ICT 회사인 P사는 팀장 보임을 ‘오디션 방식’을 통해 시행하고 있다.

각 사업부의 임원 추천에 의해 예비 리더들은 ‘팀장오디션’에 참가하게 되지만 본인이 희망하면

자천 할 수도 있다.

물론 성과와 평판이 모두 우수해야 한다. CEO와 임원들이 심사 위원이 된다.

오디션에 합격한 예비리더들은 보임에 가장 우선 순위에 오르게 된다.

오디션에서는 주로 담당 직무의 변화혁신 방안을 발표한다.

합격여부와 상관없이 발표된 과제 중 참신한 아이디어를 채택하여 실제 변화프로그램을 수행하기도 한다.

이 제도는 팀장 보임 절차에 대한 투명성 제고와 함께 실력 

ICT 회사인 P사는 팀장 보임을 ‘오디션 방식’을 통해 시행하고 있다.

각 사업부의 임원 추천에 의해 예비 리더들은 ‘팀장오디션’에 참가하게 되지만 본인이 희망하면

자천 할 수도 있다.

물론 성과와 평판이 모두 우수해야 한다. CEO와 임원들이 심사 위원이 된다.

오디션에 합격한 예비리더들은 보임에 가장 우선 순위에 오르게 된다.

오디션에서는 주로 담당 직무의 변화혁신 방안을 발표한다.

합격여부와 상관없이 발표된 과제 중 참신한 아이디어를 채택하여 실제 변화프로그램을 수행하기도 한다.

이 제도는 팀장 보임 절차에 대한 투명성 제고와 함께 실력 위주의 인재발굴을 위한 새로운 시도라고 할 수 있다.


변화하는 경영 환경과 조직 문화를 반영하여 조직 내 성장의 경로가 ‘사다리 형태’의 수직적인 모습을

가지던 이전의 경력관리 모델에서 ‘정글짐 형태’ 더 나아가 '모자이크' 형태로 바뀌고 있다.

위로 승진해 가지 않으면 경력에 있어 실패나 다름 없었지만 직책을 통해 리더의 역할을 하지 않더라도

새로운 직무와 역할이 생겨남에 따라 상하좌우로 이동이 가능한 개념으로 변화하고 있다.

수평조직을 지향한다면 리더의 역할을 분산하여 조직 내 적임자들에게 부여하는 방법도 생각해 볼 수 있다.

공식적인 직책이 아니더라도 사내코치, 퍼실리테이터, 사내강사, 다양성관리자, 안전관리자, 데이터분석가,

상권전문가 등과 같이회사의 필요에 따라 직무 전문성에 기반하여 새로운 직무를 부여할 수 있으며,

이러한 역할을 맡은 사람이 그에 적합한 리더십을 발휘 할 수 있을 것이다.



최근 조직 내에서 이른바 ‘리더회피현상’도 쉽지 않게 만나볼 수 있다.

사업운영, 성과관리에 집중되어 있던 역할에서 구성원들 간 갈등 조정과 개개인의 컨디션을 관리하는 부분이

증가되는 추세인 데다 ‘포지션 파워’에 부여되는 영향력이 줄어들고 있기 때문이다.

직책회피 이전에 차/부장으로의 승진을 기피하기도 한다.

장기적으로 조직의 성과에 부정적 영향을 줄 수 있는 이러한 현상의 원인으로 리더 한 사람에게

너무 많은 책임과 역할이 부여되는 데 있다고도 볼 수 있다.

조직의 형태가 수직적 모습에서 원형적으로 전환되는 추세에는 새로운 역할 중심의 직책을

수평적으로 부여하는 것도

이러한 리더 기피 현상과 구성원 동기유발, 육성에 좋은 대안이 될 수 있다.
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지난 호에서 소개한 소시오크라시적 미팅에 이어 ‘원형구조’ 조직에서의 다양한 역할 중심 직책의

적임자를 임명 하는 절차와 방법을 알아보기로 한다.

소시오크라시에서의 한 조직 단위는 ‘서클’이며 일반적인 조직의 ‘팀’을 의미한다.

‘서클’에는 네 가지의 직책이 존재한다.

운영장
서클대표
퍼실리테이터
기록자
위의 네 직책은 기본적으로 서로 수평하다. 직책을 임명하기 전에 다음의 세 가지를 함께 협의한다.
책임 (responsibility)이미 정의되어 있는 책임 항목을 공유하거나 새로 나열 하기
요건 (qualification)어떤 유형, 어떤 조건을 갖춘 사람이 필요한 지 토의하기(특별한 자격조건이나 높은 역량을 의미하는 것은 아님)너무 많은 조건이 나열되지 않도록 하며 우선 요건을 정의함
임기(term)정해진 임기를 확인하거나 역할 수행 기간에 대해 구성원이 합의하기

<선출절차와 프로세스 요약>


이 선출 절차에 대한 프로세스 와 주의 사항은 다음과 같다.

사전에 자원(출마)하지 않는다.
누가 관심 있는지 물어보지 않는다.
라운드 중에 대화(토의) 하지 않는다.
다수결로 정하지 않는다.
완벽한 후보자를 찾는 것이 아니다.
각각 강점과 약점이 있음을 유념
누가 누구보다 ‘더 낫다’ 는 이유로 반대하지 않는다.

이렇게 기존의 리더에게 집중되어 있던 역할과 권한을 새롭게 발굴된 직무와 해당 전문가에게

‘공유’ , ‘분산’ 하는 방식을 통해좀 더 수평하고 역동적인 리더 육성과 구성원 성장경로 제시 방법을 살펴 보았다.

또한 새로운 직무에 누가 적임자인지를 해당 조직에서 함께 선출해 보는 방법을 알아보았다.

수평, 자율, 유연한 조직 문화는 포지션의 수평적 확장을 통한 리더십의 분산과 구성원 참여 증가를 통해 더 구체적이고 실질적으로 이루어 낼 수 있을 것이다.

비록 그 출발이 엥? 이게 뭐야? 학교에서 반장 선거하나? 라는 기분이 들지라도 말이다.

행동하라, 그러면 그 행동이 다음에 무엇을 할 지 알려주리라.

ICT 회사인 P사는 팀장 보임을 ‘오디션 방식’을 통해 시행하고 있다.

각 사업부의 임원 추천에 의해 예비 리더들은 ‘팀장오디션’에 참가하게 되지만 본인이 희망하면

자천 할 수도 있다.

물론 성과와 평판이 모두 우수해야 한다. CEO와 임원들이 심사 위원이 된다.

오디션에 합격한 예비리더들은 보임에 가장 우선 순위에 오르게 된다.

오디션에서는 주로 담당 직무의 변화혁신 방안을 발표한다.

합격여부와 상관없이 발표된 과제 중 참신한 아이디어를 채택하여 실제 변화프로그램을 수행하기도 한다.

이 제도는 팀장 보임 절차에 대한 투명성 제고와 함께 실력 위주의 인재발굴을 위한 새로운 시도라고 할 수 있다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/10/20121212161423_1_star_odi1-2-300x137.jpg&w=613&q=100)

변화하는 경영 환경과 조직 문화를 반영하여 조직 내 성장의 경로가 ‘사다리 형태’의 수직적인 모습을

가지던 이전의 경력관리 모델에서 ‘정글짐 형태’ 더 나아가 '모자이크' 형태로 바뀌고 있다.

위로 승진해 가지 않으면 경력에 있어 실패나 다름 없었지만 직책을 통해 리더의 역할을 하지 않더라도

새로운 직무와 역할이 생겨남에 따라 상하좌우로 이동이 가능한 개념으로 변화하고 있다.

수평조직을 지향한다면 리더의 역할을 분산하여 조직 내 적임자들에게 부여하는 방법도 생각해 볼 수 있다.

공식적인 직책이 아니더라도 사내코치, 퍼실리테이터, 사내강사, 다양성관리자, 안전관리자, 데이터분석가,

상권전문가 등과 같이회사의 필요에 따라 직무 전문성에 기반하여 새로운 직무를 부여할 수 있으며,

이러한 역할을 맡은 사람이 그에 적합한 리더십을 발휘 할 수 있을 것이다.

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/10/%25EB%25AC%25B4%25EC%25A0%259C-1.tiff&w=299&q=100)![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/10/R1280x0.fjpg-2-300x228.jpeg&w=319&q=100)

최근 조직 내에서 이른바 ‘리더회피현상’도 쉽지 않게 만나볼 수 있다.

사업운영, 성과관리에 집중되어 있던 역할에서 구성원들 간 갈등 조정과 개개인의 컨디션을 관리하는 부분이

증가되는 추세인 데다 ‘포지션 파워’에 부여되는 영향력이 줄어들고 있기 때문이다.

직책회피 이전에 차/부장으로의 승진을 기피하기도 한다.

장기적으로 조직의 성과에 부정적 영향을 줄 수 있는 이러한 현상의 원인으로 리더 한 사람에게

너무 많은 책임과 역할이 부여되는 데 있다고도 볼 수 있다.

조직의 형태가 수직적 모습에서 원형적으로 전환되는 추세에는 새로운 역할 중심의 직책을

수평적으로 부여하는 것도

이러한 리더 기피 현상과 구성원 동기유발, 육성에 좋은 대안이 될 수 있다.
![leadership, leader, manager-7815552.jpg](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/09/leadership-leader-manager-7815552-300x171.jpg&w=680&q=100)

지난 호에서 소개한 소시오크라시적 미팅에 이어 ‘원형구조’ 조직에서의 다양한 역할 중심 직책의

적임자를 임명 하는 절차와 방법을 알아보기로 한다.

소시오크라시에서의 한 조직 단위는 ‘서클’이며 일반적인 조직의 ‘팀’을 의미한다.

‘서클’에는 네 가지의 직책이 존재한다.

* 운영장
* 서클대표
* 퍼실리테이터
* 기록자
위의 네 직책은 기본적으로 서로 수평하다. 직책을 임명하기 전에 다음의 세 가지를 함께 협의한다.
* 책임 (responsibility)이미 정의되어 있는 책임 항목을 공유하거나 새로 나열 하기
* 요건 (qualification)어떤 유형, 어떤 조건을 갖춘 사람이 필요한 지 토의하기(특별한 자격조건이나 높은 역량을 의미하는 것은 아님)너무 많은 조건이 나열되지 않도록 하며 우선 요건을 정의함
* 임기(term)정해진 임기를 확인하거나 역할 수행 기간에 대해 구성원이 합의하기

<선출절차와 프로세스 요약>
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/10/%25EC%259D%25B4%25EB%25AF%25B8%25EC%25A7%2580-2023.-10.-23.-%25EC%2598%25A4%25ED%259B%2584-4.26-1-300x271.jpg&w=503&q=100)

이 선출 절차에 대한 프로세스 와 주의 사항은 다음과 같다.

* 사전에 자원(출마)하지 않는다.
* 누가 관심 있는지 물어보지 않는다.
* 라운드 중에 대화(토의) 하지 않는다.
* 다수결로 정하지 않는다.
* 완벽한 후보자를 찾는 것이 아니다.
* 각각 강점과 약점이 있음을 유념
* 누가 누구보다 ‘더 낫다’ 는 이유로 반대하지 않는다.

이렇게 기존의 리더에게 집중되어 있던 역할과 권한을 새롭게 발굴된 직무와 해당 전문가에게

‘공유’ , ‘분산’ 하는 방식을 통해좀 더 수평하고 역동적인 리더 육성과 구성원 성장경로 제시 방법을 살펴 보았다.

또한 새로운 직무에 누가 적임자인지를 해당 조직에서 함께 선출해 보는 방법을 알아보았다.

수평, 자율, 유연한 조직 문화는 포지션의 수평적 확장을 통한 리더십의 분산과 구성원 참여 증가를 통해 더 구체적이고 실질적으로 이루어 낼 수 있을 것이다.

비록 그 출발이 엥? 이게 뭐야? 학교에서 반장 선거하나? 라는 기분이 들지라도 말이다.

행동하라, 그러면 그 행동이 다음에 무엇을 할 지 알려주리라.

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다양성관리를 위한 조직문화 설계의 방안 : 포지션의 수평적 확장

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