공기 디자이너가 되고 싶어 [조직문화 탐사기]

정년 퇴직은 감사이다첫 직장 생활을 시작했을 때, 이 직장이 평생 직장이라 생각했다. 1980년대만 해도 퇴직을 한다는 것이 쉽지 않았다. 집안이나 개인의 특별한 상황을 제외하고 직장을 그만 둔다는 생각을 하지 않았다.오히려 회사에서 일정 나이가 되거나 역량 또는 성과가 현저히 낮은 경우 퇴직을 종용했다.이 시대에 퇴직하면 퇴직한 회사에서는 문제가 있는 사람이었고, 받아주는 회사도 문제가 있지만워낙 급하니까 채용한다는 생각이 강했다. 신입사원 입문교육은 있었어도,그룹 차원의 대기업이 아닌 이상, 경력사원 입문교육은 인원이 적어 할 수가 없었다.이 시대는 회사마다 정년이 달랐다. 직원들은 생산직과 임원이 아니면 정년까지 갈 수 없다는 생각이 만연하였다.공무원, 군인, 교직, 공기업에 근무하지 않는 이상, 말로는 평생 직장이라고 하지만,임원이 되지 않은 직책이 없는 고참들은 정년까지 갈 수 없다는 것을 알고 있었다.시대가 바뀌었다. 만55세~만58세가 정년이던 회사의 제도가 사라지고 정부가 근로자의 정년을 만 60세로 하였다. 조직에 특별한 잘못을 하여 징계를 받거나, 본인의 자발적 퇴직이 아니면 만 60세에 정년을 맞이하게 한다.물론 종사하는 기관에 따라 정년의 차이가 있지만, 정규직이라면 최소 만 60세는 보장이 되었다.만 60세 정년퇴직은 감사할 일이다. 30년 넘게 근무하면서 결혼을 하고, 자녀를 낳고 키우고, 집도 마련할 수 있었다. 돌아보면 감사할 일밖에 없다. **정년 이후 준비한 사람은 그리 많지 않다.**퇴직하는 순간이 온다는 것은 누구나 안다. 하지만 퇴직 시점이 되면 살아갈 날들이 불안해진다.대부분 앞만 보고 달렸다. 회사와 집밖에 몰랐고, 회사가 하라는 직무와 가라는 부서에서 열심히 일했다.정년 퇴직을 한다는 것은 그만큼 직장과 일에 대해 성실하고 최선을 다했다는 것을 증명하는 것이다.사실 만나는 사람도 대부분 회사 내부 사람들이었다. 앞으로 살아갈 30년을 준비하지 못했다.그래서 나오는 순간 너무나 불안하다.임원으로 정년 퇴직한 동료에게 전화를 했다. 반갑게 전화를 받기에 서울에서 소주 한 잔 하자고 하니 말이 없다.언제 만날까 물어도 대답이 없다. 언제 시간이 되면 대전에서 보자고 한다. 대전에 일이 있어 내려가 전화하니나갈 수 없다고 한다. 직장 생활하는 중, 많은 추억이 있던 동료이기에 집 근처의 식당을 정해 놓고 전화를 해서앞 식당이니 현재 복장으로 나오라고 했다.10분 후 얼굴을 내민 동료와 이런저런 이야기를 나누다가 자신이 직장 생활하면서 퇴임 준비를 하지 못한 것을 후회한다. 지난 날 후회해서 지금 도움 되는 것은 없다고 하며, 다시 후회하는 날이 오기 전에 지금 무엇인가 좋아하며 잘하는 것을 준비하면 어떻겠냐고 조심스럽게 말했다.자신에게 전화하는 사람도 없지만, 여러 번 전화를 받고도 나가지 못하는 이유를 아느냐 묻는다.말해 달라고 하니 웃으며 대부분 정년 퇴임한 사람들이 퇴직 후 준비를 하지 못했고, 그것을 후회하며,지금 다시 하기에는 이미 늦었다고 한다. 정년 퇴임한 사람들이 후회하는 4가지사실 필자도 정년 퇴직을 하지 못했다. 어느 날 갑자기 정년이 보장된 회사를 떠나게 되었다.당황하거나 불안해 할 시간도 없이 바로 사업자 등록을 하고 강의, 컨설팅, 자문 활동을 시작하였다.중간에 여러 회사와 기관에서 오라고 해서 면접을 본 적이 있다. 잠시 교수로 1개월 근무도 했지만,결국 사업자로 등록한 지금의 회사를 운영하고 있다. 퇴임하고 자신이 했던 일을 중심으로하루 일과를 이끌어 가며 수익을 창출할 수 있어 항상 감사하고 있다.많은 정년 퇴임을 한 분들을 만나 이야기를 나누면 다음 4가지 중 3가지는 후회한다.첫째, 진정한 실력이라고 한다. 남들과 비교하여 자신만의 차별화된 가치(경쟁력)를 갖지 못한 점이다.회사가 가라는 부서 하라는 일을 담당하면서, 자신만의 차별화된 높은 수준의 직무 역량이 없다.물론 이 일 저 일 다 할 수는 있지만, 전문성이 떨어진다. 퇴직 후 자신의 직무를 통해 수익을 창출하기 위해서는차별화된 컨텐츠, 문제를 해결할 수 있는 체계화 된 지식이나 경험, 넓은 네트워크가 있어야 한다.차별화된 직무와 관련된 네트워크가 구축되어 불러줘야 하며, 소통 역량이 높아 언제 어디서나원하는 이상의 가치를 창출해 줘야 한다. 이러한 컨텐츠, 직무 네트워크, 소통 역량을 구축하지 못했다.둘째, 노후 설계를 하지 못했다. 100세까지 살아가야 한다. 가족, 일, 재산, 건강, 관계, 취미 등의구체적 목표도 없으니 계획이 있을 수 없다. 막연하게 지금까지 열심히 살았으니 남은 생애도열심히 살면 된다고 생각한다. 잘못된 생각이다. 학생 시절에는 직장인이 될 것을 생각하며 열심히 공부했다.직장인이라면 퇴임 후를 생각하며 바람직한 목표를 세우고 노력했어야 한다.직장생활의 즐거움에 빠져 퇴직 후 미래 목표와 준비를 하지 않은 것이다.셋째, 자신이 마음껏 쓸 돈이 없다. 정년 퇴임한 직장인 대부분이 살고 있는 집과 약간의 동산이 있다.하지만, 이의 사용은 통상 아내 몫이다. 모든 재산을 아내가 통제하니 자신이 일을 해 별도 수익을창출하지 않으면 밖에 나가 소주 한 잔 하기도 부담이 된다. 자신이 매번 얻어먹는다면 그 모임에 나가겠는가?넷째, 자녀 문제로 머리가 아프다. 정년 퇴임하고 집에 있는데, 거실 소파에 누워 텔레비전을 보고 있거나,방안에서 한발짝도 움직이지 않는 자녀를 본다면 무슨 생각이 들겠는가?오죽하면 정년 퇴임 2년 남은 선배가 찾아와, 자신이 2년 먼저 명예 퇴직금 없이 퇴직하겠으니아들을 채용해 달라고 한다면 무슨 말을 하겠는가? 자녀의 취업, 취업한 자녀의 결혼 모두가 걱정이다.어떻게 보면 자녀 교육을 잘못 시킨 것 아니겠는가?요즘 지하철 타면 60세는 어르신이라고 하지도 않고 자리 양보 받는 일은 전혀 없을 만큼 건강하다.가장 큰 문제는 정년 퇴임 후 할 일이 없는 것이다. 아침에 일어나 갈 곳 없고, 할 일 없고, 만날 사람없으면 얼마나 힘들겠는가? 거기에 전화와 문자 오는 사람 한 명도 없다면 살아 온 날을 더 후회하게될 것이다. 있을 때 준비했어야 하는데, 사실 여러 이유로 그럴 준비를 하지 못했다.그 누구의 잘못이 아닌 본인의 큰 잘못이다. 직장에 있을 때, 자기 관리도 매우 중요한 과제이다.

“인문학의 지혜에서 HR 인사이트를 찾다” (3편) 생각거리1. 사성자한상송 - 당근과 채찍 중국의 춘추전국시대로부터 전해져 오는 이야기입니다. 송나라에 자한이라는 이름의 재상이 있었습니다. 자한은 어느 날 임금에게 이런 말을 했습니다. “국가의 안위를 공고히 하고 백성의 혼란을 다스리는 것은, 군주가 상과 벌을 시행하는 데에 달려 있습니다. 합당한 상을 주면 어진 이는 더욱 힘을 쓰고, 벌을 내리면 간사한 자는 그치게 됩니다. 관직과 상을 내리는 것은 사람들이 좋아하는 일이니 군주께서 직접 시행하시고, 벌을 내리거나 사람을 해하는 것은 사람들이 싫어하는 일이니 신이 담당하겠습니다. 전하께서는 오직 존경과 사랑을 받는 군주가 되소서!” 그러자 임금은 기뻐하며 이렇게 말했습니다. “훌륭하오. 짐은 좋은 일만을 맡고 그대가 나쁜 일들을 도맡아 한다면, 백성들이 과인을 원망할 일은 없지 않겠소?” 이 대화가 오간 이후, 임금은 자한에게 형벌의 권한을 주었습니다. 그리고 본인은 사람들을 칭찬하며 상을 내리는 일만을 하게 되었습니다.이후 어떤 일이 일어났을까요?1년이 지났습니다. 그 동안 나라의 모든 권력은 아주 천천히, 왕에게서 자한에게로 넘어오게 되었습니다. 형벌의 권한 때문에 대신들은 모두 그와 친하게 지내려 안간힘을 썼고, 백성들도 오직 자한만을 두려워하게 된 것입니다. 사람들을 칭찬하며 상을 주기만 하던 임금은 결국 꼭두각시 왕으로 전락하고 말았습니다. 그러자 자한은 망설임 없이 임금을 축출하고 스스로 왕의 자리에 오르게 되었습니다. 노자는 이를 두고 이렇게 말했습니다. ‘나라를 다스리는 이기(利器, 중요한 도구)를 남에게 함부로 넘겨서는 안 된다. 이는 마치 물고기가 연못을 벗어나지 말아야 하는 것과도 같다.’ ## 생각거리2. 심리상담을 찾아오는 사람들 심리 상담을 받으러 오는 사람들 중 대표적인 유형의 하나는, 타인과의 사회적 관계에서 원만히 지내지 못하는 사람들입니다. 이들은 보통 어떤 문제 때문에 타인과 지내기 어려워 할까요? 얼핏 생각하면 화를 통제하거나 다른 사람을 포용하지 못하는 사람들이 많을 것 같기도 합니다. 보통 우리 주변에서는 그런 사람들에 의해 일어나는 갈등이 눈에 잘 띄기 때문입니다.그러나 의외로, 우호성이 매우 높고 타인에게 친절한 사람들이 이러한 내담자들의 반 이상이라고 합니다. 이를 뒷받침하기라도 하듯, 유튜브에서 조회수가 많이 나오는 심리상담 영상들 중에도 ‘만만하게 보이지 않는 법’, ‘손해보지 않는 법’과 같은 것들이 많습니다. 왜일까요? 바로 우호성만 크게 높은 사람들은 다른 사람과의 갈등을 피하려는 성향이 너무 강한 나머지, 자기 자신을 변호하거나 자신의 이익을 강하게 주장하지 못하기 때문입니다. 이들은 평소에 억울함을 잘 느끼게 됩니다. 또한 성인이자 사회인으로서 자연히 마주하게 되는 온갖 협상의 상황에서, 상대방이 이기도록 내버려 두며 손해를 보기도 합니다. ## No를 말할 줄 모르는 자의 Yes엔 가치가 없다. 사람은 누구나 거절당하는 것을 두려워하고, 자신에게 친절히 대하는 사람을 가까이 하고 싶어 합니다. 때문에 누군가의 제안을 거절하거나 의견을 부정하는 것, 혹은 갈등을 만드는 행위는 명백히 리스크가 있는 행동입니다.하지만 어떤 해도 끼칠 수 없는 존재라면, 선한 존재도 될 수 없습니다(If you are not harmless, you are virtueless). 그것은 선한 게 아니라 그냥 무력한 존재일 뿐입니다. 마치 야생의 토끼처럼, 잡아 먹히는 것 말고는 할 수 있는 게 없는 상태인 것입니다. 하지만 사자와 같은 힘을 갖고, 그것을 올바르고 선한 일에 활용하기로 선택했다면, 그것을 진짜 선함이라고 말할 수 있을 것입니다. 그렇게 되기 위해선 먼저 사자가 되어야 합니다. 얼마든지 자기 자신을 지키기 위해 싸우고, 다른 존재를 해칠 수도 있을 정도로 힘을 가진 존재 말입니다.인간의 사회 생활에서 이러한 힘이 바로 ‘No’를 말할 수 있는 능력, 혹은 주도적으로 갈등을 만들어낼 수 있는 능력입니다. 이를 달리 표현하자면 상대방의 제안을 얼마든지 거절할 수 있는 능력, 상대방의 의견에 의문을 제기할 능력, 만약 나에게 부당한 일이 일어나려고 한다면 얼마든지 스스로를 지키기 위해 따지고 들 수 있는 능력이라고도 할 수 있습니다. 협상의 상황을 예로 들어보겠습니다. 협상의 기본 전제는 나에게 ‘No’라는 옵션이 있고, 얼마든지 그것을 선택할 준비가 되어있다는 태도입니다. 상대방의 제안을 거절하거나, 상대방이 나에게 불리한 요구를 할 때 항거할 줄 모른다면 협상력은 절대 생기지 않습니다. 일상 생활의 관계에서도 마찬가지입니다. 모든 것을 받아들이고 허용한다면, 나는 곧 사람들에게 아무렇게나 대해도 되는 사람이 될 것입니다. 그리고 곧 내가 말하는 ‘Yes’는 당연한 것, 가치 없는 것으로 전락하고 말 것입니다.(물론 일상적인 사회생활에서, 서로가 서로에 대한 선택권을 존중해주는 상황이라면 아주 격한 갈등을 만들어낼 이유는 없을 것입니다. 우리는 보통의 경우 아주 다양한 사회적 스킬들을 통해서 온건하게 No를 이야기할 수 있고, 이를 통해 건강하고 장기적인 관계를 만들어나갈 수도 있습니다.) ## Yes의 가치를 높여주는, 조직의 No 이는 조직의 생리에도 적용할 수 있다고 생각합니다. 조직은 추구하는 가치가 있고, 그것을 이루어낸 구성원을 언제든지 인정해주며 상을 줄 준비가 되어 있어야 합니다. 하지만 동시에, 지양해야 하는 것과 절대 일어나선 안 되는 일들에 대한 기준을 마련하고 이에 따른 벌칙도 확실히 정해 놓아야 합니다. 또한 내외부의 사람들과 협상을 할 때도 확고한 기준에 따라 얼마든지 No를 말할 수 있는 준비를 하고 있어야 합니다. 무엇이든 허용하는 조직, 또는 모든 것에 Yes를 말하는 조직, 혹은 칭찬밖에 할 줄 모르는 조직에서 사람들은 아무렇게나 행동하게 되며, 조직은 힘을 잃어갈 것입니다.송나라의 고사에서, 벌을 주지 않던 군주는 결국 권력을 잃었습니다. 노자는 국가에게 있어 형벌과 통제는 물고기의 물과 같이 필수적인 것이라고 했습니다. 그렇다면 오직 벌을 줄 수 있는 힘, 해를 끼칠 수 있는 힘이 권력의 본질이자 근간인 것일까요? 그렇지만은 않습니다. 우리는 이미 지난 HR 인문학 글들을 통해 이를 알아보았습니다. ‘도파민과 세로토닌’에서는 목표달성을 향한 강력한 동기부여가 바로 조직을 움직이는 주요 동력임을, ‘이란 사태와 군주론’에서는 구성원들에게 자유와 선택권을 주는 것이 동서고금을 막론한 좋은 리더의 덕목이라는 것을 확인했습니다.중요한 것은, 인정을 통한 동기부여와 자유도 중요하지만, 반대급부에도 선이 필요하다는 것입니다. 조직이 구성원에게 No를 말할 줄 모른다면 조직은 타락하거나, 힘과 목적성을 잃고 부유하게 될 수 있습니다.어려운 일이지만, 우리 인사담당자들은 이 균형을 잡을 줄 알아야 할 것입니다. 한쪽 끝에서는 포용과 긍정을, 반대쪽 끝에서는 거절과 통제를 적절히 행하면서 말입니다. 하지만 이 균형점을 찾아 나가는 과정은, 곧 조직과 구성원 어느 한 쪽으로도 치우치지 않은, 가장 건강한 관계를 만들어 나가는 가치 있는 과정이 될 것이라 믿습니다. 여러분 모두, 각자의 조직에서 꼭 적절한 균형점을 찾아 나가시길 기원하겠습니다. “인문학의 지혜에서 HR 인사이트를 찾다” (심리)도파민과 세로토닌 : 우리 조직의 철학엔 이 호르몬들의 함량이 어떠한가? (사회)이란 사태와 군주론 : 선택과 자유 그리고 통제 (역사)사성자한상송 : Yes의 가치를 높여주는, 조직의 No (문학) (예술) (철학)