기업의 조직문화를 언급할 때 빠지지 않는 요소 중 하나는 '일 하는 방식'입니다.물론 모든 기업에는 경영진과 구성원이 실무를 하며 만들어온 고유의 문화와 일 하는 방식이 존재합니다. 특히 우수한 역량의 조직일 수록 주어진 업무와 직군에 부합한 방식을 실무 단위 내에서도 아주 잘 만들고 있습니다.그렇지만, 전사적으로 '일 하는 방식'을 '문장화'와 '시각화'하는 작업은 굉장히 중요합니다.다만 이 문장화 된 가치를 실제 실무에 적용할 때에는 조직의 형태와 직군에 맞게 해석할 수 있는 것도 매우 중요합니다. 경영진과 HR이 큰 틀의 문장을

기업의 조직문화를 언급할 때 빠지지 않는 요소 중 하나는 '일 하는 방식'입니다.물론 모든 기업에는 경영진과 구성원이 실무를 하며 만들어온 고유의 문화와 일 하는 방식이 존재합니다. 특히 우수한 역량의 조직일 수록 주어진 업무와 직군에 부합한 방식을 실무 단위 내에서도 아주 잘 만들고 있습니다.그렇지만, 전사적으로 '일 하는 방식'을 '문장화'와 '시각화'하는 작업은 굉장히 중요합니다.다만 이 문장화 된 가치를 실제 실무에 적용할 때에는 조직의 형태와 직군에 맞게 해석할 수 있는 것도 매우 중요합니다. 경영진과 HR이 큰 틀의 문장을 제안 후, 그것을 실제 실무에 녹여서 해석할 때는 각 조직의 실무 리더들의 역할도 중요할 것입니다. .공통의 '일 하는 방식'이 필요한 이유. *1. 업무 **'의사결정의 기준'*을 회사의 미션과 얼라인 되는 방향으로 이끌어낼 수 있음 *2. 협업, 소통 과정 등 모든 업무 진행 상황에서 트러블을 해결하는 공통의 약속을 만들 수 있음* *3. 기업의 조직문화를 이루는 여러가지 요소 중 비즈니스 상황과 시장의 상황의 영향을 덜 받는 '핵심가치'를 보호하는 역할을 할 수 있음* *4. 완벽한 성과보상 제도는 없지만, '회사의 공통된 가치'로 인정하는 일 하는 방식이 우수인재의 기준이 될 수 있음* *5. 회사가 지향하는 조직문화를 해칠 수 있는 구성원의 반대 행동을 감시하는 역할을 할 수 있음* 일 하는 방식은 장기적으로 경영진과 HR이 고민하는 인사제도에 큰 영향을 끼칠 수 있고,또한 비즈니스 미션을 지탱하는 힘이 되어 회사의 외부향 메세지에도 긍정적 영향을 미칠 수 있습니다.작은 스타트업, 이제 막 시작하는 단계의 기업들은 비즈니스 목표는 있더라도 그 목표를 이룰 수 있도록 지탱하는 힘이 되는 '일 하는 방식'까지 고려하지 못 하는 경우가 많습니다.특히 조직문화가 갖는 힘에 대한 신뢰도가 낮은 경영진은 '아무리 좋은 말을 가져다 붙여도 구성원의 퀄리티가 못 미치면 실현될 수 없다'라는 태도를 보이기도 합니다. 이건 굉장히 위험한 발상이 될 수도 있습니다. 구성원의 퀄리티가 못 미쳐서 조직문화적 가치가 빛을 발휘하지 못 한다는 것은 순서가 잘못된 판단이 될 수 있습니다.**명확하게 회사의 미션을 위해 업무에만 몰입할 수 있도록 하는 것이 잘 만든 '일 하는 방식' 입니다.**고민 되는 상황, 의견이 충돌하는 상황에서 모두가 공통의 가치로 따를 수 있는 문장이 있을 때, 서로 설득하고 이해하기 쉽지 않을까요? 사실 일 하는 방식에는 경영진의 바라는 철학이 들어갈 수 있기에 결코 이 힘을 무시해선 안 됩니다.구성원의 퀄리티가 못 미쳐서가 아닌, 구성원의 퀄리티를 향상 시킬 수 있는 조직문화적 가치를 제안 하지 못 했기 때문입니다.가장 잊지 말아야 할 것은 **"각 기업의 상황에 맞는 조직문화"**를 지향하는 것입니다.예를들어 수평 커뮤니케이션, 공개공유 문화는 너무 좋은 문화이지만 아마도 테크 업계나 빠르게 성장하는 규모의 기업에 어울리는 문화일 것입니다. 보수적인 조직문화를 고수해야 하는 업계에서는 저 제도를 무조건 따라한다면 오히려 업무 성과를 악화시킬 수도 있습니다.**비즈니스에 fit한 문화를 지향 해야지, 무조건 유명하고 좋아 보이는 문화를 따라해선 안 됩니다.**이와 관련된 내용은 제가 지난번에 발표자로 참여한 원티드의 HR 프렌즈콘에서 자세히 다루었는데요, 추후 인살롱 글로 한번 더 소개하겠습니다.그럼 이렇게 중요한 메세지를 만드는 과정, 어떻게 진행하면 좋을까요?제 경우 카카오와 카카오 계열사에서 일 하는 방식을 고민하는 과정을 여러번 경험 했고 지금은 훨씬 작은 규모인 스타트업인 뮤직카우에서 이 과정을 우리 규모에 맞게 진행하고 있습니다. .실무 담당자가 사전에 확인할 것!!. . 경영진의 확고한 내부향 가치 철학 존재 여부 . 구성원의 가슴을 두근거리게 만드는 미션 존재 여부 . 우리 구성원들의 연차와 배경 수준 사실 제일 쉬운 그림은 경영진이 확고한 내부향 가치 철학을 제시하고, 구성원들이 모두 공감할 수 있는 미션이 존재하는 상황입니다. 그러면 조직문화 담당자는 그 가치를 시각화 하는 작업만 하면 됩니다. 그렇지만 모든 기업의 경영진이 이런 가치를 다 직접 만들고 있진 않습니다. 따라서 조직문화 담당자는 저 세 가지를 먼저 확인하고, **우리회사에 있는 것과 없는 것을 나누어서 함께 만들어야 합니다.**특히 구성원의 연차와 배경 수준이 매우 다양할 경우, 어느 구성원에게 초점을 둘 것인지도 중요합니다.예를 들어, 기업의 창립 초기부터 함께 한 멤버들과 기업의 규모가 확장 되며 합류한 경력직들의 성향이나 업무를 경험한 배경은 완전히 다를 수 있습니다. 그때 어디에 초점을 두고 무슨 방향으로 얼라인 시킬 것인지 고민해야 합니다.우선 사전 확인 과정은 먼저 담당자의 시각으로 가설을 세운 후, 이후 내부 구성원 인터뷰와 기업 히스토리 등을 조사해서 보다 객관화 된 시각으로 확정 지어야 합니다. .우리회사에 적용할 수 있는 가치찾기 - 예시. 먼저 아래 다섯가지 가치 중에 적용 가능한 '조건'을 참고했습니다. 회사의 현재 상황상 가능하고 필요한 것은 (1) 미션, 가치 및 자부심, (3) 기업가 정신, (5) 인정과 격려 이고 이 방향을 만들 '키워드'를 내부 인터뷰를 통해 도출해 나갔습니다.

(1) 미션, 가치 및 자부심 :

기업에 대한 공통의 자부심 강조. 조직의 가치를 지향하고 기여를 통한 자부심 고취.
조건 : 원대한 미션, 회사의 풍부한 역사, 구성원 간의 응집력

(2) 프로세스와 지표 :

지속적으로 측정 기준을 달성하고, 중요한 프로세스 요구사항을 준수하는 과정에서 인정 받고 보상을 얻음.
조건 : 명확한 기준, 성과의 투명성, 합리적인 프로세스, 공동의 노력

(3) 기업가 정신 :

구성원의 역량과 주도성을 존중하는 문화. 구성원이 부담한 리스크와 성과 결과에 비례하는 보상을 지급
조건 : 높은 위험과 고수익 공존, 강력한 주인의식

(4) 개별 성취 :

개인의 전문성과 성과에 비례해서 직접적인 인정을 받고 보상을 어든 구조. 우수한 개인들이 중심이 되는 구조.
조건 : 자율적인 개인의 업무진행 존중, 개개인의 성과에 집중, 성과 기반 발전, 건강한 내부 경쟁 문화

(5) 인정과 격려 :

열정적이고 활기찬 환경이 업무환경을 기반. 조직의, 또는 개인의 성과를 서로 인정하고 공개 격려하는 문화로 소속감 강조. 공식적인 금전 보상은 2차적인 과정.
*조건

:

광범위한 인정과 보상

,

에너지 넘치는 문화

,

상호작용

,

흥미로운 팀워크*

. 참고 도서 .Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees.

우리회사에게 필요한 방향을 찾으면 이제 본격적으로 셋팅에 들어가며 스케줄 정리를 해야 합니다. .우리회사가 속한 업계 보편적 특성 파악 - 예시. 뮤직카우는 금융 / IT / 엔터테인먼트(문화) 세 가지의 영향을 받는 독특한 기업이라 각각의 특성을 함께 정리해야 했습니다. 민감한 정보가 많아 내용은 생략해서 공유드립니다. (당연히 기업마다 다릅니다. 보편적인 가치 중심 예시) .일 하는 방식을 만들어가는 과정 - 예시. *가장 중요한 것은 우리회사의 비즈니스 목표, 미션을 정리하고 이 가치를 실현하기 위한 '경영진이 그리는 큰 그림'을 우선시 하는 것입니다. 모든 좋은 조직문화는 결국 우리 비즈니스 가치 실현을 위해 도움이 되는 문화입니다.* 당연이 이번 글에서 제안하는 방식, 경험담으로 예시를 드는 내용은 절대적인 정답이 아닙니다.특히 시시각각 변화하는 현대사회와 비즈니스 특성에 맞게 유연한 대응을 하는 것이 제일 중요합니다. 기업의 일 하는 방식과 조직문화는 시장의 상황과 우리 회사의 조직 규모와 변화에 따라 완전히 달라질 수 있습니다. 경영진이나 상위 리더 몇몇이 바뀌는 것만으로도 완전히 달라질 수 있습니다.그렇지만 담당자가 이것을 고민할 때에는, 최소한 지금 현재 필요하기에 하는 것이라는 책임감을 갖는 것이 중요합니다. 그리고 경영진 또한 이러한 일 하는 방식을 문장화 하고 공표하는 순간, 경영진 본인도 이 가치에 맞는 의사결정의 모습을 보여야 합니다. 결국 모든 구성원이 책임감을 기반으로 함께 약속한 것을 지키기 위한 좋은 방법 중 하나가 '일 하는 방식'입니다.**조직문화는 변합니다. 일 하는 방식도 그때그때 함께 변할 것입니다.**다만 이 가치를 만드는 시점 기준, 당장의 미션을 실행할 때까진 모두 함께 지킬 약속이 될 수 있도록 지키면 됩니다. 이후 상황이 변할 때마다 그 시점에 필요한 가치를 다시 함께 고민하면 됩니다.우리 회사도 지금 계속 함께 고민하고 있는데요,올 가을 쯤엔 모두에게 공개할 수 있게 될 것 같습니다 :)

기업의 조직문화를 언급할 때 빠지지 않는 요소 중 하나는 '일 하는 방식'입니다.물론 모든 기업에는 경영진과 구성원이 실무를 하며 만들어온 고유의 문화와 일 하는 방식이 존재합니다. 특히 우수한 역량의 조직일 수록 주어진 업무와 직군에 부합한 방식을 실무 단위 내에서도 아주 잘 만들고 있습니다.그렇지만, 전사적으로 '일 하는 방식'을 '문장화'와 '시각화'하는 작업은 굉장히 중요합니다.다만 이 문장화 된 가치를 실제 실무에 적용할 때에는 조직의 형태와 직군에 맞게 해석할 수 있는 것도 매우 중요합니다. 경영진과 HR이 큰 틀의 문장을 제안 후, 그것을 실제 실무에 녹여서 해석할 때는 각 조직의 실무 리더들의 역할도 중요할 것입니다. ***.공통의 '일 하는 방식'이 필요한 이유.*** *1. 업무 **'의사결정의 기준'**을 회사의 미션과 얼라인 되는 방향으로 이끌어낼 수 있음* *2. 협업, 소통 과정 등 모든 업무 진행 상황에서 **트러블을 해결하는 공통의 약속**을 만들 수 있음* *3. 기업의 조직문화를 이루는 여러가지 요소 중 비즈니스 상황과 시장의 상황의 영향을 덜 받는 **'핵심가치'를 보호하는 역할**을 할 수 있음* *4. 완벽한 성과보상 제도는 없지만, '회사의 공통된 가치'로 인정하는 일 하는 방식이 **우수인재의 기준**이 될 수 있음* *5. 회사가 지향하는 조직문화를 해칠 수 있는 구성원의 **반대 행동을 감시하는 역할**을 할 수 있음* 일 하는 방식은 장기적으로 경영진과 HR이 고민하는 인사제도에 큰 영향을 끼칠 수 있고,또한 비즈니스 미션을 지탱하는 힘이 되어 회사의 외부향 메세지에도 긍정적 영향을 미칠 수 있습니다.작은 스타트업, 이제 막 시작하는 단계의 기업들은 비즈니스 목표는 있더라도 그 목표를 이룰 수 있도록 지탱하는 힘이 되는 '일 하는 방식'까지 고려하지 못 하는 경우가 많습니다.특히 조직문화가 갖는 힘에 대한 신뢰도가 낮은 경영진은 '아무리 좋은 말을 가져다 붙여도 구성원의 퀄리티가 못 미치면 실현될 수 없다'라는 태도를 보이기도 합니다. 이건 굉장히 위험한 발상이 될 수도 있습니다. 구성원의 퀄리티가 못 미쳐서 조직문화적 가치가 빛을 발휘하지 못 한다는 것은 순서가 잘못된 판단이 될 수 있습니다.**명확하게 회사의 미션을 위해 업무에만 몰입할 수 있도록 하는 것이 잘 만든 '일 하는 방식' 입니다.**고민 되는 상황, 의견이 충돌하는 상황에서 모두가 공통의 가치로 따를 수 있는 문장이 있을 때, 서로 설득하고 이해하기 쉽지 않을까요? 사실 일 하는 방식에는 경영진의 바라는 철학이 들어갈 수 있기에 결코 이 힘을 무시해선 안 됩니다.**구성원의 퀄리티가 못 미쳐서가 아닌, 구성원의 퀄리티를 향상 시킬 수 있는 조직문화적 가치를 제안 하지 못 했기 때문**입니다.가장 잊지 말아야 할 것은 **"각 기업의 상황에 맞는 조직문화"**를 지향하는 것입니다.예를들어 수평 커뮤니케이션, 공개공유 문화는 너무 좋은 문화이지만 아마도 테크 업계나 빠르게 성장하는 규모의 기업에 어울리는 문화일 것입니다. 보수적인 조직문화를 고수해야 하는 업계에서는 저 제도를 무조건 따라한다면 오히려 업무 성과를 악화시킬 수도 있습니다.**비즈니스에 fit한 문화를 지향 해야지, 무조건 유명하고 좋아 보이는 문화를 따라해선 안 됩니다.**이와 관련된 내용은 제가 지난번에 발표자로 참여한 원티드의 HR 프렌즈콘에서 자세히 다루었는데요, 추후 인살롱 글로 한번 더 소개하겠습니다.그럼 이렇게 중요한 메세지를 만드는 과정, 어떻게 진행하면 좋을까요?제 경우 카카오와 카카오 계열사에서 일 하는 방식을 고민하는 과정을 여러번 경험 했고 지금은 훨씬 작은 규모인 스타트업인 뮤직카우에서 이 과정을 우리 규모에 맞게 진행하고 있습니다. ***.실무 담당자가 사전에 확인할 것!!.*** ***. 경영진의 확고한 내부향 가치 철학 존재 여부*** ***. 구성원의 가슴을 두근거리게 만드는 미션 존재 여부*** ***. 우리 구성원들의 연차와 배경 수준*** 사실 제일 쉬운 그림은 경영진이 확고한 내부향 가치 철학을 제시하고, 구성원들이 모두 공감할 수 있는 미션이 존재하는 상황입니다. 그러면 조직문화 담당자는 그 가치를 시각화 하는 작업만 하면 됩니다. 그렇지만 모든 기업의 경영진이 이런 가치를 다 직접 만들고 있진 않습니다. 따라서 조직문화 담당자는 저 세 가지를 먼저 확인하고, **우리회사에 있는 것과 없는 것을 나누어서 함께 만들어야 합니다.**특히 구성원의 연차와 배경 수준이 매우 다양할 경우, 어느 구성원에게 초점을 둘 것인지도 중요합니다.예를 들어, 기업의 창립 초기부터 함께 한 멤버들과 기업의 규모가 확장 되며 합류한 경력직들의 성향이나 업무를 경험한 배경은 완전히 다를 수 있습니다. 그때 어디에 초점을 두고 무슨 방향으로 얼라인 시킬 것인지 고민해야 합니다.**우선 사전 확인 과정은 먼저 담당자의 시각으로 가설을 세운 후, 이후 내부 구성원 인터뷰와 기업 히스토리 등을 조사해서 보다 객관화 된 시각으로 확정 지어야 합니다.** ***.우리회사에 적용할 수 있는 가치찾기 - 예시.*** *먼저 아래 다섯가지 가치 중에 적용 가능한 '조건'을 참고했습니다. 회사의 현재 상황상 가능하고 필요한 것은 **(1) 미션, 가치 및 자부심, (3) 기업가 정신, (5) 인정과 격려** 이고 이 방향을 만들 '키워드'를 내부 인터뷰를 통해 도출해 나갔습니다.*

***(1) 미션, 가치 및 자부심 :***

* *기업에 대한 공통의 자부심 강조. 조직의 가치를 지향하고 기여를 통한 자부심 고취.*
* *조건 : 원대한 미션, 회사의 풍부한 역사, 구성원 간의 응집력*

***(2) 프로세스와 지표 :***

* *지속적으로 측정 기준을 달성하고, 중요한 프로세스 요구사항을 준수하는 과정에서 인정 받고 보상을 얻음.*
* *조건 : 명확한 기준, 성과의 투명성, 합리적인 프로세스, 공동의 노력*

***(3) 기업가 정신 :***

* *구성원의 역량과 주도성을 존중하는 문화. 구성원이 부담한 리스크와 성과 결과에 비례하는 보상을 지급*
* *조건 : 높은 위험과 고수익 공존, 강력한 주인의식*

***(4) 개별 성취 :***

* *개인의 전문성과 성과에 비례해서 직접적인 인정을 받고 보상을 어든 구조. 우수한 개인들이 중심이 되는 구조.*
* *조건 : 자율적인 개인의 업무진행 존중, 개개인의 성과에 집중, 성과 기반 발전, 건강한 내부 경쟁 문화*

***(5) 인정과 격려 :***

* *열정적이고 활기찬 환경이 업무환경을 기반. 조직의, 또는 개인의 성과를 서로 인정하고 공개 격려하는 문화로 소속감 강조. 공식적인 금전 보상은 2차적인 과정.*
* *조건

:

광범위한 인정과 보상

,

에너지 넘치는 문화

,

상호작용

,

흥미로운 팀워크*

*. 참고 도서 .Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees.*

우리회사에게 필요한 방향을 찾으면 이제 본격적으로 셋팅에 들어가며 스케줄 정리를 해야 합니다. ***.우리회사가 속한 업계 보편적 특성 파악 - 예시.*** *뮤직카우는 금융 / IT / 엔터테인먼트(문화) 세 가지의 영향을 받는 독특한 기업이라 각각의 특성을 함께 정리해야 했습니다. 민감한 정보가 많아 내용은 생략해서 공유드립니다. (당연히 기업마다 다릅니다. 보편적인 가치 중심 예시)*![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/08/KakaoTalk_20230804_160538947-1024x478.png&w=680&q=100) ***.일 하는 방식을 만들어가는 과정 - 예시.*** *가장 중요한 것은 우리회사의 비즈니스 목표, 미션을 정리하고 이 가치를 실현하기 위한 '경영진이 그리는 큰 그림'을 우선시 하는 것입니다. 모든 **좋은 조직문화는 결국 우리 비즈니스 가치 실현을 위해 도움이 되는 문화**입니다.*![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/08/KakaoTalk_20230804_160543204-1024x390.png&w=680&q=100) 당연이 이번 글에서 제안하는 방식, 경험담으로 예시를 드는 내용은 절대적인 정답이 아닙니다.특히 시시각각 변화하는 현대사회와 비즈니스 특성에 맞게 유연한 대응을 하는 것이 제일 중요합니다. 기업의 일 하는 방식과 조직문화는 시장의 상황과 우리 회사의 조직 규모와 변화에 따라 완전히 달라질 수 있습니다. 경영진이나 상위 리더 몇몇이 바뀌는 것만으로도 완전히 달라질 수 있습니다.그렇지만 담당자가 이것을 고민할 때에는, 최소한 지금 현재 필요하기에 하는 것이라는 책임감을 갖는 것이 중요합니다. 그리고 경영진 또한 이러한 일 하는 방식을 문장화 하고 공표하는 순간, 경영진 본인도 이 가치에 맞는 의사결정의 모습을 보여야 합니다. 결국 모든 구성원이 책임감을 기반으로 함께 약속한 것을 지키기 위한 좋은 방법 중 하나가 '일 하는 방식'입니다.**조직문화는 변합니다. 일 하는 방식도 그때그때 함께 변할 것입니다.**다만 이 가치를 만드는 시점 기준, 당장의 미션을 실행할 때까진 모두 함께 지킬 약속이 될 수 있도록 지키면 됩니다. 이후 상황이 변할 때마다 그 시점에 필요한 가치를 다시 함께 고민하면 됩니다.우리 회사도 지금 계속 함께 고민하고 있는데요,올 가을 쯤엔 모두에게 공개할 수 있게 될 것 같습니다 :)![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/08/profile_%25EC%25B5%259C%25EC%2586%2594-1024x278.jpg&w=680&q=100)

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