HR을 위한 HR ②_ HR의 고민을 들어드립니다

Ep.1 - Intro. #이번엔, 봄이네 예년보다 이른 개화에 꽃과 햇살 좋았던 날, 또 한 번의 낯선 공간이자 나의 여덟 번째 회사로 출근하며 중얼 거렸다. 그러면서 봄 볕이 내 인생에도 좀 들기를 바랐다. 중간에 했던 창업을 제외하고, 다닌 여덟 개의 회사 중 네 곳은 스타트업(startup)이라 불린다. 스타트업. 왠지 멋진 이름이다. 일단 네 글자이고, 영어다. 내게 이 단어의 마지막 글자를 일(業)이라 말할 난센스도 유머감각도 없음은 다행이다. 옥스퍼드 영어사전은 스타트업을 이렇게 설명한다. (noun) a company that is just beginning to operate, especially an Internet company 막 운영하기 시작한 회사, 특히 인터넷 기업 사전답게 심플한 정의다. 이 기준으로는 다닌 회사 중 스타트업은 없었다. 해당 시점 사업자등록일 기준으로 모든 회사의 업력은 최소 5년 이상이었다. 몇몇 회사는 직원 수도 많았고, 매출 규모도 상당했다. 아마도 그 ‘태생'때문에, 그리고 신생, 벤처, 창업기업보다는 왠지 있어 보이는 이름 때문에 그렇게 부르고, 또 불리길 원했던 것 같다. 투자 유치에 유리한 것도 이유일 수 있다. 더 찾아보니, 포브스 어드바이저(Forbes Advisor)는 스타트업에 대해 이렇게 설명한다. 산업을 혁신하고 세상을 바꾸길 ‘희망하는', 대체로 스케일 경영을 하는 기업 종합하자면 스타트업은, ‘기존에 없던 새로운 주제나 방식으로 혁신하길 원하는 규모 있는 신생 기업’ 정도가 옳은 표현이겠다. .caption id="attachment.25621" align="aligncenter" width="599". 스타트업의 정의 by Forbes./caption. 경험한 회사들은 스타트업일까? 소프트웨어를 개발하고, 플랫폼을 운영하고, 젊은 사람들이 일하고, 직급 없는 수평적 조직문화를 내세우니 스타트업이라 할 수 있을까? 통념으론 무리가 없어 보인다. 하지만 이 시점에 돌이켜 보니, 이 개념의 원조격인 실리콘밸리 스타트업들을 롤 모델로 삼았던 그 회사들은 그들이 스타트업이라는 착각을 했던 것 같기도 하다. 그러고보니 포브스 어드바이저의 설명 중 한 문단이 눈에 띈다. '스타트업 창업자들은 사회가 필요로 하지만 아직 없는 것을 만들어 제공하고, 기업가치 최대화를 통한 놀라울 정도의 투자수익을 창출하길 꿈꾼다'. 하필 꿈 인가. 그들이 알지 못했던 것 업계에서 경험한 스타트업들은 많은 수가 적자 경영 중이었다. 투자로 연명하다가 또 투자를 찾아 나서는 식이었다. 투자 유치를 성공이라며 홍보했다. 그들은 성공의 이미지를 위해 순이익보다는 매출, 매출보다는 거래액을 내세웠다. 이는 업계에 만연한 홍보전략 이었다. 그들은 투자 성과는 축하할 일이 아니라, 끝나면 쫓겨날 지 모를 외상 파티에 지나지 않는다는 것을 모르는 듯 행동했다. 그들은 공통적으로 ‘곧 시장을 규모 있게 지배하고 큰 성공을 거두리라'는 희망적 이야기로 내외부 관련자들을 안심시켰다. 그들은 또한 소통이라 포장한 일방적 공표에 자체적 해석과 주장만을 섞어 이야기하는데 익숙했다. 그러니 누군가 현황에 대해 질문하면 납득할만한 답을 하지 않아도, 비전을 물으면 청산유수로 쏟아냈다. 그만큼 그들에게 진실은 불편한 것이고 직시(直視)는 방해와 다름없었다. 물이 들어올 때 노를 젓는 것이 당연하다며, 앞으로 앞으로를 외치고 또 외치고 있었다. 하지만 그들은 알지 못하는 듯 보였다. 단지 너울이 인다고 물이 들어오고 있는 것은 아니라는 것을, 곳간이 빈약한 배는 선원을 늘릴 것이 아니라 그물이든 낚싯대든 바다에 드리우는데 집중해야 한다는 것을, 방향이 모호할땐 망망대해를 향하지 말고 해변을 따라가며 언제든 안착을 준비해야 한다는 것을, 그리고 그것이 간식 무제한이나 유연근무제보다 중요하다는 것을 말이다. 그들은 정말 스타트업이란 배는 좀 특별해서, 카고바지에 후드티를 입고 노를 쥔 이들이 각자 자유롭고 창의적으로 그것을 휘저어야 더 빠르게 나아갈 수 있다고 믿는 것일까? 그러면서 그들은 일정한 구호에 노를 젓자고 시스템을 정하면서, 바텀업(bottom-up)이니 와이(why)니 하는 현실 타개와는 거리가 먼 그럴듯한 개념들에 집착했던것은 아닐까? 실리콘밸리의 구루들은 그들에게 도대체 무슨 환상을 심어준 걸까? 그들은 그들이 롤 모델로 삼고 있는 기업들은 어떤 방법론 이전에, 애초에 될 생각을 했던 난 사람이 엄청난 행운까지 만나게 되고, 정확히 그 시기에 조력과 자본을 얻게 되고, 그로부터 시장과 인재 풀의 폭발적인 지지를 얻게 되며 성공하게 되었다는 것을, 그러니 그 성공법에는 유효기간뿐 아니라 유효대상도 있다는 것을 모르는 것처럼 보였다. 스타트업 1세대의 성공 스토리 속 방법론은 진실은 몰라도 재미는 있는, 할머니의 곰방대 옆에서 들었던 옆 마을의 전설 같은 이야기라는 걸 스토리텔러들은 모두 공감할 것이다. 나도 알지 못했던 것 다녔던 스타트업엔 상대적으로 젊은 직원이 많았고, 그만큼 부족한 경험, 미완의 질서, No-하우의 마이너스 총량을 열정으로 덮어 가리는데 익숙했던 것 같다. 그들은 확장을 성장이라 믿었다. 적자 폭이 늘더라도 규모를 늘리는 것은 무모가 아닌 과감이라고 생각했다. ‘투자 유치 성공'과 ‘전년 대비 성장'을 서비스의 성숙보다 더 강조해 홍보했다. 그리고 나는, 가장 적극적이고 창의적으로 그 포장과 미화를 도왔다. 이번 이직은 자의보다는 타의에 가까웠다. 너울을 넘어 파도가 몰려들어 배가 뒤집힐 상황에서도 나를 태워준 이 배가 좌초될 위기를 극복하는데 조금의 힘이라도 보탤 역할이 남았다고 생각했다. 그래서 개인의 미래보단 회사의 현실을 봤다. 하지만 그것은 착각이자 스스로에 대한 배신이었다. 위기의 배 위에 동력 저관여 승조원이 잡을 노나 앉을자리는 존재하지 않는다는 것을, 그때는 미처 알지 못했다. 스타트업이거나 그런 비슷한 회사는 이제 지긋지긋하다고, 다시는 가고 싶지 않다고 생각했다. 하지만 그 또한 현상 몰이해로부터 비롯된 착각이었음을 이내 깨달았다. 준비 없이 거친 바다로 내몰린 이가 찾아야 할 것은 시야에 흐릿한 큰 배가 아닌 당장 꽉 붙잡을 난간이 있는 부표라는 것을, 그리고 잠시 차분히 바라보자면, 꾸미는것이 미숙해 사람 찾는 일에 어려움을 겪고 있는 꽤 괜찮은 비즈니스도 많이 있다는 것을 아는 데에는 다행히도 오래 걸리지 않았다. 그래도 이번엔 봄이다. 그땐, 겨울이었는데. — 시리즈로 이어집니다. (커버 이미지: Unsplash 의 Ahmed Zayan )

안녕하세요! 스탠바이랩 최고제품책임자와 인재채용을 맡고 있는 김민종입니다.3월 30일에 기다리던 예쁜 아기가 태어났어요! 아이를 낳고도 노력만 하면 어느 정도 스케쥴을 유지할 수 있을 것이라 생각하였는데요, 세상에나! 집에 가면 세수할 시간 조차 내기가 어렵지 뭐에요.그리하여 4월 원고는 4월의 끄트머리에 간신히 작성하게 되었습니다. 오늘은 아기가 태어난지 한 달이 되는 날이기도 하네요 ^^ **.감투를 씌웠다고 끝이 아닙니다..**두 번의 내용에 걸쳐 스타트업 초급리더를 선정하고 리더가 잘 적응할 수 있도록 환경을 만들어주는 것에 대해 이야기를 하였습니다. 그렇다면 이제 "아무개가 어떤 조직의 신임리더입니다" 하고 발표를 하면 경영진이나 인사팀에서 해야할 일은 끝난 것일까요? 당연히 그렇게 알아서 잘 하겠지 하고 손놓으면 안된다는 것이 이번 글의 주제입니다. 이제 막 리더가 된 초급리더들에게 HR관점에서 도와줄 수 있는 것이 무엇이 있을까요? **.실무의 일부를 내려놓을 수 있게 도와주기.**이제 막 초급리더가 된 사람은, 조직 내에서 모자람없는 경력과 대부분의 구성원보다 뛰어난 실력, 그리고 그 간 실무자로서 쌓아온 성과를 인정받았기 때문에 초급리더가 되었을 것입니다. 그럼 이제 막 리더가 된 이 능력있는 실무자는 앞으로 자신이 어떻게 해야한다고 생각하고 있을까요?자신이 리더가 된 이유가 좋은 실력을 갖고 있었기 때문이라 생각하고, 기존과 같은 양의 실무 업무량을 그대로 유지하면서 조직까지 이끌어야 한다고 생각할 확률이 높습니다. 옆에서 보면 실현불가능한 말도 안되는 이야기 같지만, 실제로 많은 리더들이 처음 초급리더가 되는 시점에 갖고 있는 생각입니다.이 상태로 리더를 시작하게 되면 곧 업무 과포화와 끊임없는 야근에 시달리게 됩니다. 그리고 빠른 시간 내에 좌절을 하게 되죠. 잘 하고 싶은 마음이 큰데 물리적인 시간이 부족해서 발생하는 문제이기 때문에 옆에서 도움을 주어야 합니다.먼저 리더의 성과에 대해 이야기를 해주어야 합니다. 리더의 성과는 실무를 잘 하는데서 오는 것이 아니라, 내가 맡고 있는 구성원들의 성과가 곧 리더의 성과이며, 리더 개인이 아닌 팀 전체 성과의 총량이 리더가 이룬 성과가 된다고 말이죠.이렇게 이야기해도 리더 본인의 실무역량이 팀에서 가장 뛰어날 확률이 높기 때문에 설득이 잘 되지 않을거에요. 그렇기 때문에, 신임리더가 있는 조직은 업무를 어느 정도 조절을 해주는 것이 좋습니다. 조절에 대한 조건으로 리더의 실무를 기존 100%에서 50% ~ 70% 정도로 줄이는 것으로 합의를 봐야겠죠. 그리고 이를 제안한 더 높은 직책의 리더는 이 제안을 지킴으로서 신임리더와의 신뢰를 쌓아가야 합니다. 이제 막 리더가 된 사람이 쉽게 포기하거나 퇴사하게 되는 경우 이 신뢰가 지켜지지 않았을 확률이 큽니다.이러한 과정을 통해 '팀'으로 일하고 성과를 내는 것에 대한 성공경험을 시켜주는 것이 아주 중요합니다. 그렇지 않다면 해당 팀은 리더부터 팀으로 일하는 것에 회의를 갖게 되고 개개인이 책임을 지는 각자도생의 길로 조직을 운영하게 될 확률이 높아요. **.'중간'의 의미를 알게 해주기.**사람은 딱 잘라서 설명하기 어려운 복잡한 존재입니다. 그래서 리더의 유형은 무엇으로 나뉜다 라고 설명하긴 매우 어렵습니다. 하지만 어느 정도 극단적인 모델을 만들어 설명할 순 있습니다. 저는 극단적인 사례를 통해서 '중간'관리자에서 말하는 중간이 무엇인지 설명해보려 합니다.중간이란 한 쪽이 아니라 양 쪽에 나 이외의 대상이 있다는 의미입니다. 말단 팀원과 대표이사가 아닌 경우 우리는 결국 중간 어딘가에 위치하게 됩니다. 하지만 종종 이 중간의 의미를 이해하지 못하고 리더의 권한에만 집중하는 경우가 있는데요 다음과 같은 사례입니다.나중에 리더가 되면 조직을 어떻게 바꾸어 볼거야! 라는 야심찬 팀원이 리더가 되는 경우가 있습니다. 이런 성격은 팀원이었을 때부터 조직을 위한 제안도 활발하게 하고 아이디어도 많고 에너지도 넘쳐서 쉽게 리더 후보가 됩니다. (물론 말썽을 일으킬 수 있다고 꺼려하는 경우도 있습니다.)이런 팀원이 리더가 되게 되면, 조직에 자신의 이상향을 투여하여 많은 시도를 해보려고 합니다. 윗선에 많은 제안을 해보기도 하고, 스스로 무언가를 해보려고 합니다. 어느 정도 급진적일 확률이 높고 제안이 거절당하는 것은 정해진 수순이겠죠. 이 과정에서 많은 좌절을 하게 됩니다.취지 자체는 나쁘지 않아 조직을 이상적으로 바꾸어 보고 싶은 마음이기에 팀원들에게는 지지를 받지만 윗선에서만 거절당하는 상황이 반복되고, 이렇게 아무 권한도 주지 않고 책임만 물을 거면 나를 왜 리더를 시켰냐며 불만이 많아지겠죠.이런 상황을 방지하기 위해서는 미리 많은 이야기를 해야합니다. 초급리더의 책임과 권한, 어디까지 조직의 자율성을 보장할 수 있는지, 어디서부터는 같이 협의하면서 조율해 나가야하는지 말이죠. 애초에 에너지 넘치게 조직을 이끌어가기 바라는 마음으로 해당 인물을 리더로 선정했을 것이기 때문에 이런 사태가 일어날지 몰랐다고 말할 수 없습니다.반대로 이런 일을 사전에 방지하기 위해 윗선에서 신임리더에게 해줄 수 있는 것, 지원해줄 수 있는 자원 등등에 대해 미리 이야기하고 영역을 설정해준다면 해당 리더는 주어진 자원 안에서 최대한의 효율을 만들어내며 조직을 에너지 넘치게 이끌 것입니다.참 재미있는 것은 누가 먼저 움직이고 어떻게 커뮤니케이션하느냐에 따라 훌륭한 신임리더를 만들어내기도 하고, 말썽쟁이 신임리더를 만들어낼 수 있다는 점입니다. 리더는 임명하고 끝나는 것이 아닙니다. 지속적으로 관심을 갖고 힘든 점은 없는지, 어떤 고민과 계획을 갖고 있는지 지속적으로 이야기하면서 리더에게 힘을 불어넣어 주어야 합니다.다음 글에서는 실제 제가 여러 초급리더들을 면담하면서 있었던 몇 가지 이야기를 각색하여 들려드리려 합니다.봄이 완연하네요. 다들 행복한 5월을 맞이하시기 바라며 이만 줄이겠습니다.감사합니다!