스타트업 초급리더 육성하기 : 4. 초급리더 임명 후 관리하기

Ep.1 - Intro. #이번엔, 봄이네 예년보다 이른 개화에 꽃과 햇살 좋았던 날, 또 한 번의 낯선 공간이자 나의 여덟 번째 회사로 출근하며 중얼 거렸다. 그러면서 봄 볕이 내 인생에도 좀 들기를 바랐다. 중간에 했던 창업을 제외하고, 다닌 여덟 개의 회사 중 네 곳은 스타트업(startup)이라 불린다. 스타트업. 왠지 멋진 이름이다. 일단 네 글자이고, 영어다. 내게 이 단어의 마지막 글자를 일(業)이라 말할 난센스도 유머감각도 없음은 다행이다. 옥스퍼드 영어사전은 스타트업을 이렇게 설명한다. (noun) a company that is just beginning to operate, especially an Internet company 막 운영하기 시작한 회사, 특히 인터넷 기업 사전답게 심플한 정의다. 이 기준으로는 다닌 회사 중 스타트업은 없었다. 해당 시점 사업자등록일 기준으로 모든 회사의 업력은 최소 5년 이상이었다. 몇몇 회사는 직원 수도 많았고, 매출 규모도 상당했다. 아마도 그 ‘태생'때문에, 그리고 신생, 벤처, 창업기업보다는 왠지 있어 보이는 이름 때문에 그렇게 부르고, 또 불리길 원했던 것 같다. 투자 유치에 유리한 것도 이유일 수 있다. 더 찾아보니, 포브스 어드바이저(Forbes Advisor)는 스타트업에 대해 이렇게 설명한다. 산업을 혁신하고 세상을 바꾸길 ‘희망하는', 대체로 스케일 경영을 하는 기업 종합하자면 스타트업은, ‘기존에 없던 새로운 주제나 방식으로 혁신하길 원하는 규모 있는 신생 기업’ 정도가 옳은 표현이겠다. .caption id="attachment.25621" align="aligncenter" width="599". 스타트업의 정의 by Forbes./caption. 경험한 회사들은 스타트업일까? 소프트웨어를 개발하고, 플랫폼을 운영하고, 젊은 사람들이 일하고, 직급 없는 수평적 조직문화를 내세우니 스타트업이라 할 수 있을까? 통념으론 무리가 없어 보인다. 하지만 이 시점에 돌이켜 보니, 이 개념의 원조격인 실리콘밸리 스타트업들을 롤 모델로 삼았던 그 회사들은 그들이 스타트업이라는 착각을 했던 것 같기도 하다. 그러고보니 포브스 어드바이저의 설명 중 한 문단이 눈에 띈다. '스타트업 창업자들은 사회가 필요로 하지만 아직 없는 것을 만들어 제공하고, 기업가치 최대화를 통한 놀라울 정도의 투자수익을 창출하길 꿈꾼다'. 하필 꿈 인가. 그들이 알지 못했던 것 업계에서 경험한 스타트업들은 많은 수가 적자 경영 중이었다. 투자로 연명하다가 또 투자를 찾아 나서는 식이었다. 투자 유치를 성공이라며 홍보했다. 그들은 성공의 이미지를 위해 순이익보다는 매출, 매출보다는 거래액을 내세웠다. 이는 업계에 만연한 홍보전략 이었다. 그들은 투자 성과는 축하할 일이 아니라, 끝나면 쫓겨날 지 모를 외상 파티에 지나지 않는다는 것을 모르는 듯 행동했다. 그들은 공통적으로 ‘곧 시장을 규모 있게 지배하고 큰 성공을 거두리라'는 희망적 이야기로 내외부 관련자들을 안심시켰다. 그들은 또한 소통이라 포장한 일방적 공표에 자체적 해석과 주장만을 섞어 이야기하는데 익숙했다. 그러니 누군가 현황에 대해 질문하면 납득할만한 답을 하지 않아도, 비전을 물으면 청산유수로 쏟아냈다. 그만큼 그들에게 진실은 불편한 것이고 직시(直視)는 방해와 다름없었다. 물이 들어올 때 노를 젓는 것이 당연하다며, 앞으로 앞으로를 외치고 또 외치고 있었다. 하지만 그들은 알지 못하는 듯 보였다. 단지 너울이 인다고 물이 들어오고 있는 것은 아니라는 것을, 곳간이 빈약한 배는 선원을 늘릴 것이 아니라 그물이든 낚싯대든 바다에 드리우는데 집중해야 한다는 것을, 방향이 모호할땐 망망대해를 향하지 말고 해변을 따라가며 언제든 안착을 준비해야 한다는 것을, 그리고 그것이 간식 무제한이나 유연근무제보다 중요하다는 것을 말이다. 그들은 정말 스타트업이란 배는 좀 특별해서, 카고바지에 후드티를 입고 노를 쥔 이들이 각자 자유롭고 창의적으로 그것을 휘저어야 더 빠르게 나아갈 수 있다고 믿는 것일까? 그러면서 그들은 일정한 구호에 노를 젓자고 시스템을 정하면서, 바텀업(bottom-up)이니 와이(why)니 하는 현실 타개와는 거리가 먼 그럴듯한 개념들에 집착했던것은 아닐까? 실리콘밸리의 구루들은 그들에게 도대체 무슨 환상을 심어준 걸까? 그들은 그들이 롤 모델로 삼고 있는 기업들은 어떤 방법론 이전에, 애초에 될 생각을 했던 난 사람이 엄청난 행운까지 만나게 되고, 정확히 그 시기에 조력과 자본을 얻게 되고, 그로부터 시장과 인재 풀의 폭발적인 지지를 얻게 되며 성공하게 되었다는 것을, 그러니 그 성공법에는 유효기간뿐 아니라 유효대상도 있다는 것을 모르는 것처럼 보였다. 스타트업 1세대의 성공 스토리 속 방법론은 진실은 몰라도 재미는 있는, 할머니의 곰방대 옆에서 들었던 옆 마을의 전설 같은 이야기라는 걸 스토리텔러들은 모두 공감할 것이다. 나도 알지 못했던 것 다녔던 스타트업엔 상대적으로 젊은 직원이 많았고, 그만큼 부족한 경험, 미완의 질서, No-하우의 마이너스 총량을 열정으로 덮어 가리는데 익숙했던 것 같다. 그들은 확장을 성장이라 믿었다. 적자 폭이 늘더라도 규모를 늘리는 것은 무모가 아닌 과감이라고 생각했다. ‘투자 유치 성공'과 ‘전년 대비 성장'을 서비스의 성숙보다 더 강조해 홍보했다. 그리고 나는, 가장 적극적이고 창의적으로 그 포장과 미화를 도왔다. 이번 이직은 자의보다는 타의에 가까웠다. 너울을 넘어 파도가 몰려들어 배가 뒤집힐 상황에서도 나를 태워준 이 배가 좌초될 위기를 극복하는데 조금의 힘이라도 보탤 역할이 남았다고 생각했다. 그래서 개인의 미래보단 회사의 현실을 봤다. 하지만 그것은 착각이자 스스로에 대한 배신이었다. 위기의 배 위에 동력 저관여 승조원이 잡을 노나 앉을자리는 존재하지 않는다는 것을, 그때는 미처 알지 못했다. 스타트업이거나 그런 비슷한 회사는 이제 지긋지긋하다고, 다시는 가고 싶지 않다고 생각했다. 하지만 그 또한 현상 몰이해로부터 비롯된 착각이었음을 이내 깨달았다. 준비 없이 거친 바다로 내몰린 이가 찾아야 할 것은 시야에 흐릿한 큰 배가 아닌 당장 꽉 붙잡을 난간이 있는 부표라는 것을, 그리고 잠시 차분히 바라보자면, 꾸미는것이 미숙해 사람 찾는 일에 어려움을 겪고 있는 꽤 괜찮은 비즈니스도 많이 있다는 것을 아는 데에는 다행히도 오래 걸리지 않았다. 그래도 이번엔 봄이다. 그땐, 겨울이었는데. — 시리즈로 이어집니다. (커버 이미지: Unsplash 의 Ahmed Zayan )

지난 1탄에 이어, HR을 위한 HR에 대해 두 번째 이야기를 이어가고자 합니다. (1탄: HR을 위한 HR ① https://hr.wanted.co.kr/insights/hr.for.hr/)오랜시간 HR을 하면서 느껴왔던 소위 말하는 '현타'가 오는 시점에 대해서 이야기해보고, 어떻게 그 '현타'를 어떻게 대처해야하는가에 대해 고민해보겠습니다.미리 말씀드리지만, 이 글은 HR을 위한 이야기이며, 현실과 이상에 대해 이야기하는 글입니다. . Case 1. 모든 길은 HR로 통한다? 모든 문제도 HR로 통하는 현실!우리 회사에 협업이 안된다, 라는 이야기가 C레벨 임원으로부터 전해졌을때 가장 긴장하는 부서는 어디일까요? 바로 HR입니다.해결책으로는 HR에서 '협업을 잘 하게 하는' 조직개발과 협업 도구를 찾아와야 한다는 결론이 나게 되기 때문이지요.조직에서 발생하는 '사람 간' 협업 이슈는 한 가지로 정의하기 어렵습니다. 사람 사이의 감정적 갈등일수도 있고, 사일로 현상일 수도 있고,또 그 외에 각자의 부서가 너무 바빠서 주변을 돌아볼 여력이 없을수도 있습니다. 그 모든 갈등을 풀어내고 잘 되게 만들어야하는게 HR입니다.우리 회사 직원들이 로열티가 없다, 라는 이야기가 나와도 숙제는 HR로 떨어집니다. 직원들의 로열티를 심어라, 라는 미션 또한 HR로 떨어지기 때문이지요.사실, 연구와 실무를 동시에 하는 입장에서도 가장 어려운 단어가 '조직 몰입'인것 같습니다. 일도 아니고, 조직에 대해 '몰입'할 수 있을 정도의 로열티를 가지는건, '대 퇴사' 시대이자 '조용한 사직'이 유행을 쓸고간 사회에서는 정말 쉽지 않은 일이니까요.그리고 더 솔직하게, 직원들에게 로열티를 심어주는건 HR이 아니라 경영진이 고민해야할 부분이기도 합니다. 그럼에도 불구하고 늘 '직원 로열티'에 대한 질책은 HR로 돌아오는게 현실입니다.억울하죠. 가끔은 물가 상승률을 못따라가는 임금, 다른회사만큼 좋지 못한 복지에 대한 탓도 HR로 돌아오기도 합니다. 그렇지만 그게 HR의 탓인가요? 임금이나 복지에 대해서는 재무적인 문제와 주주와의 관계까지 고려해야할 일이 산더미입니다. 그런데 잘 모르는 사람들은 그 모든게 HR의 문제인것 처럼 몰아갑니다.이런 일을 겪으면, 우리는 HR 담당자들은 어떻게 해야 할까요?정확하게 HR에서 할 수 있는 영역과 다른 지원부서에서, 또는 현업에서 고민해야하는 영역에 대해 나누어서 고민하고 해결안을 제시할 수 있어야 합니다. HR은 만능이 아니고, 신이 아니니까요. 모든것을 다 떠안을 필요는 없습니다. 모든 문제가 HR로 통한다고 해서, 모든 해답을 HR에서 제시할 수는 없으니까요. 때로는 날아오는 공을 잘 '쳐낼 수 있는'것도 필요합니다. 모든 문제를 다 떠안기보다, 문제를 오픈하고 다른이들의 참여와 도움이 필요하다고 하는것 또한 훌륭한 조직개발이 될 수 있습니다.직접적인 정답을 제시하는것 보다, 때로는 한 걸음 뒤로 물러나서 조정자(facilitator)의 역할을 하는 것도 필요하다는 것, 잊지 마세요. . Case 2. 나도 이해 안가는걸 직원들에게 이해시켜야 한다고?가끔 정말 이해할 수 없는 문제들이 떨어지는 경우가 있습니다. 예를 들어, 직원들의 기대만큼 성과급을 제시할 수 없을때 (여러가지 회사의 사정으로) 이 부분을 직원들에게 '수용시키라는' 지시를 받기도 합니다.문제는 그 과정과 논리가 HR에서도 납득 가능할 때라면 관계없지만, '대외비라서 직원들에게 오픈되면 안된다', '그냥 이해 시켜야한다', '조직 차원의 결정이니 따르게 만들어라' 라는 말도 안되는 부가적 옵션이 붙는 경우입니다.HR에서도 이해 못하는 논리를 직원들에게 설득 시키라고 하면, 그게 가능한 일일까요?'시키면 시키는대로 해야한다'는 논리는 더 이상 통하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 여전히 업무를 지시하는 (주로.. 높은 분들이시죠) 이들은 저 논리를 가져옵니다. 조직의 논리에 따르라, 는 기적의 '조직론'을 펼치면서 말이죠.그런데 우리는 수없이 많이 봤습니다. 저렇게 커뮤니케이션해서 성공한 상황이 요 근래에 있던가요?유명한 IT기업을 중심으로 조직 내 커뮤니케이션 이슈들은 극단적인 조직의 갈등상황으로 치닫는걸 우리는 수없이 봤습니다. 따라서, 안되는건 안되는겁니다. HR도 설득 안되는 논리라면, 직원들을 설득할 수 있게 납득 가능한 '논리'가 필요하다는걸 경영진과 함께 논의해야 합니다.조직 내 커뮤니케이션의 책임은 HR이 아니라 커뮤니케이션의 메시지를 전달해야하는 경영진에게 있습니다. 조직의 커뮤니케이션 미스로 여러 사태를 겪었던 기업들의 사례를 보면, 보통 '경영진'이 사과하지, 'HR'이 사과하지는 않습니다.조직 내 커뮤니케이션의 고민은 HR에서 '효과적인 방안'을 고민해야 하지만, 효과적인 방안으로 전달하기 위한 '논리'에 대해서는 경영진에서도 함께 고민해야합니다.대체로 '회사'에 대한 이해도가 많이 높은 편이라는 점을 감안할 때, HR조차 설득 못하는 논리라면 직원들을 설득할 수 없습니다.더 민감한 문제로 '주주'를 설득하기 위해 경영진으로서 들이는 노력의 절반 만큼이라도, 경영진에서 조직 내 커뮤니케이션에 신경쓴다면 대부분의 '조직 내 미스 커뮤니케이션'의 문제는 사라질 수 있습니다.따라서, 조직 내 커뮤니케이션의 책임을 HR에만 지우는게 아니라, 경영진이 HR과 함께 효과적인 '전략'으로 고민하고 '논리'로 설득할 수 있도록 하는 토대가 만들어질 수 있어야 합니다. . Case 3. HR은 누구나 할 수 있다고? 우리의 전문성은?가끔,엔지니어 출신으로 Management level의 관리자로 '성장'하기 위해 HR에 경영자 성장 코스로 '잠시 들르는' 분들이 있습니다. 그런 분들을 보면, HR을 오래 해온 직원들의 입장에서는 '현타'가 오기 마련입니다.Generalist track이라는 이유로 경영자 '체험'을 시키듯이 HR로 파견오는 많은 '경영진 후보'들은 아무런 HR에 대한 지식없이 와서, '왜 이렇게 해야하죠?'를 묻는 경우가 많으니까요.여전히 꽤 규모가 큰 많은 회사들에서 HR은 '누구나' 할 수 있는 일인것 처럼 다루는 경향이 있습니다. 정말 그럴까요?모든 일이 그렇듯이 초보자(beginner) 수준의 업무라면, '누구나' 할 수 있는 영역일 수 있습니다. 그런데, 문제는 늘 그렇듯이 발생하는 트러블슈팅(trouble shooting) 상황입니다.문제를 해결하기 위해서는 기본적으로 그 분야에 대한 지식적인 이해가 있어야 합니다. 그리고, 최적의 방안을 찾아내기 위해서는 여러가지 경험적인 이해도 필요합니다.그 모든 단계를 뛰어넘어서 바로 '최적의 의사결정'을 하는 사람이 되기를 바라는건, 크나큰 욕심이지요.더 쉽게 말해서, 이제 막 파이썬을 접하기 시작한 사람에게 시스템 아키텍처에 발생한 문제를 트러블슈팅하는 방안을 찾아내라고 하고 그 사람이 최적의 방안으로 대처하기를 기대하는것과 같습니다.HR도 전문 영역입니다. 세부영역으로 내용을 구분해서 그 안에서도 급여/보상, 채용, 평가, 교육, 노무 등으로 세분화해서 대응하는 이유는 각각의 세부 영역에서 깊이있게 진행할 때 효과적인 시너지가 날 수 있기 때문입니다.물론, 최근 chatGPT의 등장으로 그 세부 영역에서도 '운영'의 부분들은 대체가 가능하다는 이야기들이 등장하고 있습니다.늘 그렇듯이, HR은 수많은 '변수'와의 싸움입니다. 외부 환경, 내부 조직의 문제에서 최적의 방안을 '찾아가는'것이 늘 HR의 숙제입니다.결국, 더 나은 '의사결정'을 위해 여러 변수를 종합해서 최적의 결정을 내리는데 있어서 chatGPT는 조력의 도구가 될 수 있지만, 실제 실행하면서 문제를 풀어내는 역할은 HR담당자들의 전문성에 기대야 하는 부분입니다.HR, 제대로 하려면 아무나 할 수 없습니다. 그리고, 그 '제대로 하는 담당자'의 역할을 함부로 평가하는 회사라면 HR담당자로서 '로열티'를 가지고 일하기는 힘든 회사입니다. Case 4. 그럼에도 불구하고.. HR담당자가 가져야 하는 '태도'는...! 최근에 '내가 가진 것을 세상이 원하게 하라'는 최인아 작가의 책을 읽었습니다. 책에서는 “재능이라는 씨앗이 도중에 꺾이지 않고 활짝 피도록 물을 주고 햇볕을 쬐게 하는 것이 바로 태도”라고 언급합니다. 그리고, 'Grit' 정신에 따라 “세상이 우리에게 보내는 도전이나 고비에 어떻게 반응하는가, 어떤 태도를 갖는가에 따라 그 이후의 길이 확 갈린다”고 이야기 합니다.HR담당자로서 지난 오랜시간 일하면서, 제 태도를 반성해봤습니다. 때로는 많은걸 안다고 자만하기도 했고, '해봐도 안돼'라는 패배주의적 생각으로 염세주의적인 태도를 보이기도 했던것 같습니다. 시간이 지나보니, 남는건 그 당시 제 태도에 대한 부끄러움인것 같습니다. 제가 일반 직원들이라면, 다른 포지션도 아닌 HR담당자가 회사에 대해 패배주의적인 태도로 이야기한다면 회사와 HR 전반에 대한 신뢰가 확 꺾일 수 있다는 생각을 하게 됩니다. 마치, 재무를 담당하는 직원들이 줄줄이 퇴사하면 '우리 회사에 재정적으로 문제 있는것 아닐까?'라고 의심하게 되는것 처럼 말이지요.태도에 정답은 없습니다. 그렇지만, 회사의 HR을 담당하는 직원들은 아무래도 다른 지원부서 직원들에 비해 직원들과의 접점이 많습니다. 그리고 HR 직원들의 태도로부터 나오는 신뢰는 곧 회사에 대한 신뢰로 이어지기 마련입니다.누군가 제게, HR담당자로서 커리어를 전환해야하는 타이밍을 묻는다면 그 회사에서 더이상 새로운 기대를 스스로 하지 못하고 염세주의적인 태도로 돌아서게 될 때, 라고 대답하곤 합니다. 아무래도 생각은 태도에 나타나게 되고, 그 부정적인 에너지를 가진 HR담당자의 태도는 직원들에게도 금방 읽힐 수 있게 됩니다. 아무리 기분이 태도가 되지 않게 하려고 하더라도, 그게 쉬운일이던가요? 그래서, 최대한 회사와 내 일에 대해 최선을 다하되 그 '최선'에 대한 쓰임이 스스로 다했다는 판단이 들 때에는 변화가 필요하다고 생각합니다.오늘을 살아가는 HR담당자인 우리에게도 늘 정답지만 존재하는건 아닙니다. 그렇지만, 우리 자신에 대해 스스로 시간이 지나고 남는것은 그 일에 대한 경험치 이외에도, 나만 아는 '그 당시의 나'가 최선을 다했는지, 어떠한 태도로 임했는지에 대한 기억입니다.과거의 나에게, 그리고 현재의 나에게, 미래의 나에게 부끄럽지 않게 생각하고, 반응할 수 있는 사람이 되어야 겠다고 늘 다짐합니다. 그리고 이루어지지 않은 다짐에 대해 늘 반성합니다.오늘을 살아가는 HR담당자인 여러분들은..어떠신가요?