뉴진스로 알아보는 ‘메디치 효과’와 협업문화

엔데믹 이후, 대면해서 함께 식사하는 자리가 늘어나면서 리더들과 식사해야하는 것의 불편함에 대한 이야기들이 다시 확산되고 있습니다.예전처럼 식구(食口)의 개념으로 함께 밥을 먹으면서 ‘가족 같은’ 회사를 지향하는게 아니라,현재는 밥이라도 편하게 먹고싶고, 이왕 리더와 같이 밥을 먹는다면 외부에서 ‘비싼 밥’을 맛있게 먹고싶어 하는게 직원들의 마인드입니다.그런데, 여전히 리더들은 ‘고생했으니, 격려하는건 밥을 사주고 같이 먹으면 된다’는, 상사의 상사, 그러니까 호랑이 담배먹던 시절의 리더십에 젖어있는 경우가 많습니다.팩트 한번 여기서 언급해볼까요? ‘그’ 고생한 직원들은 본인들이 편한 사람들과 밥먹는게 더 좋고, 이왕이면 거기 리더가 아닌 리더의 ‘카드’ 지원을 더 좋아합니다.최근에 ‘식사 리더십’이라는 재미있는 용어를 들었습니다.식사 리더십이라는건 소위말해 ‘같이 밥 먹는 것’으로 리더십을 발휘한다고 생각하는 리더들의 마인드를 주니어들 사이에서 빗대어 표현하는 내용입니다.또, 그 식사 리더십이 성공적이라면 모르겠지만 대부분의 리더들이 ‘식사 자리’를 통해 리더십을 발휘할 정도라면 이미 함께하는 구성원들과는 불편한 사이라는 것을 증명하는 표현이기도 합니다.정말 친하고 사이좋은 사람들 사이에서는 함께하는 식사 자리가 ‘리더십’이라고 표현될 정도의 거리감으로 표현되지는 않겠지요.누가 봐도 밥은 같이 먹어야 하는 상황인데, 불편하고, 식사 자리에서 하는 대화들이 일의 연장선상으로 느껴지는 반면,참여하는 리더는 ‘내가 직원들과 식사자리에서 소통했다’는 것을 보여주고 싶어하는 것이 이 식사 리더십의 특징이기도 합니다 코로나 시즌을 지나면서 직원들이 가장 편했던 점을 물으라고 하면 ‘회식’이 없었기 때문이라는 이야기들을 많이 했다는 기사, 여러 번 보신적 있으실겁니다.회식이 싫은 이유는 보통 1) 상사가 잔소리를 하고, 2) 상사가 본인 하고싶은 말만 하며, 3) 상사가 대접받고 싶어하는 자리이기 때문에 소위 ‘상사를 위한’ 식사자리 같은 느낌이 들기 때문입니다.거기에, 저녁 회식이라고 한다면 ‘저녁’이라는 근무시간 외, 내 ‘사적인 시간’까지 쏟아가며 내가 그닥 좋아하지도 않는 상사와 밥을먹는데 에너지를 쏟고 싶어하지 않습니다.그럼에도 불구하고 회식을 하면서 사기진작을 할 수 있다는 사고 방식을 가진 리더들이 아직까지 대다수를 차지하다 보니, 직원들과 갈등을 빚게 되는 것이지요.저는 과거에 임원 식사 당번 이라는 제도를 경험해본 적이 있습니다.아무도 임원과 식사하고 싶지 않아하니, 팀별로 돌아가면서 캘린더에 임원과의 식사 당번을 정해두고, 해당 날짜가 되면 임원과 나가서 식사를 하는 것이 암묵적인 룰이었습니다.그 식사비는 직원들은 ‘부서’에서 쓸 수 있는 돈을 원치도 않는 임원과 원치 않는 메뉴(임원이 선호하는 메뉴)로 밥먹는 일에 쏟아야 했습니다.각 팀장님들이 모여 ‘점심 식당’을 요일마다 예약하고 겹치지 않게 머리를 싸매는걸 보기도 했습니다.솔직히, 정말 한심했습니다. 요즘 어린 학생들도 혼자 밥을 잘 먹는데 정말 혼자 밥을 못먹어서 저러나 싶기도 하고, 저렇게까지 하면서 ‘밥’에 집착하는 이유가 왜인지 지금도 저는 이해가 안갑니다.매 식사당번 이후 직원들이 소화제를 먹고, 편의점에서 다시 식사하는 모습이 수시로 목격됨에도 그 식사자리는 ‘소통 시간’이라는 아름다운 이름으로 포장되었습니다.리더가 되면 흔히들 외롭다고 합니다. 별도의 ‘방’이 있는 임원들의 경우, 그 방에 들어가는 순간 직원들과의 거리가 생기고 ‘내가 모르는 직원들의 세상’과 단절된다고도 합니다.물론, 리더가 직원과 너무 가까울 수도 없고 100% 직원들과 거리감없이 지내기는 어렵습니다.그렇지만, 최소한 리더 스스로 직원들에게 ‘같이 밥먹기 불편한’ 사람, ‘식사 당번’이 필요할 정도의 사람인지에 대해서는 다시 생각해볼 필요가 있을 것 같습니다.직원들이 리더와의 식사 자리를 불편해 하는 사유는 의외로 사소합니다.본인이 선호하는 메뉴만 고집한다,식사 속도도 본인에게만 맞추려고 한다 (다 먹지 않았는데 일어나서 가버린다),점심 시간이 되어도 밥을 먹으러가지 않고 다 늦은 시간에 붐비는 식당에 가서 짜증을 낸다,밥을 먹는 동안 본인 자랑만 하거나 전혀 공감되지 않는 본인 위주의 대화만 이끌어간다,농담같지 않은 농담 (일 얘기, 재미없는 농담, 심지어 가끔은 성희롱이나 음담패설 같은 이야기를)을 아무렇지도 않게 식사자리에서 한다, 등의 이야기들이죠.어디서 많이 본 상황 같지 않으신가요?직원들로 하여금 리더와의 식사 자리가 마치 명절에 나이 많은 어르신을 모시고 잔소리를 견디며 식사하는 자리처럼 느껴지게 한다면, 그게 바로 ‘망한 식사 리더십’입니다.결론적으로 이야기하면, 직원들은 일상에서의 ‘커뮤니케이션 스킬’이 떨어지는 리더를 좋아하지 않습니다.위의 식사 리더십 상황들이 그렇게 ‘일상 커뮤니케이션 스킬’이 떨어지는 대표적인 예입니다. .‘내가 리더니까 식사 자리도 내가 이끌어야겠다’는 생각을 버려야 합니다. 리더라고 해서 너무 많은 말을 하거나 분위기를 주도하려고 할수록 상황은 악화됩니다.분위기가 어색하다면 차라리 아무말도 하지 말고, 식사에 집중하는게 낫습니다.혼자 밥먹지 마라, 라는 책이 한때 유행했던 적이 있습니다.그 책의 핵심은 ‘함께하고 싶은 사람’이 되어야 한다는 것이었습니다. ‘이 사람이 식사하면서 함께 1시간을 보내고 싶은 사람인가?’, ‘내가 공항에서 몇 시간 갇혀있게 된다면 이사람과 함께할 수 있을까?’ 라는 질문에서 그 ‘함께하는 사람’이 될 수 있어야 한다는 것입니다.그래서 같이 밥먹고 싶은 사람, 함께하고 싶은 사람이 될 때 네트워킹의 힘을 발휘해서 성공할 수 있다는 것입니다.정말 ‘혼자 밥 먹지 않기 위해’ 임원 식사 당번을 만들기 전에, 본인이 ‘함께 하고 싶은’ 사람인지 되돌아보는 것이 ‘식사 리더십’을 강조하는 리더분들께 꼭 필요한 내용인 것 같습니다.

지난 칼럼에서는 조직문화 담당자는 조직문화적 방향성에 맞게 업무를 조정(align)해 나가는 사람이라고 마무리 지었는데, 구체적으로 어떤 부분에 대한 조정이 필요한 것인지에 대해 이야기하고자 한다. 당신의 조직이 스타트업이든 유서깊은 역사와 전통을 자랑하는 대기업이든 상관없이 정말 조직의 문화를 변화시켜 나가고자 한다면, ‘최소한’ 아래의 내용을 Follow up하고 있는지 생각해볼 필요가 있다. 1. 최고경영진 alignment 너무 당연한 부분이라 바로 스크롤을 내리는 사람도 있을 것 같다. 중요하다는 것을 모두가 알지만, 현실적으로 너무 어려운 부분이라 많은 조직에서 이 부분을 그냥 넘겨짚고 가기 일수다. 하지만, 이 부분에 접근을 하지 못한다면, 조직문화 변화에 대한 기대는 애초에 접어두고 보여주기식 이벤트만 기획하는 편이 차라리 낫다. 실제로 예전 한 조직에서 조직문화적인 변화 방향성 중에 “마음껏 시도하고 도전하는” 문화를 만들어가기 위해 다년간 노력했던 적이 있다. 캠페인도 하고, 신규 프로젝트 지원도 하고, 제도도 만들고, 시상도 하고, 좋은 사례를 찾아 영상물로도 내보냈지만, ‘도전’적인 문화는 생겨나지 않았다. 그 후 몇년 뒤 우연한 기회에 최고경영진의 강점을 진단한 적이 있었는데, 그의 최하위 강점이 ‘도전’으로 나오고 나서야, 무릎을 치며 탄식을 했던 적이 있다. 그 역시 말로는 ‘도전하라’고 강조했지만, 최종 의사결정 과정에서 리스크를 최대한 회피하는 결정을 내렸던 것이다. 최고경영진이 조직문화 변화관리의 주체가 되거나, 그게 어렵다면 최소한 그의 말과 행동을 조직문화 방향성에 맞게 Align을 시켜야 한다. 최고경영진이 구성원들에게 “도전하라!”라고 메시지를 던지면서, 실제로는 위험한 일을 다 회피한 의사결정을 하고있다면, 조직문화의 방향성을 ‘최소한의 위험’으로 수정하거나, 실제로 그가 도전적인 의사결정을 내릴 수 있도록 설득해야 하는 것이다. (현실적인 방법으로는 도전적인 의사결정의 예산을 미리 확보해두고 새로운 시도에 대해 계산된 금액만큼에 대해서만 리스크를 안고가는 것이다.) 정리하자면, 최고경영진의 말보다는 실제 행동을 확인하여 진짜 최고경영진의 핵심가치를 파악하여 그것을 확산시켜 나가거나, 새로운 변화 지향점에 맞게 그 또한 변화의 대상으로 선정하여 설득시켜 나가는 작업이 최우선 되어야 한다. 2. 제도 / 프로세스 alignment 한 조직이 가지고 가는 각종 제도와 프로세스는 최고경영자의 그 어떤 말과 행동보다 강한 메시지를 지속적으로 구성원들에게 전달하는 매체이다. 많은 조직에서 ‘신뢰’라는 가치를 지향하면서 구성원들의 근태를 일일이 모니터링하고, ‘협업’혹은 ‘팀웍’이라는 가치를 지향하면서 내부경쟁을 부추기는 상대평가 제도를 운영하고 있는 모습은 대표적으로 조직문화 담당자를 힘빠지게 하는 현상이다. 예를 들어, 자포스는 고객에게 WOW를 전달하라는 메세지만 내세운 것이 아니다. CEO를 포함한 모든 자포스의 직원들은 한 달의 일정시간을 고객 응대 서비스에 직접 참여해야만 했다. (CEO도 포함이다!) 넷플릭스의 조직문화에서 많은 사람들이 충격을 받았던 것은 넷플릭스가 자율과 책임의 문화를 지향한다고 했을 때가 아니라, 자율과 책임의 가치가 기반이 된 각종 No Rules 제도를 알게되었을 때이다. 조직문화를 고민하는 대부분의 조직에 ‘핵심가치’라는 것이 있을 것이다. 그 중 가장 중요한 핵심가치 한 가지는 무엇인가? 가장 중요한 핵심가치를 어느정도 중요하게 생각하는지는 결국 ‘어떤 제도를 가지고 조직을 운영하는가’에서 나타난다. 제도가 메시지다. 문제는 ‘이 부분에 대해서 조직문화 담당자가 할 수 있는게 무엇인가’이다. 조직문화 담당자가 채용/평가/보상 제도, 교육 제도, 예산 기획/운영 제도, 보고 및 협업 프로세스를 모두 디자인 할 것인가. 아니다. 지난 칼럼 끝부분에서 주장한 대로 각각의 주요 부서들이 조직문화적인 방향성에 맞게 제도를 기획하고 운영할 수 있도록 Align하는 것이 조직문화 담당자의 역할이다. 3. 사각지대 관리 1번과 2번만 제대로 작동한다면 이제 조직문화 담당자는 좀 쉬어도 되지 않을까. 안타깝지만 회사는 팀바팀이다. 같은 지붕아래에 같은 최고경영진과 같은 제도/프로세스로 운영되더라도 각 팀에서 겪는 문화는 리더의 성향에 따라 충분히 상이할 수 있다. “사람은 회사를 떠나는 게 아니라 팀을 떠난다.”라는 말이 나오는 이유이다. 그래서 이 세 번째, ‘사각지대 관리’가 필요하다. 사각지대 관리를 위해 할 수 있는 일들 중 첫 번째는 회사의 조직문화적 방향성에 맞도록 각 팀의 운영 원칙을 세우도록 하는 것이다. 각 팀의 운영 방식을 리더에게 위임하되, 운영 방식을 도출하는 기준이 조직의 핵심가치와 align되도록 하는 것이다. ‘고객 최우선’이라는 가치가 있다면, 우리 팀에서는 어떻게 ‘고객 최우선’이라는 가치를 실천할 수 있을지를 고민해 보는 것이다. 모든 팀의 운영 원칙을 핵심가치 기반으로 설정한다면, 조금의 ‘팀바팀’이 있더라도 전반적인 조직의 문화적 방향성에 크게 어긋나는 경우는 없을 것이다. 두 번째는 조직문화 진단이나 리더십 진단을 통해 우리 팀(혹은 팀리더)의 모습을 객관적으로 돌아보고 개선할 수 있도록 하는 것이다. 하지만 진단이라는 방법 자체의 부작용이 있다는 것은 꼭 염두해 두어야 한다. 이상적으로 리더들이 자신의 리더십을 성찰하고 개선하기를 바라겠지만, 자신들의 구성원들이 자신을 부정적으로 보고있다는 것 자체에 상처를 받고, 리더와 구성원간 관계 자체가 틀어져버릴 수 있다. 진단이라는 방법을 활용한다면 리더들이 결과를 건강하게 받아들이고 개선할 수 있도록 하는데 집중할 필요가 있다. 4. 그 외 그 외에 전사를 대상으로 한 각종 캠페인/행사/이벤트 프로그램을 통해서도 조직문화적 방향성을 알리고 변화를 이끌어낼 수 있다. 특히나 이 방법은 조직문화 담당자의 ‘업무’가 가시적으로 보여진다는 점에서 장점이 있다. 사내 행사에서 사람들이 함께 모여 즐거워하는 모습을 보면 절로 조직문화가 좋아진 것 같은 느낌이 든다. 그래서 조직문화를 담당 하는 많은 사람들이 이 ‘그 외’의 방법에 몰두하곤 한다. 하지만 착각하면 안된다. 그건 그냥 즐거운 행사였을 뿐이지, 조직문화가 변한 것은 아니다. 조직문화를 일과 벗어난 맥락에서 보려고 하면 본질에서 벗어나는 것이다. 그래서 그런 행사를 성공적으로 끝내고, 조직문화 진단에서 달라지지 않는 모습을 보게되었을 때, 조직문화 담당자에게 현타가 세게 오는 것이다. 최고경영자를 변화관리 한다. (그에게 맞추거나, 그를 다시 맞추거나) 핵심가치를 바탕으로 조직을 운영하는 각종 제도/프로세스를 조직문화에 맞게 재설계 한다. (가장 상징적인 한두개의 제도를 기획하는 것으로 시작한다.) 그리고, 모든 팀의 운영 방식을 조직문화적 방향성에 맞게 조정한다. (방향성을 맞추는 것이지, 모든 팀을 똑같이 만드는 것이 아니다.) 그것이 조직문화를 담당하는 사람이 진정으로 조직문화를 변화시키기위해 해야할 일이지 않을까. 신기훈

💥 뉴진스의 다양한 협업과 놀라운 결과들

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