요즘은 리더십에 대한 관심이 높아졌다. (개인적인 업무 때문이기도 하다.)결국 회사 일은 사람이 하는 것이고, 그 사람들을 이끄는 것이 리더다. 회사는 조직화되어 있는데 그 조직에서 뼈대 역할을 하는 것이 리더라고 할 수 있다. 조직이 탄탄하려면 사장, 본부장, 팀장 등등 각 뼈대가 되는 리더가 탄탄해야 하지 않을까?리더십에 대해 알아보던 중 리더십 파이프라인이라는 제목을 접하게 되어서 바로 주문해서 읽기 시작했다. 이 책은 조직의 리더를 하나로 뭉뚱그려서 보지 않고 6가지 단계(클라쓰)로 구분한다. 리더의 단계마다 해야하는 일이 다르고, 관리하는 대상이 다르고, 그렇기에 갖추어야할 역량이 다르다. 자신이 어느 단계에 있는 리더인지를 이해하고 어떤 역할을 해야할지를 알아야 제대로 리딩을 할 수 있다.(늘 느끼지만 인사 지식에 대한 이해는 결국 전사 직원들이 모두 공유돼야한다. 담당자만 알고 있으면 효과가 떨어진다. 전사 직원들이 동일한 생각을 가질 수 있도록 하는 '교육'이 중요하다.) 1. 리더십 파이프라인이란 무엇인가? 리더십 파이프라인를 명확하게 정의해놓지는 않았다. 한마디로 정리해보자면 6단계로 된 "기업 내부적 리더십 공급(계발,교육,훈련) 구조"를 말한다.리더십 파이프라인을 갖추어야 할 이유는 제대로 된 리더십 갖춘 리더는 늘 부족하기 때문이다. 조직이 성장할수록 그만큼의 리더가 따라와주지 않는다면 마치 모래성처럼 무너지기 쉬운 상태가 된다. 단단하게 성장하지 못한다. 외부에서 공급(영입)해올 수도 있지만 찾기가 쉽지 않기 때문에 내부적으로 공급(계발,교육,훈련)체계를 갖추는 편이 좋다.(개인적으론 높은 레벨의 리더십은 비싸더라도 밖에서 영입하는 것이 좋을 수 있지만. 낮은 레벨의 리더십까지 영입으로 공급하기는 효율이 떨어진다고 생각한다.) 2. 리더십 파이프라인의 구성은? 리더십 파이프라인의 구성은 대기업을 기준으로 총 6단계로 되어 있다. 타인을 관리하는 초급관리자(LV.1, 파트장 수준)에서부터 우리는 리더라고 부른다. 그 다음 단계로 초급 관리자를 관리하는 관리자(Lv.2, 팀장 수준)가 있고, 그다음 영업전담 관리자(Lv.3, 부사장/본부자 수준), 사업총괄관리자(Lv.4, 중소기업 사장 수준), 그룹 관리자(Lv.5, 그룹사 대표 수준), 마지막으로 기업 관리자(Lv.6, 회장/글로벌CEO 수준)로 나아간다. .리더십의 6가지 단계. 3. 리더십 단계에 따라 달라지는 것들 리더십 단계에 따라 집중해야할 '업무가치'가 다르다. 때문에 '시간 관리'가 달라야하며 새로운 '지식과 기술'을 습득해야한다. 리더십 파이프라인에서는 리더십 단계마다 아래 3가지 과제를 구분하여 바라보고 있다. ①업무 가치: 각 단계의 리더들의 성과는 무엇인지, 무엇을 중요하게 여기는지가 모든 일의 초점이 된다. ②시간관리 능력: 업무 방식을 지배하는 새로운 시간관리의 틀이 요구된다. ③전문지식 및 기술: 새로 부여된 책무를 실행하기 위해서는 새로운 능력이 요구된다. 모든 단계에서 성공적인 리더십을 이루기 위해서 기업은 되도록 초기에 자질이 있는 리더 후보를 찾아내야 하고, 그들의 업무 책임을 점차 늘려주고, 그들에게 유용한 피드백을 제공하고, 또 그들을 교육하고 훈련시켜야 한다. 각 단계별 리더십에 적합한 기술과 시간 관리 능력, 업무 가치를 제대로 배울 수 있는 과정 없이는 어떤 교육이나 훈련도 큰 효과를 보지 못할 것이다. 4. 각 단계별 리더십 살펴보기 책에서는 실무자와 초급관리자 이외에는 각 단계의 리더십이 명확하게 정리되어 있지 않은 부분이 많았다. 나름대로 정리해보면 아래와 같다. Lv.0 실무자 (스스로의 관리자) 실무자는 자신이 맡은 바 업무를 잘 처리하는 것이 우선이다. 자신의 업무를 통해 성과를 내고, 본인의 시간을 관리하고, 이에 따른 지식이나 기술을 습득해야한다. 타인을 리딩하는 사람부터 리더라고 부르지만, 실무자는 스스로를 관리하는 리더라는 사실도 잊지 말아야 한다. 자신부터 리딩할 수 있어야 다른 사람을 리딩할 수 있다. ①업무 가치 .개인의 능력에 따른 업무성과 .고도의 기술 및 직무능력 .회사의 가치관 받아들이기 ②시간관리 능력 .일일 관리(출퇴근) .프로젝트별 개인적인 시간 맞추기(자신만 관리하는 단기별 시간관리) ③전문지식 및 기술 . 기술적 또는 직무적인 능력- 팀 플레이 . 개인적인 이익이나 업무성과를 위한 인간관계 쌓기 . 회사 용구 이용 및 업무과정의 터득 Lv.1 초급 관리자 (타인의 관리자) 여기서부터 리더라고 부를 수 있는 단계다. 관리자가 된 후 가장 시급하게 달라져야 하는 점은 스스로 일을 처리하여 성과를 내는 대신, 사람들로 하여금 일을 하게 하고 그 결과로 평가 받아야 한다는 것이다.①업무 가치-다른 사람의 업무를 통한 성과 얻기-직계 부하들의 성공 독려하기-관리 업무와 훈련-부서의 성공이 자신의 성공-관리자로서의 자세 확립 .타의모범을 보임 ②시간관리 능력-1년 계획 세우기(예산 및 프로젝트)-부하직원을 위한 시간 만들기(스스로 자청하거나 부하직원의 청에 의해)-부서의 업무순서 정하기 .다른 부서, 고객, 납품업자와 만남의 시간 갖기 ③전문지식 및 기술-프로젝트, 예산 및 인력배치 계획능력-업무 기획-직원 선별-회사 대표하기-업무 모니터링-지도와 조언 및 피드백-업무성과 측정 및 평가-상벌 및 동기부여-의사소통 및 분위기 조성하기-부서를 위해 상하좌우 인간관계 쌓기-자원의 구매 Lv.2 초급 관리자의 관리자 초급 관리자의 관리자가 해야 할 가장 중요한 일은 초급 관리자들이 자신의 업무 능력과 업무 가치를 지니고 올바르게 시간을 활용하여 일을 하게끔 하는 것이다. ①업무 가치 .초급 관리자의 성공을 독려하여 성과 얻기 .부서간 조정 및 통합 역할 .초급관리자 관리 업무와 훈련 .관리자로서의 자세 코칭-타의모범을 보임 ②시간관리 능력 .1년 계획 관리(예산 및 프로젝트) .초급 관리자을 위한 시간 만들기(스스로 자청하거나 부하직원의 청에 의해) .직계 부서 간의 업무순서 정하기 .다른 부서, 고객, 납품업자와 만남의 시간 갖기 ③전문지식 및 기술 .초급 관리자의 선발 및 교육/훈련 .초급 관리자에게 관리 업무 책임 부여 .부서 사이의 자원 배분 활용 .직계 부서들 사이는 물론 다른 부서들과의 관계 관리 Lv.3 영역전담 관리자 작은 회사라면 부사장 혹은 본부장에 해당하는 지위다. 고위 경영층의 한 사람으로서 사장에게 직접 업무 보고를 하게 된다. 여기서 일의 상과는 획득하는 정보를 어떻게 사용하느냐에 따라 좌우된다. 완숙한 리더십을 갖추어야 한다. 자신이 관리하는 영역이 회사 전체의 목표를 달성하기 위한 수단으로 존재한다고 생각한다. 현재 자신의 관리하는 영역이 회사의 목표 달성을 위해 제 기능을 하지 못한다고 판단될 경우 체제나 구조를 바꾸고 그로인한 고통과 불편한을 기꺼이 참아낼 수 있어야 한다. ①업무 가치 .완숙한 리더십(자신의 영역을 여러가지 다른 관점에서 바라볼 수 있는 능력) .전략적 사고와 총체적 접근자세 .영역 내 각 부분 기능들을 대등한 요소로 이해하기 .대를 위해 소를 희생하기 ②시간관리 능력 .장기적 사고(3년) .자신이 모르는 분야에 대해 파악하기 .다른 영역점단 관리자들과 함게 회사 전체의 목적 달성을 위한 회의에 시간 할애 ③전문지식 및 기술 .기업의 장기적인 목표 및 정책 방향, 비즈니스 모델에 대한 완벽한 이해 .정보를 해석하고 정보를 습득하는데 숙달-다양한 계층과 원활한 의사소통을 할 수 있는 능력 Lv.4 사업총괄 관리자 (중소기업 수준) 사업총괄 관리자는 중소기업에서는 사장 수준으로 이해할 수 있다. 이 단계에서는 새로 알아야 할 지식 및 기능과 시간관리 능력을 습득하는 것으로 끝나지 않는다. 정말로 사고 방식 자체가 바뀌어야 한다. 또한, 지도나 조언을 별로 받지 못하기도 하기 때문에 고독함을 느끼는 단계이기도 한다. 이전 단계에서는 각 영역들에 대해 이해하고 협조하는 것이었다면 사업총괄 관리자는 협조를 넘어 모든 것을 하나로 통합해야 한다. ①업무 가치 .사업에 대한 생각 자체를 바꾸기 .사업이란 행위로 어떻게 돈을 버는지 이해하기 .복잡하고 다양한 요소들을 관리 (104가지요소가 있음) .모든 사업 부분의 가치를 파악하기 ②시간관리 능력 .모든 프로젝트에 신경쓰지 않음 .영역 전담 관리자들과 강팀을 구성하고 전술적인 책무를 맡김 .총체적 시각으로 사업을 파악하고 그에 따라 장단기 의사결정을 내림 .우선 순위를 정해 아랫사람에게 위임 ③전문지식 및 기술 .전략적인 방향(경쟁우위-제품,시장,경쟁사,고객)에 대한 지식-집합적인 능력(경험,직무기술,마음자세,전말)에 대한 지식-조직적인 능력(조직구조, 업무기획, 업무진행과정, 힘, 직원관리, 문화)에 대한 지식-사업과 직결되지 않아 보이는 요소들은 무시 Lv.5 그룹 관리자 그룹 관리자는 기업의 한정된 자원을 경합중인 여러 사업들에 배분해야 한다. 또한 사업 총관 관리자들의 권위를 침해하지 않으면서 그들을 계발시켜야 하고, 시너지 효과를 얻을 수 있는 사업 포트폴리오를 구성해야 하며, 전망 있는 사업을 찾아 착수해야 한다. 또한, 자신의 사업을 넘어 다른 사업의 성공을 중요하게 생각해야한다는 차이가 있다. ①업무 가치 .그룹 전략 및 포트폴리오 구성(새로운 시장 기회 발굴, 새로운 고객 창출 등) .정부, 투자자, 업계, 주요 고객들과의 관계 관리 .차기 CEO 훈련 .사업총괄 관리자들의 성공과 그들이 관리하는 사업 번창 ②시간관리 능력 .새로운 종류의 의사결정을 위해 궁리하고, 배우고, 전략을 수립하는데 시간을 사용 ③전문지식 및 기술 .사업총괄 관리자들의 양성 및 관리 .개별 사업을 기업 전체와 연계시키는 일 .드러나 보이지 않은 요소들의 관리(시장의 새로운 기회 등) .자신에게 주어진 권한과 영향력을 행사해 프로젝트를 승인하는 능력 Lv.6 기업 관리자 CEO라는 자리는 잘할 때는 그만한 인정과 보상을 받을 수 있지만 잘못할 때는 거기에 상응하는 질책과 책임을 감수해야하는 자리다. CEO로 성공하려면 사람을 고르는 안목과 조직의 구석구석을 실질적으로 움직이게 하는 능력을 보여야 한다. 전략적 능력, 이상 그리고 그 밖의 다른 요소들도 기업 관리자가 되기 위해 필요한 자질이지만, 그런 자질을 갖추고 있다고 해도 일이 되게끔 하지 못하고 제대로된 사람을 적재적소에 배치하지 못하는 CEO는 살아남을 수 없다. ①업무 가치 .일관성 있고 예측가능한 최고~최저 경영성과 제시 .기업이 추구할 분명한 방향 제시 .계량화되지 않은 요소들의 관리 .뛰어난 실행력 유지 .공동체 의식과 세계관으로 기업을 관리하기 ②시간관리 능력-연간 3~4가지의 정말 중요한 사안에 집중하여 의사결정을 하는데 시간을 씀-회사의 외적인 일뿐 아니라 내적인 일에도 시간을 써야함-계량화할 수 없는 요소들의 관리에 충분한 시간을 투자③전문지식 및 기술 .점진적으로 성과가 나타나는 일들의 가치와 의미를 이해 .경영 성과가 시사하는 의미를 읽을 줄 아는 능력 .기업 내외부의 다양한 사람들과 좋은 관계를 맺을 수 있는 대인관계능력 .다양한 부류의 사람들에게 묻고 그들의 견해를 경청할 줄 알아야 함(이사회의 조언을 의미있게 받아들이는 것 포함) .사람을 고르는 안목과 적재적소 배치 이렇게 각 단계마다 리더로서의 역할이 다르다. 리더로사 갖추어할 단계들에 대해서 먼저 이해해야 한다. 내가 어느 단계에 있는 리더인지, 그 단계에 따라 나는 어떤 업무 가치를 가지고 일 할 것인지, 어떻게 시간을 보내야할지, 어떤 지식과 기술을 배워나가야할지는 알아두어야 한다. 책을 읽으며 문득 우려가 되었던 부분은, '요즘은 리더를 하고 싶어하는 사람들이 줄어들고 있는 것이 아닌가' 하는 점이다. 리더는 해야할 의무만 있고 이에 대한 혜택이 크지 않다고 느낀다. 빨리 올라가면 빨리 내려올 뿐이라고 생각하는 분위기도 있다. 이런 상황이라면 제대로 된 리더의 공급이 어려울 것이고, 결국 조직의 뼈대가 약해질 수 있을 것 같다.리더의 단계를 이해하는 것을 넘어, 각 단계의 리더가 되는 혜택을 분명하게 갖추지 않으면 리더십 파이프라인을 구축하기가 어려울 것 같다.반대로 당신이 리더의 자질을 갖추고 있다면, 더욱 경쟁력을 갖출 수 있을 것이다.