 크게 다르지 않습니다. 다른 후보자를 포기하고서라도 꼭 필요한 인재에게 공격적인 처우를 제시하기도 하며, 후보자의 이직 사유/백그라운드/향후 성장시키고 싶은 커리어 등을 깊이 있게 파악해 처우를 넘어 후보자에게 매력적일 수 있는 다양한 가치를 제안합니다. 후보자가 타사와 전형을 병행하고 있거나, 카운터 오퍼를 받은 상황이라면 해당 업계의 상황이나 타사의 위험 요소 등을 들어 후보자를 설득하기도 합니다. 특히, 가만히 있어도 후보자가 걸어 들어오는 1등 기업이 아니라면 리크루터의 개인기와 함께 후보자에게 공을 들이는 노력이 필요할 때가 많습니다. 최근에 입사한 분들 가운에 특정 리크루터 또는 HR의 자세에서 회사에 대한 믿음을 얻었다고 말하는 분들을 실제로 많이 보기도 합니다. 3. Perfect results count – not a perfect process. Break the rules : fight the law (완벽한 결과를 만들어 내라. 완벽한 과정은 없다. 규칙에 얽매이지 말고, 낡은 제도에 맞서 싸워라.) 소니 바카로는 컨버스나 아디다스가 조던에게 제공할 수 없는 나이키만의 차별화된 전략과 제안이 필요했습니다. 그래서 “마이클 조던만을 위한 농구화”를 만드는 모험을 시작하게 됩니다. 당시 NBA에는 규정이 있었습니다. 농구화의 51% 이상이 흰색이어야 하는 것이죠. 하지만 나이키는 그 규정을 위반하고 벌금을 내기로 하는 대신, 마이클 조던만을 위한 운동화를 제작했습니다. 그것이 바로 “에어 조던” 이었습니다. 또한, 그때까지만해도 시장에서 금기시 되었던 수익금 분배 조건을 받아 드리게 됩니다. 당시에는 미쳤다는 소리를 들을 수 있는 조건들이었지만 나이키는 결국 마이클 조던과 계약에 성공했고, 조던이 NBA 역사상 최고의 스타가 되면서 “에어 조던”은 황금알을 낳는 거위가 되었습니다. 스타급 우수 인재를 채용하기 위해서는 기존의 제도를 타파하는 파격적인 제안이 필요할 때가 많습니다. 직급별 처우 range를 벗어나는 연봉을 제안을 하거나, 나이나 승진 연한에 얽매이지 않고 일반적인 기준을 넘어서는 직급이나 직책을 제안할 때도 있습니다. 때로는 그런 파격적인 제안들로, 내부 직원의 형평성 이슈나 상대적 박탈감 등이 문제가 될 때도 있지만, 훌륭한 인재가 회사를 혁신시키고 성장시킬 수 있다면 기존의 틀을 벗어나는 감각적인 제안이 필요할 때가 있습니다. 물론 아무때나 모험을 할 수는 없습니다. 만약 리크루터가 회사와 업계에 대한 이해, 그리고 HR 및 특정 포지션에 대한 전문성이 없다면 후보자를 영입하기 위한 적합한 전략을 수립하기도 어려울 뿐더라, 언제 모험을 해야 하는지 마땅한 타이밍을 잡기도 어렵습니다. 결국에는 영입에 실패할 수도 있고요. 때를 위해 꾸준히 공부하고, 시류를 파악해 시기를 엿보다가, 선방을 날릴 수 있는 역량이 필요합니다. 우수 인재를 채용하는 과정 중에 업계의 현황이나 회사의 브랜드도 중요하겠지만, 인재 전쟁이 지속되는 한 리크루터의 역할은 더욱 중요해질 것입니다. HR 업무를 하는 많은 분들 중에 특히나 리크루터라면 그 누구보다 전략적으로 일할 수 있는 역량을 키워할 것입니다.

"모든 것은 상호 작용하며 다른 것들에 의존합니다. 우리가 하는 일, 그 일을 하는 방법, 그리고 왜 그 일을 하는지를 더 철저하게 생각해야 합니다." 독일 디자이너, 디터 람스 20세기 산업디자인 분야에서 독보적인 업적을 남긴 디터 람스의 말이다. 그는 디자이너로서의 자신의 직업을 있게 하고 자기 디자인 철학의 기본이 되는 10가지 원칙을 공식으로 만들기도 했다. 그의 다큐멘터리를 보며 ‘내가 하는 일, 그 일을 하는 방법, 그리고 왜 그 일을 하는가?’에 대해 새삼 스스로 질문을 던져보게 되었다..caption id="attachment.25517" align="alignnone" width="300". C) 디터 람스, 독일 산업디자이너./caption.‘자동차회사에서 인사와 조직의 나아갈 바를 연구하고, 개선 방향을 제안하는 책임매니저’, 나의 일, 나의 포지션을 간략하게 표면적으로 정의하면 이렇게 말할 수 있겠다. 회사 내에서나 회사 밖에서도 이렇게 내 일을 소개하면 대부분 고개를 끄덕인다. 하지만 이 단어들의 나열이 나의 일을 적확하게 설명하고 있는 것일까? 그 의문은 여전했다. 그러면 나는 나의 일을 어떻게 좀 더 세밀하게 정의할 수 있을까? 그리고 난 그 일을 왜 하며, 어떻게 하고 있을까? .caption id="attachment.25518" align="alignnone" width="300". 인생여행자의 조직문화 탐사기 4화 시작해요 :)./caption. “모든 회사마다 저마다 독특한 공기가 있어. ‘프로 이직러’라고 불리는 나는 회사 아홉 곳을 다녔는데, 회사마다 공기가 달랐어. 사람들이 모여 일하는 건 같은데 눈빛과 언어가 다른 게 신기했어. 회의 시간에 윗사람이 들어올 때 무리가 보여주는 태도, 발표할 때 인사하는 방법, 누군가의 이야기를 듣고 반응하는 제스처도 달랐지. 문서의 표지와 제목 스타일뿐 아니라 회의 시작 전에 흐르는 어색함마저도 회사마다 다 달랐지 뭐야. '우아한 형제들' CCO 한명수, <말랑말랑 생각법> 중에서 .caption id="attachment.25519" align="alignnone" width="208". 한명수 <말랑말랑 생각법>./caption.그렇다. 한명수 작가가 이야기한 것처럼, 어떤 조직이든지 그 조직 안에 흐르는 공기가 있다. 새로운 조직에 처음 발을 내디뎠던 경험을 떠올려 보면 설렘과 긴장 속에서도 저마다의 방식으로 순식간에 그 조직의 ‘공기’를 파악하게 된다. 기존 구성원들의 반응, 리더의 표정과 말투, 사무실의 분위기와 온도, 이 모든 것들이 일시 정지 화면처럼 박제되듯 머릿속 한편에 고스란히 남는다.이처럼 처음 접한 기존 구성원들의 말과 행동에서, 특히 리더의 말과 행동에서 새로 조직에 들어온 사람은 생각보다 꽤 많은 것들을 읽어낸다. 나를 환영해 주는지 아닌지, 서로 위해주는 문화인지 각자도생의 문화인지, 조직의 방향이 명확한지 아닌지 등을 삽시간에 파악하게 된다. 이렇듯 출근 첫날에서 시작해서 일정 기간 신규 구성원이 경험하는 일련의 ‘온보딩(Onboarding)'은 이후 조직 생활에 큰 영향을 미친다. 그러다 보니 사람과 조직을 살피는 인사 담당자는 자연스레 구성원의 온보딩 경험에 관심을 갖게 된다. 나 역시 그렇다. .caption id="attachment.25520" align="alignnone" width="199". 인생여행자 @SHRM Conference 2019./caption.코로나19가 창궐하기 전, 지금으로부터 4년 전 봄에 라스베이거스를 찾았다. 전 세계에서 온 만 명 넘는 인사 담당자들이 모여 주제 발표도 하고 토의도 하고 상호 교류도 하는 세계 최대 규모의 HR 컨퍼런스에 참여하기 위해서였다. 여러 세션에 참석하여 새로운 인사 기법 사례 설명도 듣고 이야기도 나누었지만 가장 크게 나를 사로잡았던 단어는 ‘구성원 경험(Employee Experience)’이었다. 새로운 직원이 회사 조직에 입사하여 업무를 하고 성장하다가 조직을 떠나는 일련의 과정을 하나의 여정(Journey)으로 볼 수 있는데, 각 단계에서 구성원들이 어떤 경험을 하게 되는지에 따라 그들의 조직 적응, 업무 성과, 협업, 조직 몰입도, 고용 유지 등에 크나큰 영향을 주게 된다는 것이 주요 메시지였다. 십 년 넘게 인사교육 담당자로 일해오면서 전혀 새로운 이야기를 들은 건 아니었지만, 조직 구성원이라면 느끼게 되는 경험의 과정 전체를 한 발짝 떨어져서 응시할 기회였기에 지금까지도 강한 인상으로 남아있다.그때부터였던 것 같다. ‘인사교육 담당자(HR 매니저)’가 아니라, ‘구성원 경험 디자이너(Employee Experience Designer)’라고 나 스스로를 소개하기 시작했던 게. ‘사람과 조직, 그리고 일’에 대해 고민하며, 어떻게 하면 구성원들이 더 만족하며 행복하게 일할 수 있는 환경과 구조를 만들고, 조직과 적합성이 높은 사람들을 채용하고, 그들의 경력개발 고민을 들어주고 전환 배치를 도와주며, 지속적인 성장을 응원하고 지지해 줄 수 있을까, 무엇보다도 구성원들의 일터에서의 경험을 어떻게 더 낫게 구성할 수 있을까?' 생각하며 일하고자 했다..caption id="attachment.25521" align="alignnone" width="300". 스스로 질문을 던지고 몸으로 답하는 시간을 보내온 인생여행자 정연./caption.구성원 경험 디자이너로서 첫 시작을 ‘신규 직원의 온보딩 경험을 어떻게 구성할 것이냐?’ 로 잡았고 꽤 오랜 시간을 고민하며 준비했다. 그러다가 ’누가, 어떤 순서로, 어떤 내용으로, 어떤 마음으로, 새로 조직에 발을 내딛는 분을 환대할 것이냐?’ 라는 기획의 문제가 아니라는 것을 발견하게 됐다. 그건 바로 기존 구성원들의 일상의 일터 경험에 따라 ’신규 입사자 온보딩의 질‘이 달라진다는 점이었다.’모든 사람을 잠시 속일 수 있고, 몇몇 사람을 영원히 속일 수는 있다. 하지만 모든 사람을 영원히 속일 수는 없다.’라는 말을 떠올려 본다. 좋은 척이 아니라, 진정 좋은 조직문화로 새로운 사람을 맞이하려면 결국 기존 구성원들이 일상에서 좋은 경험을 하고 있어야만 가능한 것이었다. 그 이후로 나는 구성원들의 ‘일상의 경험’에 집중하게 되었다. 어떻게 일상 경험의 질을 개선할 수 있을지 파고들고 또 파고든다. 여전히 어려운 주제이지만 그 탐구의 과정에서 ‘내가 하는 일, 그 일을 하는 방법, 그리고 왜 그 일을 하는가?’에 대해 사부작사부작 답해가고 있다. 우리 회사 안에 ‘좋은 공기’를 만들어 보겠다고 다시 한번 다짐하며 오늘 하루도 시작한다. . 글쓴이인생여행자 정연이십 년 가까이 자동차회사에서 HR 매니저로 일해오면서 조직과 사람, 일과 문화, 성과와 성장에 대해 스스로 질문을 던지고 몸으로 답하는 시간을 보내왔다. 지층처럼 쌓아두었던 고민의 시간을 글로 담아, 현대자동차그룹 칼럼니스트로 활동하며 칼럼을 쓰기도 했다. 9년차 요가수련자이기도 한 그는 자신을 인생여행자라고 부르며, 일상을 여행자의 시선으로 바라보며 글을 짓는다. 현재는 현대자동차그룹 경영연구원 미래경영연구센터에서 조직의 나아갈 방향을 고민하며 준비하고 있다..caption id="attachment.25522" align="alignnone" width="300". 인생여행자 정연, 19년차 HR 매니저, 9년차 요가수련자, 14년차 아빠로 살아갑니다.일상을 여행자의 시선으로 바라보며 글을 짓습니다../caption.https://brunch.co.kr/@promisee