**A와 B회사의 회의 문화**A와 B회사 모두 월요일 오전 CEO와 본부장 중심의 경영 회의가 있다.두 회사 모두 선정된 본부별 중점 과제에 대해 해당 본부의 팀장이 발표를 한다.사안에 따라 약간의 시간 차이가 있지만, 대부분 10분 내외이다.발표하는 장표는 10페이지 이내이고, 의사결정 사항은 별도 한 장에 작성한다.발표가 끝나고 A회사는 본부장의 질문이나 토론이 없다. 대부분 CEO가 질문을 하거나,본부장을 지명하여 의견을 묻는다. CEO가 결론을 내면 회의가 종료된다.단 한 명도 반대가 없었기 때문에 만장일치로 안건은 통과된다

A와 B회사의 회의 문화A와 B회사 모두 월요일 오전 CEO와 본부장 중심의 경영 회의가 있다.두 회사 모두 선정된 본부별 중점 과제에 대해 해당 본부의 팀장이 발표를 한다.사안에 따라 약간의 시간 차이가 있지만, 대부분 10분 내외이다.발표하는 장표는 10페이지 이내이고, 의사결정 사항은 별도 한 장에 작성한다.발표가 끝나고 A회사는 본부장의 질문이나 토론이 없다. 대부분 CEO가 질문을 하거나,본부장을 지명하여 의견을 묻는다. CEO가 결론을 내면 회의가 종료된다.단 한 명도 반대가 없었기 때문에 만장일치로 안건은 통과된다.반대가 있는 본부장은 회의가 끝난 후, 개별적으로 해당 본부장을 찾아가 자신의 의견을 말한다.해당 본부장도 왜 경영회의에서 말하지 않았느냐는 불만이 없다.별도로 찾아와 하는 이야기를 경청하고 수용한다. 이 회사에서는 공개된 회의에서타 조직의 일에 관해 반대하거나 간섭하는 것을 금기시하고 있다.경영회의는 토론하여 결정하는 장이 아닌 우리가 이런 일을 하니까 알고 있으라는 장이 되었다.B회사는 본부 발표가 끝나면 바로 열띤 토론장이 된다. 궁금한 사항들을 서로 질문하며,일의 추진에 예상되는 문제점들이 경영회의에서 논의가 된다.심하게 반대하는 이도 있지만, 경영회의에 참석한 본부장과 CEO는 원인이나 문제점을이야기하기 보다는 의사결정 안의 성과를 위해 실행안을 중심으로 자신의 의견을 피력한다.이들은 자신이 낸 의견으로 인해 피해가 올 것이라는 생각을 하지 않는다.이들도 반드시 회의에서 결론을 낸다. 그 결론에 모든 사람들은 수용하며 실행으로 이어진다.**사람은 자신의 의견이 포함된 일에 보다 더 열심히 한다.**제조업의 경우, 한 개의 제품이 나오기 위해서는 거쳐야 할 여러 단계가 있다.기업에서는 이를 밸류 체인이라고 한다. 일반적으로 가장 첫 단계는 원료 구입 단계이다.전 세계에서 가장 질 좋은 제품을 싸게 많이 빠르게 구입하는 것이 경쟁력이다.구입된 원료는 연구개발 단계로 넘어간다. 원료가 갖고 있는 특성을 활용하여 소량의 제품을 개발한다.상용화되면 곧 바로 생산 단계로 넘어간다. 소량의 제품이 대량으로 생산된다.생산 단계는 수량, 납기, 품질, 원가 등이 중요시된다. 이제 영업 단계로 넘어가기 전 SCM단계가 있다.전 세계를 대상으로 배송이 이루어진다. 다음의 영업(판매) 단계로 고객에게 제품이 전달되면밸류 체인은 마무리된다. 중간중간에 간접부서들의 활동이 있다. 전략, 인사, 재무, 홍보, 구매 등의 활동이다.만약 내 일만 중요하고 타 부서의 일에 무관심하다면 어떤 일이 발생하겠는가?원료는 원료만 구매하면 되고, 연구개발은 생산과 무관하게 제품 개발만 할 것이다.생산은 판매와 무관하게 주어진 원료를 갖고 생산을 해 재고가 발생해도 자신의 책임이 아니다.팔지 못한 영업 탓을 할 것이다. 최종 단계인 영업은 내부 탓을 하기 어려우면 시장이나 고객 탓을 하며자신들의 책임을 면하려 할 것이다. 망한 회사에 남는 것은 원인 밖에 없다.실패가 확실한 일을 해야만 하는 경우 어떻게 할 것인가?실패가 확실한 만큼 최대한 규모를 줄이고 피해를 최소화하는 전략을 가져갈 것이다.회사 일은 한 부서만 잘한다고 되는 것이 아니다. 아무리 피해를 최소화하기 위해 일을 추진하지만,이미 피해를 전제로 했기 때문에 그 일의 중요도에 따라 피해가 나게 되어있다.규모가 큰 장기 프로젝트인 경우에는 오히려 회피하는 것이 피해를 더 키우는 경우가 있다.건설회사나 조선 회사가 수주를 받고 대형 공장을 건설하거나 유람선을 제조하는데,피해가 난다고 그만 둘 수는 없는 일이다.이 경우, 회사내 관련 부서가 협업을 해야한다. 피해를 줄일 수 있는 근본 원인을 찾고,이를 중심으로 해결 부서를 정해 악착 같은 실행을 해야 한다. 이 과정에서 소통은 매우 중요하다.사람들은 자신이 의견을 내거나, 시간이 많이 포함된 일에 대해서는 좀 더 적극적으로 참여를 하기 때문이다.**만장일치보다는 자신의 의견이 반영되도록 경청하고 조율하는 것이 바람직하다.**일을 추진함에 있어 만장일치 제도가 가지고 있는 여러 힘든 점이 있다.만장일치가 되었다고 일이 신속하고 원활하게 추진되는 것도 아니다.팀장에게 금요일 퇴근 임박한 시간에 힘이 많이 드는 단순 반복의 일이 전달되었다.팀장은 지시 받은 일을 추진하기 위해 팀원들을 모아놓고 회의를 진행한다.그 누구도 하기 싫은 일이기에 침묵하고 있기에, 한 팀원에게 지시 받은 일을 부여하고나머지 팀원들은 적극 도와주라고 했다. 나머지 팀원들이 박수 치며 알았다고 한다.퇴근시간이 되어 담당자가 된 팀원을 제외하고 누가 남아 그 일을 하겠는가?일을 추진함에 있어 그 일을 담당할 팀원들의 의견을 최대한 경청하고, 일의 진행 방법이나,진행 시 고려사항을 사전에 파악하고 가장 잘할 수 있는 방법을 찾아 업무를 분담하게 하는 것이 효과적이다.팀원들에게 이 모든 일을 알아서 결정하고 추진하라고 하는 것은 곤란하다.리더는 전체를 보며 참석한 전원에게 자신의 의견을 말하게 하고, 마지막에 조율을 해주는 역할이다.팀원들은 의사결정 과정에 자신의 의견을 말하고 합리적으로 최종 결정이 되었는가를 중요하게 생각한다.

**A와 B회사의 회의 문화**A와 B회사 모두 월요일 오전 CEO와 본부장 중심의 경영 회의가 있다.두 회사 모두 선정된 본부별 중점 과제에 대해 해당 본부의 팀장이 발표를 한다.사안에 따라 약간의 시간 차이가 있지만, 대부분 10분 내외이다.발표하는 장표는 10페이지 이내이고, 의사결정 사항은 별도 한 장에 작성한다.발표가 끝나고 A회사는 본부장의 질문이나 토론이 없다. 대부분 CEO가 질문을 하거나,본부장을 지명하여 의견을 묻는다. CEO가 결론을 내면 회의가 종료된다.단 한 명도 반대가 없었기 때문에 만장일치로 안건은 통과된다.반대가 있는 본부장은 회의가 끝난 후, 개별적으로 해당 본부장을 찾아가 자신의 의견을 말한다.해당 본부장도 왜 경영회의에서 말하지 않았느냐는 불만이 없다.별도로 찾아와 하는 이야기를 경청하고 수용한다. 이 회사에서는 공개된 회의에서타 조직의 일에 관해 반대하거나 간섭하는 것을 금기시하고 있다.경영회의는 토론하여 결정하는 장이 아닌 우리가 이런 일을 하니까 알고 있으라는 장이 되었다.B회사는 본부 발표가 끝나면 바로 열띤 토론장이 된다. 궁금한 사항들을 서로 질문하며,일의 추진에 예상되는 문제점들이 경영회의에서 논의가 된다.심하게 반대하는 이도 있지만, 경영회의에 참석한 본부장과 CEO는 원인이나 문제점을이야기하기 보다는 의사결정 안의 성과를 위해 실행안을 중심으로 자신의 의견을 피력한다.이들은 자신이 낸 의견으로 인해 피해가 올 것이라는 생각을 하지 않는다.이들도 반드시 회의에서 결론을 낸다. 그 결론에 모든 사람들은 수용하며 실행으로 이어진다.**사람은 자신의 의견이 포함된 일에 보다 더 열심히 한다.**제조업의 경우, 한 개의 제품이 나오기 위해서는 거쳐야 할 여러 단계가 있다.기업에서는 이를 밸류 체인이라고 한다. 일반적으로 가장 첫 단계는 원료 구입 단계이다.전 세계에서 가장 질 좋은 제품을 싸게 많이 빠르게 구입하는 것이 경쟁력이다.구입된 원료는 연구개발 단계로 넘어간다. 원료가 갖고 있는 특성을 활용하여 소량의 제품을 개발한다.상용화되면 곧 바로 생산 단계로 넘어간다. 소량의 제품이 대량으로 생산된다.생산 단계는 수량, 납기, 품질, 원가 등이 중요시된다. 이제 영업 단계로 넘어가기 전 SCM단계가 있다.전 세계를 대상으로 배송이 이루어진다. 다음의 영업(판매) 단계로 고객에게 제품이 전달되면밸류 체인은 마무리된다. 중간중간에 간접부서들의 활동이 있다. 전략, 인사, 재무, 홍보, 구매 등의 활동이다.만약 내 일만 중요하고 타 부서의 일에 무관심하다면 어떤 일이 발생하겠는가?원료는 원료만 구매하면 되고, 연구개발은 생산과 무관하게 제품 개발만 할 것이다.생산은 판매와 무관하게 주어진 원료를 갖고 생산을 해 재고가 발생해도 자신의 책임이 아니다.팔지 못한 영업 탓을 할 것이다. 최종 단계인 영업은 내부 탓을 하기 어려우면 시장이나 고객 탓을 하며자신들의 책임을 면하려 할 것이다. 망한 회사에 남는 것은 원인 밖에 없다.실패가 확실한 일을 해야만 하는 경우 어떻게 할 것인가?실패가 확실한 만큼 최대한 규모를 줄이고 피해를 최소화하는 전략을 가져갈 것이다.회사 일은 한 부서만 잘한다고 되는 것이 아니다. 아무리 피해를 최소화하기 위해 일을 추진하지만,이미 피해를 전제로 했기 때문에 그 일의 중요도에 따라 피해가 나게 되어있다.규모가 큰 장기 프로젝트인 경우에는 오히려 회피하는 것이 피해를 더 키우는 경우가 있다.건설회사나 조선 회사가 수주를 받고 대형 공장을 건설하거나 유람선을 제조하는데,피해가 난다고 그만 둘 수는 없는 일이다.이 경우, 회사내 관련 부서가 협업을 해야한다. 피해를 줄일 수 있는 근본 원인을 찾고,이를 중심으로 해결 부서를 정해 악착 같은 실행을 해야 한다. 이 과정에서 소통은 매우 중요하다.사람들은 자신이 의견을 내거나, 시간이 많이 포함된 일에 대해서는 좀 더 적극적으로 참여를 하기 때문이다.**만장일치보다는 자신의 의견이 반영되도록 경청하고 조율하는 것이 바람직하다.**일을 추진함에 있어 만장일치 제도가 가지고 있는 여러 힘든 점이 있다.만장일치가 되었다고 일이 신속하고 원활하게 추진되는 것도 아니다.팀장에게 금요일 퇴근 임박한 시간에 힘이 많이 드는 단순 반복의 일이 전달되었다.팀장은 지시 받은 일을 추진하기 위해 팀원들을 모아놓고 회의를 진행한다.그 누구도 하기 싫은 일이기에 침묵하고 있기에, 한 팀원에게 지시 받은 일을 부여하고나머지 팀원들은 적극 도와주라고 했다. 나머지 팀원들이 박수 치며 알았다고 한다.퇴근시간이 되어 담당자가 된 팀원을 제외하고 누가 남아 그 일을 하겠는가?일을 추진함에 있어 그 일을 담당할 팀원들의 의견을 최대한 경청하고, 일의 진행 방법이나,진행 시 고려사항을 사전에 파악하고 가장 잘할 수 있는 방법을 찾아 업무를 분담하게 하는 것이 효과적이다.팀원들에게 이 모든 일을 알아서 결정하고 추진하라고 하는 것은 곤란하다.리더는 전체를 보며 참석한 전원에게 자신의 의견을 말하게 하고, 마지막에 조율을 해주는 역할이다.팀원들은 의사결정 과정에 자신의 의견을 말하고 합리적으로 최종 결정이 되었는가를 중요하게 생각한다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EC%259D%25B8%25EC%2582%25B4%25EB%25A1%25B1%25ED%2595%2584%25EC%25A7%2584_%25ED%2599%258D%25EC%2584%259D%25ED%2599%2598-1024x324.jpg&w=680&q=100)

만장일치의 회의 문화

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