진화의 길
인살롱
심광수 ・ 2023.10.28
'제게 필요한 경험을 주십시오'
농구를 모르는 이들조차 손에 땀을 쥐게 했던 대흥행 극장 애니메이션 ‘슬램덩크'의 등장인물 중 한명의 대사다. 주인공의 상대 팀 에이스는 이 시합 전 자신의 집 뒷산 절을 찾아가 기도하며 ‘이제 제가 더는 국내에서 증명할 것이 없으니 필요한 경험을 주십시오’라고 말한다. 영화 결말의 복선이기도 했던 이 장면은 사실 이후에 쌓일 모든 경험의 결과가 공든 탑이거나 시들 싹수일 직장인들의 미래 암시와 다름없어 보여 인상 깊었다.
돌이켜보면 그 모든 순간이 경험이자 배움이었다. 그래도 겪어 보라고는 차마 하기 힘
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인사담당자에게 코칭은 이제 필수 역량입니다.
**인사담당자에게 코칭은 이제 필수 역량입니다.**코칭이라는 말은 많이 들어보고 인살롱 필진 중에 많은 분들이 글을 작성해 주셨습니다.다양한 주제로, 뛰어난 역량으로 재미있는 글이 많이 있습니다.저는 오늘 코칭이 무엇이고, 이론적 설명보다는 인사담당자 분들이 왜 코칭을 배워야 하는지 그 이유를 가지고 글을 쓰려고 합니다.저는 최근에 코칭을 배우려고 주변에 코치로 활동하시는 분에게 물어봤습니다. 실제 인하우스 에서 코치로 업무로 하시는 분들도 있고, 전문코치로 활동하시는 분들도 있었습니다.저의 첫 질문은 제가 코칭을 배우려고 하는데 어떻게 하면 좋을까요? 질문으로 시작 하였습니다.코치님들은 왜 코치를 배우고 싶어하는지? 코치를 배우고 싶은 마음을 응원해주면서 어떤 마음으로 이런 생각을 했는지 질문을 먼저 해주였습니다.코칭을 배우려고 하는 이유는 두가지입니다. **첫째 임직원하고 소통하거나 팀원들과 소통이나 면담을 할 때 너무 형식적 이거나 답을 정해 놓고 이야기 하는 경우가 많아 시간낭비 생각과 의미 없는 행동이다 생각이 들었고 둘째 나 자신을 돌아보는 성찰을 하고 싶어 코칭을 배우고 싶다고 생각을 하였다고 답변 했습니다.**이야기를 들어준 코치님은 이 생각에 경청을 해주고 응원과 지지를 해주면서 더 깊은 이야기를 나누었습니다. 한시간 정도 이야기를 나누면서 저는 속에 있는 이야기와 그동안 힘든 직장 생활 마음의 감정상태를 편안하게 이야기를 하였습니다. 대화를 하면서 마지막 질문이 저에게는 강력한 동기부여가 되었습니다. 지금 저랑 대화를 나누면서 어떤 마음과 감정이었나요? 너무 편안 마음이고 대화를 잘 이끌어 주신 코치님께 감사합니다.제가 너무 많은 이야기를 하였다는 생각을 하게 되었습니다. 또한 스스로 정답을 알고 있지만실천하지 못하는 자신을 발견하며 제가 행동으로 할 수 있도록 알려준 코치님께 감사합니다.ICF 공식 정보대화를 종료하고 코치님은 지금 저랑 대화 나눈 것이 코칭입니다.
국제 코치연맹의 코칭의 정의는 코칭은 고객의 개긴 및 직업적 잠재력을 극대화하도록 영감을 불어넣고 사고를 자극할 수 있는 창의적인 프로세스 안에서 고객과 파트너가 되는 것이다 정의한다.
순간 함께 일하는 구성원들과 인사담당자로 코칭스킬은 반드시 필요하구나 인사담당자로 필요한 역량이구나 생각을 하게 되었습니다. 그 이유는 SHRM 2023 에서도 코칭을 강조하고 이제 한국에서도 조만간 코칭 문화가 정착될 것이라 생각 합니다.팀원들과 많은 이야기를 하고, 다른 직원들과 소통을 많이 하는 인사 담당자는 단순하게 이야기를 듣는 것도 필요하지만 그들의 마음을 읽고 공감해주는 태도가 저는 핵심이라고 생각합니다.그래서 코칭은 그것을 실천하는 지식이며 도구이며 나아가는 방향이라고 생각합니다.인사담당자에게 고객은 회사에서 함께 근무하는 임직원이라고 생각합니다. 그렇게 하기위해 우리는 코칭을 배우고 실천하는 것이중요하다고 생각합니다.저는 그렇게 생각이 들고 코칭을 배우면서 최근에 코치자격을 부여 받았습니다.기라성 선배님, 실제 활동하시는 코치님들이 보기에는 아직 병아리 코치지만 꾸준히 저는 배우고 실천하며 함께 성장하는 것이 새로운 목표 입니다.코칭관련 책들은 많이 있습니다. 그 책을 구매해서 공부하는 것도 좋습니다. 다만 인사담당자면 전문적으로 공부하고 또한 자격도 취득하여 사내에서도 전파하고 계속 꾸준하게 성장하면 좋겠습니다. 그러기 위해서는 코치기관을 찾고 교육을 받고 실습을 통해 인증 받는 인사담당자가 되었으면 좋겠습니다.
박찬규 in 인살롱 ・ 2023.10.26 This is 'not' a competition
선선한 바람이 옷깃을 여미게 만드는 완연한 가을인 것 같습니다.갑자기 부는 찬 바람에 많은 생각들이 들지만회사를 다니는 사람에게 추워진다는 건 동일한 무언가를 떠올리게 합니다.바로 '평가'의 시즌이라는 것이죠.평가라는 것은 연초 세웠던 목표에 대한 결과물을 점검하는 것,내지는 그동안의 노력에 대한 성취의 방점을 찍는 행위일 것입니다.평가라는 것은 어렸을 때 보던 시험처럼 두려운 것일 수도 있지만,최선을 다하고 성과를 달성한 사람들에게는 설레는 일일 수도 있습니다. 평가제도를 설계하고 적용하는 일은 회사가 구성원을 어떻게 생각하는가의 기준이 되기도 합니다.변별을 강화하여 소수의 누군가만 인정해 주면서 슈퍼탤런트 인재들을 통해 성장하려고 하는지,아니면 모두가 함께 회사를 만들어가는 모습을 유도하는지 나타나기도 합니다. 적어도 스타트업 구성원들은 성장하는 회사에서 개인도 성장할 수 있다는 믿음으로 여기에 모였습니다.그런 구성원들 사이에서 서로 성장하기 위해서 우리는 리더로부터 받는 평가뿐 아니라동료 간의 피드백과 리더에 대한 제언도 함께 평가과정에서 다뤄야 합니다.발전적인 피드백을 통해 리더와 구성원 모두 성장할 수 있는 계기가 되어야 하니까요.
평가의 시작은 '자기 평가'로부터 시작합니다.내가 나를 바라보는 시각은 평가의 중요한 출발점입니다.나는 주어진 자원을 얼마나 활용하여 주어진 시간 내에 목표한 바를 얼마나 이루었는지,업무 관련한 지식과 기술을 얼마나 보유하고 있으며, 지속적으로 추가개발하고 있는지,도전/진취적으로 업무에 임하며 완결적이고 주도적으로 일하면서 동료들과 어떻게 소통하고 협업했는지,팀 단위 성과를 넘어 전사의 성과에 얼마나 기여하였으며, 함께 일하는 구성원의 성장을 위해 노력했는지,등을 본인의 관점에서 생각해 봤으면 합니다. 자기 평가는 리더들의 평가의 근간이 되고, 평가 Comment들이 더해질 것입니다.그렇게 마무리되는 평가는 더 성장할 수 있는 양질의 피드백으로 활용이 될 것입니다.평가는 점수를 매기는 행위가 아니라 앞으로 나아가야 할 길과 그 방법에 대해 논하는 시간일 것입니다. 내부의 동료들보다 더 큰 성과를 내는 경쟁이 아니라서로에 대한 건강한 피드백을 나누며 회사의 성장에 더욱 기여할 수 있는 일원이 되는 과정이 될 것입니다.경쟁은 시장에서 다른 회사들과 하는 것이고 솔직하고 긍정적인 피드백을 통해 구성원들을 업그레이드하는 것임을 기억했으면 합니다.
윤승현 in 인살롱 ・ 2023.10.26 어떻게 요청할 것인가?
사장님 지시사항직장인이라면 한번은 들어봤을 말이 바로 ‘사장님 지시사항’이다. 회사의 최고 경영자의 지시 사항이니까신속하고 더 비중을 두고 일을 하라는 의미에서 강조하는 것일 수 있다. 본부장이 A팀장을 부른다.“이 프로젝트는 사장님 지시 사항이니까 최대한 빨리 추진해 보고해 주세요” A팀장은 팀원 중 가장 일 잘하는 B차장을 불러 같은 말을 한다. B차장은 지금 하고 있는 일도 사장님 지시 사항으로 하고 있다. 또 다른 사장님 지시 사항을 전달 받아 힘든 표정으로 “예, 알았습니다”하고 자리에 앉자마자 전략 팀장이 전화로 “B차장, 사장님 지시 사항으로 이 자료가 필요한데, 오늘 중 부탁해” 하며 전화를 끊는다.모두가 사장님 지시 사항이다. B차장은 전략 팀장에게 전화하여, “지금 사장님 지시 사항으로 급하게 일하고 있습니다. 자료는 1주일 후에나 가능합니다. 급하시면 팀장에게 요청 부탁드립니다.” 하니 서운하다고 한다.회사 생활 힘들어지겠다 생각했지만, 어쩔 수 없다. 영업담당 임원이 찾는다. 가면서 또 ‘사장님 지시 사항이라고 하겠지’ 생각하며 마음이 무거워진다.**요청의 원칙이 있는가?**회사의 일은 혼자 할 수 있는 것보다 함께 해야 하는 일이 많다. 지금 자신이 하고 있는 일은 그 누구의 후 공정 또는 앞 공정 일이기도 하다. 자신이 한 일의 결과가 많은 조직과 사람에게 영향을 줄 수 있다. 자신이 맡은 일도 자신이 알고 있는 지식과 경험으로 해결할 수 있기도 하지만, 담당 조직과 담당자의 지원을 받으면 매우 효율적이고 효과적으로 마무리되기도 한다. 모르는 사람이 하는 일과 전문가가 하는 일의 속도와 질은 큰 차이가 있다. 자신의 일을 보다 완벽하게 높은 수준으로 마무리하기 위해서는 반드시 주변의 도움이 필요하다. 요청을 할 수밖에 없는 상황이다.사람은 대부분 자신이 하고 있는 일이 중요하다고 생각하고, 잘하고 싶어 한다. 또한 빨리 일을 마무리하고 자신만의 시간을 즐기고 싶어 한다. 자신이 하면 10일 걸리는 일을 회사 내 그 일을 하는 담당자는 1시간 이내에 마무리한다면 부탁하지 않을 사람은 없을 것이다.자신의 시간은 확보하고, 일의 수준은 올라갈 수 있는 방법인 요청을 할 때, 어떠한 원칙이 있는가?나만 중요하고 급한 일이기 때문에 상대의 상황을 고려하지 않고 무조건 이것을 해야 한다고 요청하면 어떤 일이 발생하겠는가? 결국 ‘사장님 지시 사항’도 수용할 수 밖에 없는 상황을 만드는 한 수단 아닐까?A팀장은 회사에서 가장 인정과 존경받는 팀장이다. A팀장이 요청하면 대부분 조직과 요청 받는 직원들이 기꺼이 한다. 요청을 거절하는 일이 없다. 더 놀라운 점은 A팀장에게 뭐 도와줄 일 없느냐 묻기도 한다.어떻게 이런 일이 발생하는가? A팀장만의 요청의 원칙 때문이다.A팀장은 요청할 때, 절대 ‘사장님 지시 사항’, ‘매우 중요하고 급한 일이다’, ‘이것은 안 도와주면 안된다’, ‘다음에 내가 술이나 밥 살게’ 등과 같은 말을 하지 않는다.A팀장의 요청 원칙 1순위는 ‘상대의 입장을 충분히 이해하고, 거절하는 것이 당연하다고 생각하는 것’이다.A팀장은 부탁하러 왔다고 하며 가장 먼저 요청할 사람에게 지금 상황을 묻는다. 바쁘냐 묻는데, 바쁘지 않다고 말하는 직장인은 없다. 상황을 파악하고 요청을 한다.2원칙은 요청의 배경, 효과와 결과물, 일의 절차, 구체적 요청 내용을 설명한다. 상대가 얼마나 중요하고 무엇을 도와야 하는가를 분명하게 한다.3원칙은 요청을 할 때보다 요청이 끝났을 때 더 멋진 사람이 되는 것이다. 사람들은 요청 할 때에는 마치 간을 다 빼 줄 것처럼 고개를 숙이고 공약을 남발한다. 하지만, 일이 마무리된 다음에는 고맙다는 말 한마디로 끝나거나, 이마저 하지 않는다면 도와준 사람은 어떤 기분이겠는가? 요청이 실행되는 과정, 요청이 마무리되어 결과물이 왔을 때, 결과물이 성과로 이어졌을 때 또는 실패로 끝났어도 마음을 다한 감사를 해야 한다.사람들은 진정성이 느껴질 때 마음을 열거나 간직하게 된다.4원칙은 실패에 대한 책임을 지는 것이다. A팀장은 지금까지 요청한 부서와 담당자의 잘못으로 프로젝트가 실패했어도 요청 받은 부서와 담당자에게 그 책임을 이야기한 적이 없다. 프로젝트의 모든 책임은 자신의 몫이라고 생각했다. 요청을 한 것도 자신이 한 일이고, 요청한 일의 과정이나 결과에 대한 점검을 하지 못한 자신의 책임이 전부라고 한다.요청 시, 유의 사항A팀장은 요청할 때, 몇 가지 사항을 항상 유념한다.① 요청하는 팀의 담당자와 아무리 친해도 반드시 요청은 팀장에게 한다.② 담당자가 요청의 내용을 정확히 파악 했는가를 확인하고, 추진 계획에 의거 체계적이고 명확하게 점검과 피드백을 한다.③ 담당자가 일을 마무리했을 때, 담당 팀장을 찾아가 요청의 결과에 감사하며 담당자를 칭찬한다.④ 최종 의사결정자에게 도움을 준 팀을 말하고 칭찬을 부탁한다.⑤ 최종 결과물을 가지고 도움을 준 팀을 찾아가 감사하며 반드시 사례한다.⑥ 중간에 일이 잘못되어도 요청한 팀이 절대 피해를 받지 않도록 한다.⑦ 중간 점검 내용이 기대에 미치지 못하면, 구체적 기대 수준을 말하고 개선하도록 한다.⑧ 일의 추진이 중요하지 감정으로 일이 지연되거나 잘못되지 않도록 해야 한다.⑨ 요청은 빠르면 빠를수록 좋다.⑩ 반드시 일의 배경, 결과의 모습, 추진 계획, 구체적 요청 내용을 말한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.10.29 리더십에도 클라쓰가 있다 (리더십파이프라인을 읽고)
요즘은 리더십에 대한 관심이 높아졌다. (개인적인 업무 때문이기도 하다.)결국 회사 일은 사람이 하는 것이고, 그 사람들을 이끄는 것이 리더다. 회사는 조직화되어 있는데 그 조직에서 뼈대 역할을 하는 것이 리더라고 할 수 있다. 조직이 탄탄하려면 사장, 본부장, 팀장 등등 각 뼈대가 되는 리더가 탄탄해야 하지 않을까?리더십에 대해 알아보던 중 리더십 파이프라인이라는 제목을 접하게 되어서 바로 주문해서 읽기 시작했다. 이 책은 조직의 리더를 하나로 뭉뚱그려서 보지 않고 6가지 단계(클라쓰)로 구분한다. 리더의 단계마다 해야하는 일이 다르고, 관리하는 대상이 다르고, 그렇기에 갖추어야할 역량이 다르다. 자신이 어느 단계에 있는 리더인지를 이해하고 어떤 역할을 해야할지를 알아야 제대로 리딩을 할 수 있다.(늘 느끼지만 인사 지식에 대한 이해는 결국 전사 직원들이 모두 공유돼야한다. 담당자만 알고 있으면 효과가 떨어진다. 전사 직원들이 동일한 생각을 가질 수 있도록 하는 '교육'이 중요하다.)
1. 리더십 파이프라인이란 무엇인가?
리더십 파이프라인를 명확하게 정의해놓지는 않았다. 한마디로 정리해보자면 6단계로 된 "기업 내부적 리더십 공급(계발,교육,훈련) 구조"를 말한다.리더십 파이프라인을 갖추어야 할 이유는 제대로 된 리더십 갖춘 리더는 늘 부족하기 때문이다. 조직이 성장할수록 그만큼의 리더가 따라와주지 않는다면 마치 모래성처럼 무너지기 쉬운 상태가 된다. 단단하게 성장하지 못한다. 외부에서 공급(영입)해올 수도 있지만 찾기가 쉽지 않기 때문에 내부적으로 공급(계발,교육,훈련)체계를 갖추는 편이 좋다.(개인적으론 높은 레벨의 리더십은 비싸더라도 밖에서 영입하는 것이 좋을 수 있지만. 낮은 레벨의 리더십까지 영입으로 공급하기는 효율이 떨어진다고 생각한다.)
2. 리더십 파이프라인의 구성은?
리더십 파이프라인의 구성은 대기업을 기준으로 총 6단계로 되어 있다. 타인을 관리하는 초급관리자(LV.1, 파트장 수준)에서부터 우리는 리더라고 부른다. 그 다음 단계로 초급 관리자를 관리하는 관리자(Lv.2, 팀장 수준)가 있고, 그다음 영업전담 관리자(Lv.3, 부사장/본부자 수준), 사업총괄관리자(Lv.4, 중소기업 사장 수준), 그룹 관리자(Lv.5, 그룹사 대표 수준), 마지막으로 기업 관리자(Lv.6, 회장/글로벌CEO 수준)로 나아간다.
.리더십의 6가지 단계.
3. 리더십 단계에 따라 달라지는 것들
리더십 단계에 따라 집중해야할 '업무가치'가 다르다. 때문에 '시간 관리'가 달라야하며 새로운 '지식과 기술'을 습득해야한다. 리더십 파이프라인에서는 리더십 단계마다 아래 3가지 과제를 구분하여 바라보고 있다.
①업무 가치: 각 단계의 리더들의 성과는 무엇인지, 무엇을 중요하게 여기는지가 모든 일의 초점이 된다.
②시간관리 능력: 업무 방식을 지배하는 새로운 시간관리의 틀이 요구된다.
③전문지식 및 기술: 새로 부여된 책무를 실행하기 위해서는 새로운 능력이 요구된다.
모든 단계에서 성공적인 리더십을 이루기 위해서 기업은 되도록 초기에 자질이 있는 리더 후보를 찾아내야 하고, 그들의 업무 책임을 점차 늘려주고, 그들에게 유용한 피드백을 제공하고, 또 그들을 교육하고 훈련시켜야 한다. 각 단계별 리더십에 적합한 기술과 시간 관리 능력, 업무 가치를 제대로 배울 수 있는 과정 없이는 어떤 교육이나 훈련도 큰 효과를 보지 못할 것이다.
4. 각 단계별 리더십 살펴보기
책에서는 실무자와 초급관리자 이외에는 각 단계의 리더십이 명확하게 정리되어 있지 않은 부분이 많았다. 나름대로 정리해보면 아래와 같다.
Lv.0 실무자 (스스로의 관리자)
실무자는 자신이 맡은 바 업무를 잘 처리하는 것이 우선이다. 자신의 업무를 통해 성과를 내고, 본인의 시간을 관리하고, 이에 따른 지식이나 기술을 습득해야한다. 타인을 리딩하는 사람부터 리더라고 부르지만, 실무자는 스스로를 관리하는 리더라는 사실도 잊지 말아야 한다. 자신부터 리딩할 수 있어야 다른 사람을 리딩할 수 있다.
①업무 가치
.개인의 능력에 따른 업무성과
.고도의 기술 및 직무능력
.회사의 가치관 받아들이기
②시간관리 능력
.일일 관리(출퇴근)
.프로젝트별 개인적인 시간 맞추기(자신만 관리하는 단기별 시간관리)
③전문지식 및 기술
. 기술적 또는 직무적인 능력- 팀 플레이
. 개인적인 이익이나 업무성과를 위한 인간관계 쌓기
. 회사 용구 이용 및 업무과정의 터득
Lv.1 초급 관리자 (타인의 관리자)
여기서부터 리더라고 부를 수 있는 단계다. 관리자가 된 후 가장 시급하게 달라져야 하는 점은 스스로 일을 처리하여 성과를 내는 대신, 사람들로 하여금 일을 하게 하고 그 결과로 평가 받아야 한다는 것이다.①업무 가치-다른 사람의 업무를 통한 성과 얻기-직계 부하들의 성공 독려하기-관리 업무와 훈련-부서의 성공이 자신의 성공-관리자로서의 자세 확립
.타의모범을 보임
②시간관리 능력-1년 계획 세우기(예산 및 프로젝트)-부하직원을 위한 시간 만들기(스스로 자청하거나 부하직원의 청에 의해)-부서의 업무순서 정하기
.다른 부서, 고객, 납품업자와 만남의 시간 갖기
③전문지식 및 기술-프로젝트, 예산 및 인력배치 계획능력-업무 기획-직원 선별-회사 대표하기-업무 모니터링-지도와 조언 및 피드백-업무성과 측정 및 평가-상벌 및 동기부여-의사소통 및 분위기 조성하기-부서를 위해 상하좌우 인간관계 쌓기-자원의 구매
Lv.2 초급 관리자의 관리자
초급 관리자의 관리자가 해야 할 가장 중요한 일은 초급 관리자들이 자신의 업무 능력과 업무 가치를 지니고 올바르게 시간을 활용하여 일을 하게끔 하는 것이다.
①업무 가치
.초급 관리자의 성공을 독려하여 성과 얻기
.부서간 조정 및 통합 역할
.초급관리자 관리 업무와 훈련
.관리자로서의 자세 코칭-타의모범을 보임
②시간관리 능력
.1년 계획 관리(예산 및 프로젝트)
.초급 관리자을 위한 시간 만들기(스스로 자청하거나 부하직원의 청에 의해)
.직계 부서 간의 업무순서 정하기
.다른 부서, 고객, 납품업자와 만남의 시간 갖기
③전문지식 및 기술
.초급 관리자의 선발 및 교육/훈련
.초급 관리자에게 관리 업무 책임 부여
.부서 사이의 자원 배분 활용
.직계 부서들 사이는 물론 다른 부서들과의 관계 관리
Lv.3 영역전담 관리자
작은 회사라면 부사장 혹은 본부장에 해당하는 지위다. 고위 경영층의 한 사람으로서 사장에게 직접 업무 보고를 하게 된다. 여기서 일의 상과는 획득하는 정보를 어떻게 사용하느냐에 따라 좌우된다. 완숙한 리더십을 갖추어야 한다. 자신이 관리하는 영역이 회사 전체의 목표를 달성하기 위한 수단으로 존재한다고 생각한다. 현재 자신의 관리하는 영역이 회사의 목표 달성을 위해 제 기능을 하지 못한다고 판단될 경우 체제나 구조를 바꾸고 그로인한 고통과 불편한을 기꺼이 참아낼 수 있어야 한다.
①업무 가치
.완숙한 리더십(자신의 영역을 여러가지 다른 관점에서 바라볼 수 있는 능력)
.전략적 사고와 총체적 접근자세
.영역 내 각 부분 기능들을 대등한 요소로 이해하기
.대를 위해 소를 희생하기
②시간관리 능력
.장기적 사고(3년)
.자신이 모르는 분야에 대해 파악하기
.다른 영역점단 관리자들과 함게 회사 전체의 목적 달성을 위한 회의에 시간 할애
③전문지식 및 기술
.기업의 장기적인 목표 및 정책 방향, 비즈니스 모델에 대한 완벽한 이해
.정보를 해석하고 정보를 습득하는데 숙달-다양한 계층과 원활한 의사소통을 할 수 있는 능력
Lv.4 사업총괄 관리자 (중소기업 수준)
사업총괄 관리자는 중소기업에서는 사장 수준으로 이해할 수 있다. 이 단계에서는 새로 알아야 할 지식 및 기능과 시간관리 능력을 습득하는 것으로 끝나지 않는다. 정말로 사고 방식 자체가 바뀌어야 한다. 또한, 지도나 조언을 별로 받지 못하기도 하기 때문에 고독함을 느끼는 단계이기도 한다. 이전 단계에서는 각 영역들에 대해 이해하고 협조하는 것이었다면 사업총괄 관리자는 협조를 넘어 모든 것을 하나로 통합해야 한다.
①업무 가치
.사업에 대한 생각 자체를 바꾸기
.사업이란 행위로 어떻게 돈을 버는지 이해하기
.복잡하고 다양한 요소들을 관리 (104가지요소가 있음)
.모든 사업 부분의 가치를 파악하기
②시간관리 능력
.모든 프로젝트에 신경쓰지 않음
.영역 전담 관리자들과 강팀을 구성하고 전술적인 책무를 맡김
.총체적 시각으로 사업을 파악하고 그에 따라 장단기 의사결정을 내림
.우선 순위를 정해 아랫사람에게 위임
③전문지식 및 기술
.전략적인 방향(경쟁우위-제품,시장,경쟁사,고객)에 대한 지식-집합적인 능력(경험,직무기술,마음자세,전말)에 대한 지식-조직적인 능력(조직구조, 업무기획, 업무진행과정, 힘, 직원관리, 문화)에 대한 지식-사업과 직결되지 않아 보이는 요소들은 무시
Lv.5 그룹 관리자
그룹 관리자는 기업의 한정된 자원을 경합중인 여러 사업들에 배분해야 한다. 또한 사업 총관 관리자들의 권위를 침해하지 않으면서 그들을 계발시켜야 하고, 시너지 효과를 얻을 수 있는 사업 포트폴리오를 구성해야 하며, 전망 있는 사업을 찾아 착수해야 한다. 또한, 자신의 사업을 넘어 다른 사업의 성공을 중요하게 생각해야한다는 차이가 있다.
①업무 가치
.그룹 전략 및 포트폴리오 구성(새로운 시장 기회 발굴, 새로운 고객 창출 등)
.정부, 투자자, 업계, 주요 고객들과의 관계 관리
.차기 CEO 훈련
.사업총괄 관리자들의 성공과 그들이 관리하는 사업 번창
②시간관리 능력
.새로운 종류의 의사결정을 위해 궁리하고, 배우고, 전략을 수립하는데 시간을 사용
③전문지식 및 기술
.사업총괄 관리자들의 양성 및 관리
.개별 사업을 기업 전체와 연계시키는 일
.드러나 보이지 않은 요소들의 관리(시장의 새로운 기회 등)
.자신에게 주어진 권한과 영향력을 행사해 프로젝트를 승인하는 능력
Lv.6 기업 관리자
CEO라는 자리는 잘할 때는 그만한 인정과 보상을 받을 수 있지만 잘못할 때는 거기에 상응하는 질책과 책임을 감수해야하는 자리다. CEO로 성공하려면 사람을 고르는 안목과 조직의 구석구석을 실질적으로 움직이게 하는 능력을 보여야 한다. 전략적 능력, 이상 그리고 그 밖의 다른 요소들도 기업 관리자가 되기 위해 필요한 자질이지만, 그런 자질을 갖추고 있다고 해도 일이 되게끔 하지 못하고 제대로된 사람을 적재적소에 배치하지 못하는 CEO는 살아남을 수 없다.
①업무 가치
.일관성 있고 예측가능한 최고~최저 경영성과 제시
.기업이 추구할 분명한 방향 제시
.계량화되지 않은 요소들의 관리
.뛰어난 실행력 유지
.공동체 의식과 세계관으로 기업을 관리하기
②시간관리 능력-연간 3~4가지의 정말 중요한 사안에 집중하여 의사결정을 하는데 시간을 씀-회사의 외적인 일뿐 아니라 내적인 일에도 시간을 써야함-계량화할 수 없는 요소들의 관리에 충분한 시간을 투자③전문지식 및 기술
.점진적으로 성과가 나타나는 일들의 가치와 의미를 이해
.경영 성과가 시사하는 의미를 읽을 줄 아는 능력
.기업 내외부의 다양한 사람들과 좋은 관계를 맺을 수 있는 대인관계능력
.다양한 부류의 사람들에게 묻고 그들의 견해를 경청할 줄 알아야 함(이사회의 조언을 의미있게 받아들이는 것 포함)
.사람을 고르는 안목과 적재적소 배치
이렇게 각 단계마다 리더로서의 역할이 다르다. 리더로사 갖추어할 단계들에 대해서 먼저 이해해야 한다. 내가 어느 단계에 있는 리더인지, 그 단계에 따라 나는 어떤 업무 가치를 가지고 일 할 것인지, 어떻게 시간을 보내야할지, 어떤 지식과 기술을 배워나가야할지는 알아두어야 한다.
책을 읽으며 문득 우려가 되었던 부분은, '요즘은 리더를 하고 싶어하는 사람들이 줄어들고 있는 것이 아닌가' 하는 점이다. 리더는 해야할 의무만 있고 이에 대한 혜택이 크지 않다고 느낀다. 빨리 올라가면 빨리 내려올 뿐이라고 생각하는 분위기도 있다. 이런 상황이라면 제대로 된 리더의 공급이 어려울 것이고, 결국 조직의 뼈대가 약해질 수 있을 것 같다.리더의 단계를 이해하는 것을 넘어, 각 단계의 리더가 되는 혜택을 분명하게 갖추지 않으면 리더십 파이프라인을 구축하기가 어려울 것 같다.반대로 당신이 리더의 자질을 갖추고 있다면, 더욱 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.10.29 아프지만 고마운 피드백, 가능한가요?
‘헉, 이게 뭐야, 이게 진짜라고?’
얼마 전, 직접 진행했던 교육 만족도를 확인한 직후 내뱉은 말입니다.무려 몇 달을 고심하며 준비한 교육인데, 여느 때보다도 점수가 낮았던 데다 함께 진행되었던 과정들 대비 만족스럽지 못했던 결과가 더욱 처참하게 느껴졌죠. 그렇게 한동안 충격(?)에서 벗어나지 못한 채, 어떤 피드백들이 있었는지 하나하나 읽기 시작했습니다. 그러던 중 문득 평가를 준 이들에게 아쉽고 서운한 마음이 들었습니다. 별다른 코멘트도 없이 주관식 항목들이 온통 마침표로만 가득 채워져 있었기 때문인데요. 피드백을 통해 보완점을 찾고 향후 더욱 좋은 교육을 진행하고 싶은 마음이 큰 저였기에 ‘아쉬운 부분이 있으면 구체적으로 좀 남겨주지’ 싶었죠. 비록 아프게 느껴질지언정 그런 피드백들이 저를 더 성장시키는 밑거름이 되어 준다는 것은 자명한 사실이니까요. 위와 같은 상황에서뿐만 아니라 직장 생활 중 우리들은 다양한 상황과 업무들 속에서 피드백을 주고받습니다. 저 또한 다양한 업무들을 수행하며 참 많은 피드백을 받아왔는데요. 돌이켜 보면 어떤 피드백은 무분별한 지적이나 평가로 느껴졌고, 또 어떤 피드백은 조금 쓰리긴 해도 ‘더욱 잘 되라고 해주는 말’처럼 느껴졌던 것 같아요. 심지어는 그러한 피드백을 해준 상대방이 무척 고맙게 느껴지기도 했습니다. 분명 ‘피드백을 받는다’는 상황은 같은데, 왜 다르게 느껴졌을까 곰곰이 생각해 봤습니다. 그리고 고마웠던 그 피드백들에는 ‘대안’과 저에게 도움을 주고자 하는 ‘진심어린 마음’이 담겨 있었다는 것을 깨달았죠. 한번은 새로운 교육을 기획하던 중에 내용 상의 흐름이 자꾸 끊기고 정리가 필요할 것 같아 동료에게 피드백을 요청했던 적이 있습니다. 처음부터 끝까지 흐름을 쭉 살펴본 뒤 동료는 이렇게 말했습디다.‘준비하느라 정말 고생 많았겠어요. 그런데, 좋다 싶은 내용들을 전부 담으려다 보니 정리도 안되고 각각 다른 이야기처럼 느껴지는 것 같이 느껴지네요. 불필요한 내용은 좀 줄이고 전체를 관통하는 키워드와 키 메시지 하나를 확실히 정하면 어떨까요? 그리고 좀 더 현장감이 느껴지도록 대화체가 나오는 부분들은 좀 더 캐주얼한 표현들로 바뀌어도 좋을 것 같아요.’피드백 이후 동료는 전체 PPT 슬라이드를 하나하나 살피며 다시금 세심하게 조언을 해줬고, 그러한 과정의 끝에 교육 전반적인 내용을 아우르는 키워드와 컨셉이 정해졌습니다. 그렇게 깔끔하게 정리된 교육을 진행한 이후에는 ‘현장에 도움이 되는 실질적인 내용이었고 컨셉이 굉장히 신선했다’는 평이 뒤따랐습니다.만약 동료가 단순히 ‘내용 정리가 필요해 보이는데요?’라고만 피드백 해주었다면 어땠을까요? ‘역시 남들 눈에도 그렇게 보이는구나’라고 생각했을 겁니다. 여기에 더해 ‘저도 그건 아는데, 어떻게 하면 좋을지 의견을 구하려고 피드백을 요청한 거였어요…’라는 마음이 들었을 지도 모르죠. 그러나 보완점과 함께 대안까지 제시해 준 동료의 피드백은 미처 생각하지 못했던 부분을 고려하게 해줌과 동시에 더 나은 방향으로 한 발짝 나아갈 수 있는 계기를 마련해 주었습니다. 반면, 비슷한 상황에서 피드백을 받은 뒤 유독 기분이 상하고 아쉬움을 느낀 적도 있습니다. ‘이 내용은 말이 안 되는 것 같은데요’, ‘대체 무슨 말을 하려는 건지 모르겠어요’와 같은 피드백을 들었을 때였죠. 물론 상대방은 내용 전달이 잘되지 않고 메시지가 명확하지 않다는 사실을 말하고자 한 것이었을 거라 생각합니다. 그러나 그 말들이 단순히 쓰리고 아픈 말로 느껴졌던 이유는 ‘무엇을', '어떻게’가 빠진 단순 지적같이 느껴졌기 때문이었던 것 같아요. 이러한 경험들을 벗 삼아 저 또한 누군가에게 피드백을 할 때는 언제나 ‘대안’을 제시하고, 어떻게 하면 상대방에게 도움이 될까 ‘진심’으로 고민합니다. 그런 마음이 전해져서인지 가끔은 ‘답이 나오지 않는 상황에서 정말 큰 도움을 줘서 고맙다’는 이야기를 듣기도 하죠. 그리고 그런 말을 들을 때면 마음 한 편이 따뜻해지면서 한편으로는 얼마나 뿌듯한지요. 그러므로 다시 한 번 소망하고 다짐해 봅니다. ‘나의 피드백이 누군가에게 꼭 필요한 도움이 되고 한 걸음 더 나아가는 계기가 되기를, 그리고 피드백을 전하는 자신 또한 효용감을 느끼며 성장할 수 있기를’ 하고 말이죠 😊
박한별 in 인살롱 ・ 2023.10.28 0
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