어떻게 요청할 것인가?

'제게 필요한 경험을 주십시오' 농구를 모르는 이들조차 손에 땀을 쥐게 했던 대흥행 극장 애니메이션 ‘슬램덩크'의 등장인물 중 한명의 대사다. 주인공의 상대 팀 에이스는 이 시합 전 자신의 집 뒷산 절을 찾아가 기도하며 ‘이제 제가 더는 국내에서 증명할 것이 없으니 필요한 경험을 주십시오’라고 말한다. 영화 결말의 복선이기도 했던 이 장면은 사실 이후에 쌓일 모든 경험의 결과가 공든 탑이거나 시들 싹수일 직장인들의 미래 암시와 다름없어 보여 인상 깊었다. 돌이켜보면 그 모든 순간이 경험이자 배움이었다. 그래도 겪어 보라고는 차마 하기 힘든 악몽 같은 기억도 더러 있었지만. #덜 된 기본 '앞으로 주의하겠습니다. 그런데 여럿이 있는 공간에서 자기 팀원을 깎아내리는 팀장님 태도도 그리 기본이 있어 보이진 않네요' 참고 참다가 결국 말해버리고 말았다. ‘여럿을 참조로 이메일을 보낼 때 이전 대화를 온전히 포함시키는 것은 소통의 기본이 되어있지 않은 행동’이라며, 타 부서원들이 참조된 전체 회신에서 공개적으로 나무라는 팀장에게 1:1 개인 메신저로 답한 내용이었다. 대체로 대인관계에서의 소통은 원만함을 추구해 왔지만 그의 거듭되는 감정적 충격요법에 결국 인내가 바닥나고야 만 것이다. 메시지에 대한 답은 받지 못했다. 벌게진 얼굴로 모니터를 뚫어져라 쏘아보는 무서운 얼굴을 한 팀장이 바로 옆 자리에 앉아있을 뿐이었다. 그 순간 든 생각은, 그와 같은 리더는 정말 되고 싶지 않다는 것이었다. 조직에 합류한 지 오래되지 않아 본인의 입지와 존재의 확립 차원에서 기존 담당자를 희생양으로 삼은 것일지도 모른다는 생각도 들었다. 그는 상습 공개비판 집행자였다. 그는 대체로 서로가 주 수신인이자 발신인일 때, 여럿이 참조로 포함되었을 때, 그리고 얼굴이 보이지 않는 온라인 공간에서 주로 나를 비판했고, 그건 폭력에 가깝다고까지 생각이 들었다. 그가 팀장으로 새로 입사한 지 한 달여, 기존에 진행되던 일들이 모두 마음에 들지 않는다며 업무를 꼬고 비틀다가 회사의 십 년 대계인 중요한 브랜드 전략까지 산으로 끌고 가는 것을 그냥 두고 볼 수 없어 다른 방향을 제시하자 ‘자신을 인정하지 못해 하는 반대를 위한 반대 아니냐’며 감정적인 불쾌함을 드러낸 일이 있었다. 팀장은 이후 나와의 대화를 기피했다. 이대론 안 되겠다 싶어 티타임을 요청하곤, ‘오신 지 한 달 조금 넘었는데, 요즘 좀 어떠신가요?’라고 안부를 묻자 ‘하위 직급자가 리더에게 질문할 내용은 아닌 것 같다’며 이상한 답을 했다. 이 순간, 이 사람과는 신뢰의 강을 서로 반대로 건너고야 말았다는 사실을 깨달았다. 공개적인 장소에서 핀잔주기, 업무 중 모욕적인 발언하기 (이를테면, ‘어디서 어떻게 일을 배웠는지 모르겠는데 …’와 같은?), 하던 업무를 상의 없이 다른 직원에게 넘기기 등등, 당시에는 이런 일들이 직장 내 괴롭힘에 해당된다는 사실도 모르고 팀 안에서 어떻게든 해결해 보려 소통을 시도했었다. 대체로 바뀌는 것은 없었지만. '좋은 관계란 무엇일까', '잘못된 것을 바로잡을 수는 있을까'와 같은 막연하고 현실감 떨어지는 고찰만 주야장천 하던 시기였다. 그리고 내린 결론은, ‘그와 같은 리더는 절대로 되지 말아야지’였다. ... 온오프라인 소통에서 상호존중은 보이지 않았고, 실수나 착각엔 지나치게 예민하며, 과거에 집착하고, 미래엔 공감하지 못하는 리더. 제안을 ‘통보’로 받아들이고, 피드백에 불쾌해하며, 의견 개진에 ‘무례’하다며 맞서는 소통들, 어떻게 생각 하십니까? 이러한 과정 중 자주 들었던 이야기가, ‘스스로를 돌아보세요’ 라거나 ‘핑계로밖에 들리지 않아요’이거나 ‘그걸 내게 물어볼 입장은 아닌 것 같은데요’였습니다. 참담했고 절망스러웠습니다. 본부장님이 처음 해주신 말씀이 떠오릅니다. “권위나 존중은 그런 리더에게 자연스럽게 따라온다” 하도 답답해 썼지만 결국 보내지 못한, 조직 전체의 리더인 본부장님께 쓴 편지 중 일부다. #수영장에서 오줌 누기 이직한 회사에서는 리더를 맡았다. 직급은 부팀장이었지만 팀장과 업무 영역이 나뉘어 사실상 파트 리더의 역할이었다. 중간 관리자이다 보니 대체로 임원과 같은 의사 결정권자들과 소통할 일이 많았다. 임원과 부장은 같은 회사 출신이었다. 그들은 습관적으로 과거 대기업 시절의 영광을 추억하듯 말하곤 했다. 그들은 출신 회사뿐 아니라 아랫 직급자를 대하는 태도도 비슷했다. 특히 부장은, ‘큰 조직에서는 상상도 할 수 없는 일’이라며 습관적으로 비교하듯 말하며 사원들을 나무라곤 했다. 마치 자주 ‘누구누구네 아들은 어떻다더라’ 하며 비교하듯 이야기하는 엄마들처럼, 리더의 이런 발언은 직원들의 의기소침과 동기삭제의 계기로 충분했다. ‘적당히 하시죠’ 입천장 끄트머리까지 나왔으나 끝내 이 말을 삼켰다. 외부에서 손님이 방문해 하던 회의 중이었기 때문이다. 부장은 손님이 참석한 회의 자리에서도 종종 ‘얘가 아직 어려서’, 혹은, ‘너 또 까먹었지?’와 같은 말로 부하 직원의 실수를 조롱하듯 질책하곤 했다. 빨개진 건 듣는 직원의 얼굴이었지만, 그로 인한 부끄러움은 사실 회의실에서 그를 뺀 모두의 몫이었다. 내 사람을 향한 핀잔, 조롱, 험담이 타인의 눈에 비친 자신의 모습임을 그는 모르는 듯 행동했다. 인류 진화의 비밀을 다룬 ‘다정한 것이 살아남는다’ (브라이언 헤어 외)에서는, 자기 가축화 이론에 의해 타 종에 다정한 개체만이 우월한 생명력을 가진 최후의 종으로 진화해 살아남는다고 여러 실험을 근거로 이야기한다. 책에 의하면 우리는 종들 중 다정한 DNA로 진화해 온 유일한 유인원이고, 진화와 생존의 핵심 열쇠는 인정(recognition)과 존중(respect)에 있었다. 그들이 굳이 퇴화의 길을 가겠다면, 난 기꺼이 진화의 길을 가겠다. .caption id="attachment.33308" align="alignnone" width="400". '리더십은 존중과 두려움의 밸런스에 기반함' (New York Times)./caption. #밥 잘 사주는 멋진 형 과거 한 리더가 회식을 하던 중 술이 거나해져 같은 질문을 반복해서 했다. “나, 괜찮은 매니저예요?” 나는 당연하게도 ‘매우 괜찮은 분’이라고 답했다. 그가 이 질문을 할 때만큼은 꽤 멋져 보였다. ‘괜찮은 매니저가 될게요’와 동일한 수준의 노력으로 비쳤기 때문이다. 결과적으로 누구나 괜찮은 리더를 물어볼 수는 있으나 그들 모두가 괜찮은 리더일 수는 없다는 실증이었지만, 이를 스스로에게도 자문하게 된 계기로써 의미는 있었다. 나는 괜찮은 리더가 될 수 있을까? 나는 괜찮은 리더일까? 한창 일을 배우던 2-3년 차 회사원이었던 시기엔 팀장 앞에서 습관적 긴장 증후군에 시달려야 했다. 그 앞에만 서면 괜히 식은땀이 나고 말도 버벅거리곤 했다. 종이로 출력해 가져간 보고서를 받자마자 그는 자주 빨간펜을 들었다. 좋은 리더라면 되지 말아야 할 ‘마이크로 매니저'의 모습이라 생각했다. 꼬리에 꼬리를 무는 질문에 조금이라도 어설픈 대답을 하거나 머뭇거리면 버럭 화를 내곤 했다. 매 번의 보고 이전에 마치 수험생처럼 다각도로 준비하게 했고, 결과적으로 배움이 참 컸던 시기였다. 하지만 그 방식까지 동경하고 닮고 싶지는 않았다. 그로부터 배운 것이 일을 꼼꼼하게 하는 방식 말고도 더 있었다. 언젠가 같은 회사 동료였던 친구가 ‘그렇게 시달리고도 아직까지 연락을 주고받고 때가 되면 만나는 이유가 뭐냐’고 묻자 이렇게 답했다. “적어도 밥은 잘 사주잖아” 고작 밥 자주 사준게 그리 고마웠을까 할 수 있겠지만, 호칭을 통일한 수평적 조직문화를 내세우고 리더십 오너십 운운하다 책임질 땐 적당히 사회적 거리를 두는 스타트업 리더들을 겪으며, 그 팀장과 열정 있게 일하고, 열불 나게 깨지고, 시원한 맥주잔에 스트레스 얼리던 그 시절이 가끔 그리워지기도 한다. #수상 소감 같은 마무리 회사의 연구개발팀 리더는 이공학의 법칙과 혼란스러운 숫자가 가득한, 비 전공자들을 향한 배려 따윈 없는 PPT의 마지막 장을 넘기며 꼭 이렇게 발표를 마무리한다. “이번 성과는 ㅇㅇ씨가 직접 설계한 실험과 ㅅㅅ씨의 분석과 모두가 다각도로 제품을 테스트한 덕분입니다. 모두 격려 부탁드립니다” 갑자기 분위기 수상소감에 회의실에선 박수갈채가 이어졌다. 모두가 출발 선상에서 좌우 선수들과 파이팅을 외치다가 트랙에선 급격히 냉정해지며 서로 밀거나 할퀴는 것도 서슴지 않는 초경쟁 환경이 익숙해질 뻔할 때, 외롭게 추위에 떨다 담요와 핫초코 한잔 건네받은 듯한 이색적이면서도 따뜻한 칭찬이었다. 분명, 그 리더는 진화의 길을 가고 있다고 느꼈다. 하지만 얼마 지나지 않아 그 팀의 다른 동료로부터, 자신이 팀장에게 미움을 받고 있으며 그런 논공에서 꼭 자신은 빼고 이야기 해서 상대적 박탈감이 심하다는 고민을 들었다.나는 그 회의실에서, 자질이 부족한 리더의 차라리 하지 않는 것이 좋았을 칭찬을 목격한 셈이다. #관계의 매듭 직장생활을 시작한 이후 다양한 리더를 만났다. 그중에는 자기와 일하는 팀원과 소통의 문제가 있다는걸 느낄 때, 그걸 개선하기 위해 노력을 하는 리더와 그냥 무시하는 리더가 있었다. 그냥 무시할 경우 그저 당장 신경쓸 일이 없어 편할지 몰라도, 균열이 벌어지면 돌이킬 수 없는 관계가 되기도 했다. 어쩌면 요즘 감정 사용 트렌드에 따라 회복의 노력보다는 무시, 외면, 혹은 회피라는 어찌 보면 ‘포기’에 가까운 선택을 하는 리더들이 많아지는 듯 하다. 그 중 최악은 사태가 심각해졌을 때 자신의 권력을 이용해 괴롭히는 유형이다. 나는 절대 그렇게 되지 말아야겠다고 생각한 게 여러 번이다. 이런 리더의 무책임이 만연한 리더십이 우리 노동환경의 미래이거나 문화라면, 여러모로 곤란할 것이므로. 사람의 신뢰를 엮는 매듭은 당겨야 튼튼하고 느슨하면 풀려버린다. 전선처럼 잇기만 한다고 되는 게 아니다. 당김의 골든타임을 놓쳐 버리면, 다시 견고하게 연결하는 것은 불가능할 것이 분명하다. 그리고 다시 한 번 리더를 맡았다. 시험대에 선 기분이다. 일을 지시할 때는 하고, 오해가 생겼거나 조율이 필요할 때는 적극적으로 소통에 임하면 관계의 균형을 유지하는 것은 어려움이 없을 것 같다고 느낀다. 적어도, 더는 신뢰를 회복하기에는 너무 멀어져버린 관계는 만들지 않으려 애쓸 것이다. 배려, 존중, 겸손과 같은 기본, 책임, 결단, 회고와 같은 자질, 인정, 칭찬, 사과와 같은 자세, 그리고 열정, 냉정, 온정과 같은 온도 등 리더의 자질을 모두 갖추는 것이 좋겠지만, 사실 리더도 사람이기에 모든 것이 완벽할 수는 없다. 그럼에도 그 의미를 되새겨보자면, 좋은 리더는 사실 좋은 동료의 기준에 기반하는 듯 하다. 애써 큰 소리로 칭찬하고, '다 너 잘 되라고' 날 선 말로 면박을 주거나, 직원의 실수를 여럿 앞에서 드러내는 등 누워서 자기 얼굴에 침을 뱉는 행위만 히지 않아도 멋진 리더로 한 걸음 더 다가갈 수 있지 않을까? 어느 리더는 이직을 한 자신의 팀원이 출근하는 회사로 꽃바구니를 보낸다고 했다. 새로운 공간에서 기죽지 말라고, 이 사람은 내가 아끼던 소중한 인재라고, 새로운 곳에서도 좋은 일만 가득하길 바란다고 전하는 축복의 의미를 담는다고. 바구니에 담긴 건 꽃의 모습을 한 리더의, 따뜻한 마음일 것이다. 그런 리더를 대면과 내면으로 직접 마주할 수 있길 오늘도 바라 본다. — 표지 사진 '은방울꽃' by Unsplash의 sagnolaurelie (은방울꽃의 꽃말은 다정함)

요즘은 리더십에 대한 관심이 높아졌다. (개인적인 업무 때문이기도 하다.)결국 회사 일은 사람이 하는 것이고, 그 사람들을 이끄는 것이 리더다. 회사는 조직화되어 있는데 그 조직에서 뼈대 역할을 하는 것이 리더라고 할 수 있다. 조직이 탄탄하려면 사장, 본부장, 팀장 등등 각 뼈대가 되는 리더가 탄탄해야 하지 않을까?리더십에 대해 알아보던 중 리더십 파이프라인이라는 제목을 접하게 되어서 바로 주문해서 읽기 시작했다. 이 책은 조직의 리더를 하나로 뭉뚱그려서 보지 않고 6가지 단계(클라쓰)로 구분한다. 리더의 단계마다 해야하는 일이 다르고, 관리하는 대상이 다르고, 그렇기에 갖추어야할 역량이 다르다. 자신이 어느 단계에 있는 리더인지를 이해하고 어떤 역할을 해야할지를 알아야 제대로 리딩을 할 수 있다.(늘 느끼지만 인사 지식에 대한 이해는 결국 전사 직원들이 모두 공유돼야한다. 담당자만 알고 있으면 효과가 떨어진다. 전사 직원들이 동일한 생각을 가질 수 있도록 하는 '교육'이 중요하다.) 1. 리더십 파이프라인이란 무엇인가? 리더십 파이프라인를 명확하게 정의해놓지는 않았다. 한마디로 정리해보자면 6단계로 된 "기업 내부적 리더십 공급(계발,교육,훈련) 구조"를 말한다.리더십 파이프라인을 갖추어야 할 이유는 제대로 된 리더십 갖춘 리더는 늘 부족하기 때문이다. 조직이 성장할수록 그만큼의 리더가 따라와주지 않는다면 마치 모래성처럼 무너지기 쉬운 상태가 된다. 단단하게 성장하지 못한다. 외부에서 공급(영입)해올 수도 있지만 찾기가 쉽지 않기 때문에 내부적으로 공급(계발,교육,훈련)체계를 갖추는 편이 좋다.(개인적으론 높은 레벨의 리더십은 비싸더라도 밖에서 영입하는 것이 좋을 수 있지만. 낮은 레벨의 리더십까지 영입으로 공급하기는 효율이 떨어진다고 생각한다.) 2. 리더십 파이프라인의 구성은? 리더십 파이프라인의 구성은 대기업을 기준으로 총 6단계로 되어 있다. 타인을 관리하는 초급관리자(LV.1, 파트장 수준)에서부터 우리는 리더라고 부른다. 그 다음 단계로 초급 관리자를 관리하는 관리자(Lv.2, 팀장 수준)가 있고, 그다음 영업전담 관리자(Lv.3, 부사장/본부자 수준), 사업총괄관리자(Lv.4, 중소기업 사장 수준), 그룹 관리자(Lv.5, 그룹사 대표 수준), 마지막으로 기업 관리자(Lv.6, 회장/글로벌CEO 수준)로 나아간다. .리더십의 6가지 단계. 3. 리더십 단계에 따라 달라지는 것들 리더십 단계에 따라 집중해야할 '업무가치'가 다르다. 때문에 '시간 관리'가 달라야하며 새로운 '지식과 기술'을 습득해야한다. 리더십 파이프라인에서는 리더십 단계마다 아래 3가지 과제를 구분하여 바라보고 있다. ①업무 가치: 각 단계의 리더들의 성과는 무엇인지, 무엇을 중요하게 여기는지가 모든 일의 초점이 된다. ②시간관리 능력: 업무 방식을 지배하는 새로운 시간관리의 틀이 요구된다. ③전문지식 및 기술: 새로 부여된 책무를 실행하기 위해서는 새로운 능력이 요구된다. 모든 단계에서 성공적인 리더십을 이루기 위해서 기업은 되도록 초기에 자질이 있는 리더 후보를 찾아내야 하고, 그들의 업무 책임을 점차 늘려주고, 그들에게 유용한 피드백을 제공하고, 또 그들을 교육하고 훈련시켜야 한다. 각 단계별 리더십에 적합한 기술과 시간 관리 능력, 업무 가치를 제대로 배울 수 있는 과정 없이는 어떤 교육이나 훈련도 큰 효과를 보지 못할 것이다. 4. 각 단계별 리더십 살펴보기 책에서는 실무자와 초급관리자 이외에는 각 단계의 리더십이 명확하게 정리되어 있지 않은 부분이 많았다. 나름대로 정리해보면 아래와 같다. Lv.0 실무자 (스스로의 관리자) 실무자는 자신이 맡은 바 업무를 잘 처리하는 것이 우선이다. 자신의 업무를 통해 성과를 내고, 본인의 시간을 관리하고, 이에 따른 지식이나 기술을 습득해야한다. 타인을 리딩하는 사람부터 리더라고 부르지만, 실무자는 스스로를 관리하는 리더라는 사실도 잊지 말아야 한다. 자신부터 리딩할 수 있어야 다른 사람을 리딩할 수 있다. ①업무 가치 .개인의 능력에 따른 업무성과 .고도의 기술 및 직무능력 .회사의 가치관 받아들이기 ②시간관리 능력 .일일 관리(출퇴근) .프로젝트별 개인적인 시간 맞추기(자신만 관리하는 단기별 시간관리) ③전문지식 및 기술 . 기술적 또는 직무적인 능력- 팀 플레이 . 개인적인 이익이나 업무성과를 위한 인간관계 쌓기 . 회사 용구 이용 및 업무과정의 터득 Lv.1 초급 관리자 (타인의 관리자) 여기서부터 리더라고 부를 수 있는 단계다. 관리자가 된 후 가장 시급하게 달라져야 하는 점은 스스로 일을 처리하여 성과를 내는 대신, 사람들로 하여금 일을 하게 하고 그 결과로 평가 받아야 한다는 것이다.①업무 가치-다른 사람의 업무를 통한 성과 얻기-직계 부하들의 성공 독려하기-관리 업무와 훈련-부서의 성공이 자신의 성공-관리자로서의 자세 확립 .타의모범을 보임 ②시간관리 능력-1년 계획 세우기(예산 및 프로젝트)-부하직원을 위한 시간 만들기(스스로 자청하거나 부하직원의 청에 의해)-부서의 업무순서 정하기 .다른 부서, 고객, 납품업자와 만남의 시간 갖기 ③전문지식 및 기술-프로젝트, 예산 및 인력배치 계획능력-업무 기획-직원 선별-회사 대표하기-업무 모니터링-지도와 조언 및 피드백-업무성과 측정 및 평가-상벌 및 동기부여-의사소통 및 분위기 조성하기-부서를 위해 상하좌우 인간관계 쌓기-자원의 구매 Lv.2 초급 관리자의 관리자 초급 관리자의 관리자가 해야 할 가장 중요한 일은 초급 관리자들이 자신의 업무 능력과 업무 가치를 지니고 올바르게 시간을 활용하여 일을 하게끔 하는 것이다. ①업무 가치 .초급 관리자의 성공을 독려하여 성과 얻기 .부서간 조정 및 통합 역할 .초급관리자 관리 업무와 훈련 .관리자로서의 자세 코칭-타의모범을 보임 ②시간관리 능력 .1년 계획 관리(예산 및 프로젝트) .초급 관리자을 위한 시간 만들기(스스로 자청하거나 부하직원의 청에 의해) .직계 부서 간의 업무순서 정하기 .다른 부서, 고객, 납품업자와 만남의 시간 갖기 ③전문지식 및 기술 .초급 관리자의 선발 및 교육/훈련 .초급 관리자에게 관리 업무 책임 부여 .부서 사이의 자원 배분 활용 .직계 부서들 사이는 물론 다른 부서들과의 관계 관리 Lv.3 영역전담 관리자 작은 회사라면 부사장 혹은 본부장에 해당하는 지위다. 고위 경영층의 한 사람으로서 사장에게 직접 업무 보고를 하게 된다. 여기서 일의 상과는 획득하는 정보를 어떻게 사용하느냐에 따라 좌우된다. 완숙한 리더십을 갖추어야 한다. 자신이 관리하는 영역이 회사 전체의 목표를 달성하기 위한 수단으로 존재한다고 생각한다. 현재 자신의 관리하는 영역이 회사의 목표 달성을 위해 제 기능을 하지 못한다고 판단될 경우 체제나 구조를 바꾸고 그로인한 고통과 불편한을 기꺼이 참아낼 수 있어야 한다. ①업무 가치 .완숙한 리더십(자신의 영역을 여러가지 다른 관점에서 바라볼 수 있는 능력) .전략적 사고와 총체적 접근자세 .영역 내 각 부분 기능들을 대등한 요소로 이해하기 .대를 위해 소를 희생하기 ②시간관리 능력 .장기적 사고(3년) .자신이 모르는 분야에 대해 파악하기 .다른 영역점단 관리자들과 함게 회사 전체의 목적 달성을 위한 회의에 시간 할애 ③전문지식 및 기술 .기업의 장기적인 목표 및 정책 방향, 비즈니스 모델에 대한 완벽한 이해 .정보를 해석하고 정보를 습득하는데 숙달-다양한 계층과 원활한 의사소통을 할 수 있는 능력 Lv.4 사업총괄 관리자 (중소기업 수준) 사업총괄 관리자는 중소기업에서는 사장 수준으로 이해할 수 있다. 이 단계에서는 새로 알아야 할 지식 및 기능과 시간관리 능력을 습득하는 것으로 끝나지 않는다. 정말로 사고 방식 자체가 바뀌어야 한다. 또한, 지도나 조언을 별로 받지 못하기도 하기 때문에 고독함을 느끼는 단계이기도 한다. 이전 단계에서는 각 영역들에 대해 이해하고 협조하는 것이었다면 사업총괄 관리자는 협조를 넘어 모든 것을 하나로 통합해야 한다. ①업무 가치 .사업에 대한 생각 자체를 바꾸기 .사업이란 행위로 어떻게 돈을 버는지 이해하기 .복잡하고 다양한 요소들을 관리 (104가지요소가 있음) .모든 사업 부분의 가치를 파악하기 ②시간관리 능력 .모든 프로젝트에 신경쓰지 않음 .영역 전담 관리자들과 강팀을 구성하고 전술적인 책무를 맡김 .총체적 시각으로 사업을 파악하고 그에 따라 장단기 의사결정을 내림 .우선 순위를 정해 아랫사람에게 위임 ③전문지식 및 기술 .전략적인 방향(경쟁우위-제품,시장,경쟁사,고객)에 대한 지식-집합적인 능력(경험,직무기술,마음자세,전말)에 대한 지식-조직적인 능력(조직구조, 업무기획, 업무진행과정, 힘, 직원관리, 문화)에 대한 지식-사업과 직결되지 않아 보이는 요소들은 무시 Lv.5 그룹 관리자 그룹 관리자는 기업의 한정된 자원을 경합중인 여러 사업들에 배분해야 한다. 또한 사업 총관 관리자들의 권위를 침해하지 않으면서 그들을 계발시켜야 하고, 시너지 효과를 얻을 수 있는 사업 포트폴리오를 구성해야 하며, 전망 있는 사업을 찾아 착수해야 한다. 또한, 자신의 사업을 넘어 다른 사업의 성공을 중요하게 생각해야한다는 차이가 있다. ①업무 가치 .그룹 전략 및 포트폴리오 구성(새로운 시장 기회 발굴, 새로운 고객 창출 등) .정부, 투자자, 업계, 주요 고객들과의 관계 관리 .차기 CEO 훈련 .사업총괄 관리자들의 성공과 그들이 관리하는 사업 번창 ②시간관리 능력 .새로운 종류의 의사결정을 위해 궁리하고, 배우고, 전략을 수립하는데 시간을 사용 ③전문지식 및 기술 .사업총괄 관리자들의 양성 및 관리 .개별 사업을 기업 전체와 연계시키는 일 .드러나 보이지 않은 요소들의 관리(시장의 새로운 기회 등) .자신에게 주어진 권한과 영향력을 행사해 프로젝트를 승인하는 능력 Lv.6 기업 관리자 CEO라는 자리는 잘할 때는 그만한 인정과 보상을 받을 수 있지만 잘못할 때는 거기에 상응하는 질책과 책임을 감수해야하는 자리다. CEO로 성공하려면 사람을 고르는 안목과 조직의 구석구석을 실질적으로 움직이게 하는 능력을 보여야 한다. 전략적 능력, 이상 그리고 그 밖의 다른 요소들도 기업 관리자가 되기 위해 필요한 자질이지만, 그런 자질을 갖추고 있다고 해도 일이 되게끔 하지 못하고 제대로된 사람을 적재적소에 배치하지 못하는 CEO는 살아남을 수 없다. ①업무 가치 .일관성 있고 예측가능한 최고~최저 경영성과 제시 .기업이 추구할 분명한 방향 제시 .계량화되지 않은 요소들의 관리 .뛰어난 실행력 유지 .공동체 의식과 세계관으로 기업을 관리하기 ②시간관리 능력-연간 3~4가지의 정말 중요한 사안에 집중하여 의사결정을 하는데 시간을 씀-회사의 외적인 일뿐 아니라 내적인 일에도 시간을 써야함-계량화할 수 없는 요소들의 관리에 충분한 시간을 투자③전문지식 및 기술 .점진적으로 성과가 나타나는 일들의 가치와 의미를 이해 .경영 성과가 시사하는 의미를 읽을 줄 아는 능력 .기업 내외부의 다양한 사람들과 좋은 관계를 맺을 수 있는 대인관계능력 .다양한 부류의 사람들에게 묻고 그들의 견해를 경청할 줄 알아야 함(이사회의 조언을 의미있게 받아들이는 것 포함) .사람을 고르는 안목과 적재적소 배치 이렇게 각 단계마다 리더로서의 역할이 다르다. 리더로사 갖추어할 단계들에 대해서 먼저 이해해야 한다. 내가 어느 단계에 있는 리더인지, 그 단계에 따라 나는 어떤 업무 가치를 가지고 일 할 것인지, 어떻게 시간을 보내야할지, 어떤 지식과 기술을 배워나가야할지는 알아두어야 한다. 책을 읽으며 문득 우려가 되었던 부분은, '요즘은 리더를 하고 싶어하는 사람들이 줄어들고 있는 것이 아닌가' 하는 점이다. 리더는 해야할 의무만 있고 이에 대한 혜택이 크지 않다고 느낀다. 빨리 올라가면 빨리 내려올 뿐이라고 생각하는 분위기도 있다. 이런 상황이라면 제대로 된 리더의 공급이 어려울 것이고, 결국 조직의 뼈대가 약해질 수 있을 것 같다.리더의 단계를 이해하는 것을 넘어, 각 단계의 리더가 되는 혜택을 분명하게 갖추지 않으면 리더십 파이프라인을 구축하기가 어려울 것 같다.반대로 당신이 리더의 자질을 갖추고 있다면, 더욱 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다.