동기와 성과

본격적인 이야기를 하기에 앞서 <장기 근속>의 기준을 몇 년으로 보아야 할지 찾아보았습니다. 물론 업계와 기업의 규모마다 다르겠지만 제가 일하고 있는 게임 업계의 주요 대형 게임사 들의 평균 근속연수는 최소 1년 5개월부터 최대 6년 1개월 사이였습니다. (.2022년 금융감독원 전자 공시시스템 기준) 그리고 대다수의 게임/IT 기업들이 장기근속에 대한 포상 기준을 암묵적으로 3,4년으로 적용하고 있는 것을 보았을 때 이 연차가 된 순간부터는 내가 점점 장기근속자가 되어가고 있다는 것을 구성원 스스로 느낄 것 같습니다. 이렇게 보았을 때 현재의 조직에서 6년 10개월째 재직 중이며 곧 7년이 되어가는 저는 조심스럽게 이 업계에서는 장기근속자로 분류해 볼 수 있지 않을까 싶습니다. (물론 한 직장에서 20년 이상 근무하신 저희 아버지께서 이 얘기를 들으시면 항상 웃으시지만 말입니다.) “혜인님도 이제 고인물이네요” 정말로 3년차가 넘어갈 즈음 부터 종종 지나가는 말로 들은 이야기입니다. 저는 특별히 부정적인 뉘앙스로 받아들이지는 않았지만 장기근속을 하고 계신 분들은 농담으로라도 이런 이야기를 한 번쯤은 들어 보셨을 것 같습니다. 사실 커리어에 있어 정답은 없습니다. 한 조직에서 오랫동안 재직하고 있는 사람과 여러 조직을 경험하는 사람이 있을 뿐이라는 게 제 개인적인 의견입니다. 그럼에도 흔히 장기근속자를 비유하는 이 ‘고인물’ 이라는 단어 자체에는 부정적인 뉘앙스가 조금 더 느껴지는 게 사실입니다. 비록 사전적인 정의는 .지대가 낮은 논밭의 농작물에 해를 줄 정도의 깊이로, 빠지지 않고 잠겨 있는 물.이지만 정체 되거나 쇠퇴하고 있는 조직 자체나 사람을 가리킬 때 사용 되기도 합니다. 하지만 (고이는 건) 머무는 건 쉽지만은 않다고 생각합니다. 우선 이렇게 상대적으로 오랜 기간 근속을 하려면 비즈니스가 적어도 현상 유지가 되거나 꾸준히 성장해야 합니다. 제가 속한 조직도 입사한 이후 6년 10개월 동안 위기가 없진 않았지만 그럼에도 매출액, 영업이익, 전체 구성원 수에 있어 많은 성장을 이뤘고 HR팀도 4명에서 15명이 되었습니다. 수시로 변화하는 비즈니스 환경 아래 성장하는 조직에서 함께할 수 있었던 건 정말로 운이 좋았기 때문이라고 생각합니다. 또 반기마다 새로운 챌린지가 있었던 HR팀의 환경은 성장에서 가장 큰 성취를 느끼는 저에게 조직에 머무를 이유를 만들어 주었습니다. HR팀 내에서 두 번의 직무 변경이 있었고 조직 전체의 비즈니스 전략의 큰 변화와 이에 따른 성장으로 HR의 역할도 점점 고도화, 전문화되었습니다. 조직의 환경과 저의 동기부여 포인트가 일치하는 건 쉽지 않은 일이라고 생각하고 이 역시 저의 운이 좋았기 때문이라고 생각합니다. 그리고 성장하는 조직에서 장기간 머무르다 보면 내가 입사할 때보다 더 뛰어난 역량을 가진 구성원들이 합류하는 것을 보게 됩니다. 저 역시 그 과정에서 성장해야 한다는 생각이 동기가 되기보다 압박이 된 적도 있었습니다. 나는 잘 하는 게 하나도 없는 것 같다는 스스로 만든 열등감에 깊은 슬럼프에 빠지기도 했습니다. 그럼에도 여전히 조직의 성장에 함께하고 기여하고 싶다는 마음에는 변함이 없었고 더 오래, 건강하게 머물기 위해 저만의 방법을 찾아 나갔습니다. 흐르는 고인물 되기 첫 번째로 스스로의 역량에 대해 객관화하는 것입니다 . 한 조직에서, 특히 HR로 오래 일하다 보면 착각하기 쉬운 게 있습니다. 시간이 지나면서 자연스럽게 쌓인 구성원들과의 네트워킹, 조직의 히스토리, 크고 작은 정보들이 마치 내 능력인 것처럼 생각하게 되는 것입니다. 물론 실무 문제를 해결하는 시간을 줄이거나 원활하게 타협을 이끌어 내는 데에 활용할 수 있는 아주 좋은 자원이지만 개인적으로는 이를 온전히 개인의 실무 역량으로 보는 것은 경계해야 한다고 생각합니다. 두 번째로 조직에 성장에 따라 나에게 필요한 것을 지속적으로 파악하고 계속 공부하는 것입니다. 물론 조직의 성장 속도는 언제나 개인의 성장 속도를 앞지르기 때문에 이 속도를 완전히 맞추는 것은 사실상 불가능에 가깝습니다. 하지만 그럼에도 성장해 나가는 조직에서 여전히 나의 필요성을 증명하려면 끊임없이 내 역량의 부족함에 대해 파악하고 공부해야 합니다. 세 번째로 저보다 뛰어난 동료를 영입하고 배우는 것입니다. 한 조직에서 오래 머물다 보면 히스토리는 쌓이지만 다양한 조직 환경에서의 경험치들이 쌓일 수 없습니다. 물론 네트워킹을 통해 다른 조직의 노하우 들을 공유 받는 방법도 있지만 일시적이거나 일부 이슈에 대해 접근할 때 사용할 수 있는 다소 간접적인 방법이라고 생각합니다. 조금 더 직접적인 방법은 역시 동료로부터 배우는 것입니다. 연차를 떠나 현재 우리 팀에서 필요한 경험을 해 보았고 내가 부족한 역량을 가지고 있어 무조건 나보다 뛰어난 점이 있는 동료를 영입해서 배우고 함께 성장해야 합니다. 저는 공부만으로 성장 한계에 부딪혔을 때 분석력, 실행력, 커뮤니케이션, 목표 설정 등 정말 많은 것들을 동료들을 통해 배울 수 있었습니다. 마지막으로 뛰어난 동료를 환영하고 정보를 공유하며 새로운 시각에서의 피드백을 요청해야 합니다. 앞서 말한 구성원들과의 네트워킹, 조직의 히스토리, 크고 작은 정보들이 나만의 것이라고 생각하고 공유하지 않는다면 새로운 구성원의 조직 적응이 늦어지고 결과적으로는 우리 팀의 목표 달성에 차질이 생길 수 있습니다. 우리 팀을 함께 성장시킬 구성원이라는 관점으로 동료를 바라보고 잘 적응할 수 있도록 기꺼이 도와야 합니다. 또 “원래 그렇다”라는 말을 하기보다 관성적으로 굳어진 생각들이나 업무 방식은 없는지, 우리 팀의 개선점들을 적극적으로 듣고 수용하려 노력해야 합니다. 마치며 사실 이 글의 제목에는 제가 처음으로 스스로를 장기근속자로 인식했을 때의 감정이 그대로 담겨있습니다. 처음에 드는 생각은 정말로 “어쩌지”였습니다. 내가 아무런 변화 없이 근속 기간만 늘고 있는 것이 아닌지 불안했습니다. 그리고 더 무서운 것은 ‘어느새’ 였습니다. 성장하지 않고 시간만 빠르게 흘려보낸 것이 아닌지 걱정이 되기 시작했습니다. 그렇게 고민 끝에 찾은 저만의 답은 이직은 아니었고 조직 내에서 끊임없이 변화에 적응하는 ‘흐르는 고인물’이 되는 방법을 찾게 되었습니다. 지금도 저보다 더 묵묵하게 조직 내에서 내공을 쌓아가고 변화에 적응하고 계실 많은 장기근속자 분들께 이 글이 작은 위로나 공감대가 되셨기를 바랍니다. .이미지 출처 : Freepik.racool studio, Freepik.zirconicusso

"지난번에 오프라인으로 진행했던 프로모션을 금번에는 온라인도 같이 진행해 보면 어떨까 하는데...""온라인으로 하면 제품 출고에 택배 발송 등 우리 상품지원팀에서 할 일이 많아지는데 지금도 일이 산더미인데 이 부분에 대해서는 뭐 어떻게 하실 생각으로 그런 말을 하시는 건가요?""지금 매출 목표 달성하려면 부족한 상황인데 온라인 쪽에 우리 재고를 넘겨줘야 할 상황이 발생할 수도 있는 문제일 수도 있어요 어쩜 그렇게 본인만 생각하시나요?.."아니 매출을 내기 위해 함께 고민하고 진행해 보자는 건데... 뭐 잘 못되었나요? 온라인이든 오프라인이든 다 같은 회사 매출이니까요." 오늘도 회의실에서는 이런저런 이야기로 목소리가 높아진다. 위의 대화는 실제 우리의 업무현장에서 빈번하게 일어나고 있는 이야기이다. 조직의 구성원들은'해야 할 일을 찾고 이를 올바른 방법으로 실행하여 성과를 창출하는데 집중하며 일하고자 매일 열심히 고민하고 또 실행하고 있다.' 어찌 보면 참 당연한 이야기라고 생각할 수 있겠지만 정말 해야 할 일을 찾고 올바르게 일을 진행하는 데에는 수많은 장애물들이 존재하고 있다. 더 놀라운 사실은 우리의 일을 방해하는 장애물들은 경쟁사나 외부시장의 영향과 같은 외부요인 보다도 특정인물이나 특정팀, 또는 ceo의 취향등 내부적인 요인이 훨씬 더 많이 존재하고 있다는 것이다. 일하나 만 보며 집중하기만 해도 부족한 시간임에도, 우리는 회사 안에서 일 외적인 것들을 생각하느라 더 많은 시간을 소비하고 있는 것은 아닐까? 우리 조직은 제대로 작동하고 있는가? 온전히 구성원 모두가 일에만 집중할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 무엇을 고민하고 실행해야 할까? 좋은 조직문화를 만들어가기 위해 우선적으로 확인하고 점검해야 할 부분은 무엇이 있을까? 당신이 새로운 조직에 합류하게 되었다면 아래의 세 가지가 제대로 작동하고 있는지 점검해 보기 바란다. 1. 모든 정보가 오픈되어 있는가? 흔히 회사의 정보통이라고 하는 사람들이 회사 옥상이나 휴게실과 같은 공간에서 삼삼오오 모여 회사의 정보들을 은밀하게 공유한다. "아직까지 그걸 몰라? 너 사람 좀 만나고 다녀라.. 지금 회사가 어떻게 돌아가고 있는지 좀 알아야지..""이번에 성과급 안 나온단다... 질질 끄는 이유가 있었더라..""그 자료 재무팀 박대리에게 물어보면 될 거야. 근데 자료를 잘 공유 안 해서 매번 마다 말을 해야 받을 수 있을 거야" 구성원들이 알고 있어야 할 정보임에도 불구하고 정보는 모두에게 공유가 되지 않는 경우가 종종 발생한다. 회사의 정보가 몇몇 사람들에게 쏠리고 있다는 것은 결국 위험한 신호가 될 수 있다. 회사는 필요한 정보나 자료를 구성원에게 투명하게 공개해야 하며, 특정한 누군가가 소유하고 있는 정보가 존재하지 않도록 업무에 필요한 선에서 반드시 필요한 자료는 모두가 언제든지 접근할 수 있도록 정보를 오픈해야 한다. 내가 맡은 업무를 수행하기 위해 필요한 정보라면, 지금 일하고 있는 자리에서 언제든지 확인할 수 있어야 한다. 하지만 특정한 누군가가 소유하게 되는 문제로 업무 진행에 차질을 겪게 되는 경우가 계속 발생하게 된다면, 이로 인해 발생되는 시간과 비용은 결국 회사의 큰 손실로 이어지게 될 것이다. 여러분의 회사는 어떠한가? 사람에게 찾아가 얻어야 할 정보의 양이 많이 있다면 , 정보의 소유자 부재 시 우리는 정보에 접근하기 어려워질 것임이 분명하다. 모두가 접근할 수 있도록 약속된 공간에 필요한 정보를 한 곳에 모아 공개하고 있는가? 2. 새롭게 확인한 정보를 정보가 필요한 상대방에게 정확하게 전달해 줄 수 있는가? 업무를 진행하다 보면 내가 맡은 부분이 아님에도 도움이 되는 정보나 문제점을 발견하게 되는 경우가 발생하게 된다. 더욱이 큰 문제로 번질 것 같은 위험한 요소나 큰 성과를 얻을 수 있는 부분이 발견되었다면 담당하는 부서에 분명하게 알려주기 위한 행동은 너무나도 당연한 일일 것이다. 하지만 정보를 전달하는 과정에서 우리는 정상적인 환경에 노출되어있지 않게 되는 경우가 종종 있다. " 그거 김팀장님이 알면 이것저것 골치 아픈 일들이 얽혀 있어서... 업무 프로세스를 완전히 다 바꿔야 할 수도 있어. 생각보다 큰 문제니까 그냥 알고만 있는 게 나을 수 있어" " 원래 그렇게 해왔던 것인데 뭐 문제가 있나? 잘 알지도 못하면서 이야기하지 말고, 좀 더 고민해 보고 이야기하지."저희도 아는데 사장님께서 그렇게 하라고 지시하신 부분이 있어서요. 이 부분은 사장님과 이야기 나눠보시는 게 좋을 듯합니다" 도움이 되기 위해 전달하고자 한 정보들은 제대로 전달되지도 못한 채 중간에서 증발이 되어버린다. 문제점이 아니라 심지어 성과에 도움을 줄 수 있는 정보임에도 많은 것들을 수정하고 보완해야 한다는 이유로 발견된 정보는 제대로 전해지지 못하게 되는 것이다. 3. 정보를 전달받았다면 온전하게 그 일에 집중할 수 있는가? 내가 해야 할 일을 확인했고 이제 그 일을 시작하면 된다! 모두가 상황에 대한 이해가 충분히 되었고 이제 서로 함께 해결을 위해 힘을 모으는 단계까지 오게 되었다. 하지만 정작 이곳에서 무너지는 경우가 대부분이다. 아무도 도와주려 하지 않는다. 정확히 말해서는 흉내만 내고 있는 경우가 대부분이다. 자신의 일이라고 생각하지 않는다.문화가 잘못된 방향으로 가는 조직일수록,문제를 발견한 최초의 시작점이 일의 주인이라는 인식을 강하게 하게 된다."네가 시작했으니까 네가 알아서 해야지" 업무적으로 가장 관련성이 높은 팀이지만 문제를 발견한 쪽으로 책임을 넘기려고만 한다. 그렇다고 협조가 적극적인 것도 아니다. 이 과정에서 정보를 얻고 업무를 진행하는 담당자도 조직의 문화와 분위기에 점점 물들게 된다. "이곳은 뭘 해도 안 되는 곳이구나" "가만히 있는 것이 가장 잘하는 것이구나" 온전하게 일에 집중하고자 하지만 아무도 적극적으로 도와주려고 하지 않는 분위기에 새로운 정보나 문제를 해결하고자 움직이려 하지 않게 되어 버린다. 한 가지 신기한 점은 그렇다고 이해관계자들은 이슈화된 문제를 해결하려 하지 않는 것이 아니다. 아주 느긋하게 이슈가 잠잠해지길 기다리며, 언제 그런 이야기가 있었을까 싶을 정도로 조용히 상황을 잠재운다. 당신이 속한 조직에서 위의 3가지의 일들이 발생하고 있다면 그곳은 이미 죽은 조직이나 다름없다. 어떤 새로운 사람이 오더라도 열정 브레이커들이 만들어 놓은 무빙워크에 발을 올려놓은 순간 모든 것이 순식간에 사라지게 만들 것이다. 조직문화를 만들어 간다는 것을 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 모르겠다고 이야기하는 사람들이 많다. 정답이 없는 영역이고 각 회사마다의 특징이 다르기 때문이 아닐까 생각된다. 하지만 변하지 않은 본질이 있다면 그것은 바로 회사에서 각자가 해야 할 일을 올바르게 할 수 있는 환경을 구축해 주는 것이다. 회사 안에서 일을 하면 되는 데 일하기가 어려워지고 있다면, 뭔가 잘못되고 있는 것이다. 당신의 주변에 제대로 일하고자 하는 사람들이 많아진다면 문화는 큰 노력 없이도 저절로 좋아질 것이라 생각한다.