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> ***“나만 생각하는 것이 아니라 상대방의 입장도 생각하며 소통할 수 있을 것 같습니다”***
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> ***“팀원에 대한 이해를 기반으로 업무 시 원활한 소통이 가능할 것이라 기대됩니다”***
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> ***“나 돌아보고 팀원들의 성향을 알게 되니 과거 상황에서 왜 그랬는지 알게 됐습니다”***
조직 커뮤니케이션 활성화를 위해 진행한 MBTI 팀 빌드업 교육에 

“나만 생각하는 것이 아니라 상대방의 입장도 생각하며 소통할 수 있을 것 같습니다”

“팀원에 대한 이해를 기반으로 업무 시 원활한 소통이 가능할 것이라 기대됩니다”

“나 돌아보고 팀원들의 성향을 알게 되니 과거 상황에서 왜 그랬는지 알게 됐습니다”
조직 커뮤니케이션 활성화를 위해 진행한 MBTI 팀 빌드업 교육에 참여했던 교육생들의 피드백입니다. 처음에는 단순히 ‘요즘 핫한 MBTI라서’, ‘평소에도 과몰입러라서’ 관심을 가지고 참여했거나 ‘트렌드에 뒤처지지 않기 위해’ 참여했던 교육생들이 교육 이후 ‘생각보다도 훨씬 더 유익했다’고 말하곤 하는데요.평소 조직에서 유독 소통이 힘든 누군가를 마주하며 ‘저 사람은 왜 저럴까?’라고 생각했었다면 MBTI를 제대로 활용하게 된 이후에는 ‘그래서 그랬구나~’하고 이해하게 된다는 것이죠. 그래서인지 MBTI는 포츈 100대 기업 중 80%에 해당하는 곳에 활용한다고 알려져 있기도 합니다.이처럼 MBTI는 조직 커뮤니케이션과 조직 활성화에 도움을 줍니다. 그런데, 여기에는 한 가지 전제가 뒤따릅니다. 바로 ‘제대로 된 이해와 활용’이 있어야 한다는 것이죠.이전 글에서 MBTI 단순히 ‘사람을 16가지의 유형으로 나누기 위함이 아닌, 공통점들을 기반으로 서로의 다름을 이해하기 위한 도구로 활용되어야 한다’고 언급했던 적이 있습니다. 다름에 대한 제대로 된 이해가 있을 때 보다 효과적인 소통이 가능해지기 때문인데요.그렇다면 조직에서 어떻게 MBTI를 제대로 활용할 수 있을까요?



.상황: 협업을 통해 신규 과제를 추진하게 된 A, B 대리.

A 대리: 그간 항상 해왔던 방식을 따랐다면 이번에는 새로운 방식을 도입해 보는 것은 어떨까요? 우리가 각각의 현장을 직접 방문해서 교육을 진행할 경우 시간, 비용이 굉장히 소모된다는 단점이 있습니다. 그러니 현장마다 담당을 두고, 우리가 그 담당자들을 교육한 뒤 그들이 그 내용을 현장에 직접 전파하도록 하는 거죠.B 대리: 말씀하시는 방식이 혁신적이고 효율적이긴 하지만, 우리 회사의 상황과 활용 가능한 자원을 생각해 봤을 때 지금 당장은 무리이지 않을까요? 그리고 윗분들을 설득하는 것 또한 쉽지 않을 것 같고요.A: 물론 기존에 해보지 않은 방식이기 때문에 고려해야 하는 사항이 많을 수 있다는 부분에는 동의합니다. 다만, 예전의 방식만을 고수한다면 발전도 없고 우리 또한 지속적으로 업무가 가중될 수밖에 없다고 생각합니다. 시작이 어려워서 그렇지, 체계를 구축해서 한 단계씩 해 나가다 보면 분명 가능하지 않을까요?B: 지금 당장 해결해야 하는 과제인데, 굳이 그런 위험을 감수해야 할 필요가 있을까요? 그리고 그 방식을 도입했을 때 발생하는 문제점들은요? 그런 부분에 대한 고려가 먼저 있어야 할 것 같습니다.아마 A 대리는 B 대리를 ‘해보지도 않고 현실에 안주하려고만 하는 사람’으로, B 대리는 A 대리를 ‘현실 가능성이 없는 이야기를 하는 사람’으로 여길 겁니다. 위와 같은 상황에서는 아무 결과와 성과도 도출되지 못한 채, 서로 언성만 높이다가 대화가 파국으로 치닫기도 하죠. 그렇다면 이런 차이는 도대체 왜 발생할까요?'  A 대리의 말속에서 살펴볼 수 있는 그의 특징은 ‘미래지향적’, ‘혁신적’인 사고를 한다는 점입니다. 현재에 머무르는 것이 아닌, 발전을 위해서는 당연히 감수해야 하는 부분이 있을 수 있고 하나씩 해결하다 보면 충분히 가능하다며 ‘가능성’에 초점을 두고 있죠. 이런 점들을 비추어 보아 **A 대리는 직관형(N 유형)**의 모습을 보인다고 할 수 있습니다.반면, B 대리는 ‘기존의 방식’과 ‘현재의 상황’에 집중하며 문제에 접근합니다. 지금 당장 해결해야 하는 문제에 있어 **새로운 시도를 하기보다는 기존의 전통적인 방식을 따르고자 하는 사고형(S 유형)**의 모습이 보이죠. 그렇다면 전혀 다른 방식을 추구하는 이들에게는 어떤 방식의 의사소통 방식이 효과적일까요?먼저 감각형과 소통을 할 때 기억하면 좋은 키워드는 #구체적 사실 #증거 #경험입니다. 전달하고자 하는 내용이 한낱 뜬구름 잡는 이야기가 아닌, 충분히 실현 가능하다는 것을 증명하기 위해 세부사항과 사실, 사례 등의 증거를 제시하는 것이 중요합니다. 더불어 아이디어의 효과성을 증명하는 것 또한 중요하기 때문에 새로운 아이디어를 제시할 때는 기존의 일과 연관시킨 뒤 ‘경험’에 근거한 정보를 활용한다면 훨씬 설득력이 높아집니다.반면, 직관형과 소통할 때 중요한 것은 #의미와 연관성 #미래의 가능성 #큰 그림을 고려하는 것입니다. 이와 함께 직관형들은 ‘한계에 구속되는 것’을 싫어한다는 것을 기억해서 단순히 사실만 제시하는 것이 아니라 미래의 가능성과 장기적인 측면에서 고려해야 하는 부분을 함께 제시하는 것이 좋습니다. 이번에는 제가 직접 경험했던 상황을 통해 MBTI 활용법을 제시해 보겠습니다. 이 장면은 교육 중 진행한 실습에서의 상황이었는데요. 팀원 전체가 단합을 목적으로 1박 2일 워크숍 계획표를 짜야 하는 상황이었죠.팀원들은 ‘집결 시간’, ‘점심’, ‘외부 프로그램’, ‘자유시간’ 등을 기재하며 큰 틀에서의 계획을 세웠고, ‘우천 시에는 장소 변경’이라는 나름의 대비책(?)도 마련했습니다. 그런데, 이 모습을 못마땅하게 지켜보던 팀의 리더, 이렇게 얘기합니다.‘너희들은 계획이 없어. 자고로 워크숍을 간다 하면 시간대별로 뭘 할지가 명확해야 하고, 장소도 제대로 정해서 예산을 세워야지!’여기에 지나지 않고 리더는 곧장 펜 한 자루를 쥔 채 처음부터 끝까지 계획을 전면 재수정하기 시작했죠. 이 상황에서 팀원들과 리더 사이에서 볼 수 있는 차이점들은 어떤 것일까요? 우선, 팀원들은 ‘상황에 맞는 유연성’을 보입니다. 물론 실제로 워크숍을 떠나는 상황이 아니기 때문에 더욱 유연하게 계획을 세웠다는 전제가 붙긴 하지만, ‘날씨에 따라’ 할 수 있는 활동들이 달라질 수 있으므로 모든 가능성을 열어 둡니다. 더불어 이들은 장을 보다 보면 시간이 조금 늦어질 수도 있고, 담소를 나누고 즐거운 시간을 보내다 보면 각각의 활동 시간도 달라질 수 있기 때문에 시간도 유연하게 정했다는 말을 덧붙였는데요. 이런 모습은 **모든 정보를 수집한 뒤, 마지막 순간에 결정을 내리는 인식형(P 유형)**에게서 찾아볼 수 있는 특징이기도 합니다.반면, 리더는 어떤 특징을 보였을까요? ‘시간’도 ‘장소’도 모든 것이 명확하게 정해진 상태에서 그 계획을 수행하는 것을 선호하는 모습을 보입니다. 또한, ‘워크샵을 간다’는 것이 정해진 직후 모든 것을 빠르게 추진하죠. 그리고 이러한 모습들은 **모든 것은 계획과 통제 하에 추진되는 것을 선호하는 계획형(J 유형)**에게서 찾아볼 수 있습니다.실제로 이 조직의 팀원들은 전 P 유형, 리더는 J 유형 중에서도 파워 J였는데요. 서로 너무 다른 리더와 팀원들이기에 평소에도 업무 추진 방식, 업무 마감 기한을 설정하는 부분에서 서로에게 답답함을 느끼고 있는 상태였습니다.그렇다면 이들에게는 어떤 방식의 의사소통이 효과적일까요?우선, 계획형(J 유형)과 소통할 때는 #속도감 #사전 공유 #시간 계획이 필요합니다. 빠르게 결정 내리고 일을 추진하는 그들의 특성에 맞춰 평소보다 조금 더 빨리 결정을 내려고 하는 것이 중요한데요. 중간중간 업무가 어떻게 진행되어 가는지를 공유하고, ‘모든 것은 계획 하에 진행되는 것을 선호한다’는 것을 기억해서 업무 추진 시 변동 사항이 발생하거나 마감일 연장이 필요한 경우라면 사전에 미리 공유하는 것이 좋습니다.반면, 인식형(P 유형)과의 소통 키워드는 #유연함 #모든 가능성 #임박 착수인데요. 모든 정보를 수집하고 가능성을 열어 뒀다가 최후의 순간 결정을 내리는 특징이 있기 때문에 조금 여유를 두고 소통하는 것이 좋습니다. 더불어 이들의 경우 지나친 통제 안에서는 답답함을 느끼며 오히려 성과가 저하될 수 있다는 사실을 기억해야 합니다. 만약 일정을 지키는 것이 중요한 상황이라면 원래 일정보다 조금 더 빠른 마감기한을 공유하는 것이 방법일 수 있습니다. 포드 자동차의 CEO 헨리 포드는 이렇게 얘기합니다.

“모이는 것은 시작을, 동참하는 것은 전진을, 협력해서 일하는 것은 성공을 의미한다.” Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.

이처럼 조직에서 다양한 이들이 모이는 것은 시작’에 불과하고, 서로 간의 협력이 있을 때 성과창출과 개인의 성장 또한 가능한데요. 그리고 그러한 협력은 서로 간의 이해가 기반이 된 ‘커뮤니케이션’에서 비롯됩니다. 이에 단순히 재미를 위해서만이 아닌, 협력과 상호 간의 효과적인 의사소통을 돕는 도구로 보다 쓰임새 있게 조직에서 MBTI를 활용해 보시는 것은 어떨까요?

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> ***“나 돌아보고 팀원들의 성향을 알게 되니 과거 상황에서 왜 그랬는지 알게 됐습니다”***
조직 커뮤니케이션 활성화를 위해 진행한 MBTI 팀 빌드업 교육에 참여했던 교육생들의 피드백입니다. 처음에는 단순히 ‘요즘 핫한 MBTI라서’, ‘평소에도 과몰입러라서’ 관심을 가지고 참여했거나 ‘트렌드에 뒤처지지 않기 위해’ 참여했던 교육생들이 교육 이후 ‘생각보다도 훨씬 더 유익했다’고 말하곤 하는데요.평소 조직에서 유독 소통이 힘든 누군가를 마주하며 ‘저 사람은 왜 저럴까?’라고 생각했었다면 MBTI를 제대로 활용하게 된 이후에는 ‘그래서 그랬구나~’하고 이해하게 된다는 것이죠. 그래서인지 MBTI는 포츈 100대 기업 중 80%에 해당하는 곳에 활용한다고 알려져 있기도 합니다.이처럼 MBTI는 조직 커뮤니케이션과 조직 활성화에 도움을 줍니다. 그런데, 여기에는 한 가지 전제가 뒤따릅니다. 바로 ‘제대로 된 이해와 활용’이 있어야 한다는 것이죠.이전 글에서 MBTI 단순히 ‘사람을 16가지의 유형으로 나누기 위함이 아닌, 공통점들을 기반으로 서로의 다름을 이해하기 위한 도구로 활용되어야 한다’고 언급했던 적이 있습니다. 다름에 대한 제대로 된 이해가 있을 때 보다 효과적인 소통이 가능해지기 때문인데요.그렇다면 조직에서 어떻게 MBTI를 제대로 활용할 수 있을까요?

**.상황: 협업을 통해 신규 과제를 추진하게 된 A, B 대리.**

A 대리: 그간 항상 해왔던 방식을 따랐다면 이번에는 **새로운 방식을 도입**해 보는 것은 어떨까요? 우리가 각각의 현장을 직접 방문해서 교육을 진행할 경우 시간, 비용이 굉장히 소모된다는 단점이 있습니다. 그러니 현장마다 담당을 두고, 우리가 그 담당자들을 교육한 뒤 그들이 그 내용을 현장에 직접 전파하도록 하는 거죠.B 대리: 말씀하시는 방식이 혁신적이고 효율적이긴 하지만, 우리 **회사의 상황과 활용 가능한 자원을 생각해 봤을 때 지금 당장은 무리**이지 않을까요? 그리고 윗분들을 설득하는 것 또한 쉽지 않을 것 같고요.A: 물론 기존에 해보지 않은 방식이기 때문에 고려해야 하는 사항이 많을 수 있다는 부분에는 동의합니다. 다만, **예전의 방식만을 고수한다면 발전도 없고 우리 또한 지속적으로 업무가 가중**될 수밖에 없다고 생각합니다. 시작이 어려워서 그렇지, 체계를 구축해서 **한 단계씩 해 나가다 보면 분명 가능**하지 않을까요?B: **지금 당장 해결**해야 하는 과제인데, 굳이 그런 **위험을 감수**해야 할 필요가 있을까요? 그리고 그 방식을 도입했을 때 발생하는 문제점들은요? 그런 부분에 대한 고려가 먼저 있어야 할 것 같습니다.아마 A 대리는 B 대리를 ‘해보지도 않고 현실에 안주하려고만 하는 사람’으로, B 대리는 A 대리를 ‘현실 가능성이 없는 이야기를 하는 사람’으로 여길 겁니다. 위와 같은 상황에서는 아무 결과와 성과도 도출되지 못한 채, 서로 언성만 높이다가 대화가 파국으로 치닫기도 하죠. 그렇다면 이런 차이는 도대체 왜 발생할까요?' ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/11/SN.png&w=650&q=100) A 대리의 말속에서 살펴볼 수 있는 그의 특징은 **‘미래지향적’, ‘혁신적’인 사고**를 한다는 점입니다. 현재에 머무르는 것이 아닌, **발전을 위해서는 당연히 감수해야 하는 부분이 있을 수 있고 하나씩 해결하다 보면 충분히 가능하다며 ‘가능성’에 초점**을 두고 있죠. 이런 점들을 비추어 보아 **A 대리는 직관형(N 유형)**의 모습을 보인다고 할 수 있습니다.반면, B 대리는 **‘기존의 방식’과 ‘현재의 상황’에 집중**하며 문제에 접근합니다. 지금 당장 해결해야 하는 문제에 있어 **새로운 시도를 하기보다는 기존의 전통적인 방식을 따르고자 하는 사고형(S 유형)**의 모습이 보이죠. 그렇다면 전혀 다른 방식을 추구하는 이들에게는 어떤 방식의 의사소통 방식이 효과적일까요?먼저 감각형과 소통을 할 때 기억하면 좋은 키워드는 **#구체적 사실 #증거 #경험**입니다. 전달하고자 하는 내용이 한낱 뜬구름 잡는 이야기가 아닌, 충분히 실현 가능하다는 것을 증명하기 위해 세부사항과 사실, 사례 등의 증거를 제시하는 것이 중요합니다. 더불어 아이디어의 효과성을 증명하는 것 또한 중요하기 때문에 새로운 아이디어를 제시할 때는 기존의 일과 연관시킨 뒤 ‘경험’에 근거한 정보를 활용한다면 훨씬 설득력이 높아집니다.반면, 직관형과 소통할 때 중요한 것은 **#의미와 연관성 #미래의 가능성 #큰 그림**을 고려하는 것입니다. 이와 함께 직관형들은 ‘한계에 구속되는 것’을 싫어한다는 것을 기억해서 단순히 사실만 제시하는 것이 아니라 미래의 가능성과 장기적인 측면에서 고려해야 하는 부분을 함께 제시하는 것이 좋습니다. 이번에는 제가 직접 경험했던 상황을 통해 MBTI 활용법을 제시해 보겠습니다. 이 장면은 교육 중 진행한 실습에서의 상황이었는데요. 팀원 전체가 단합을 목적으로 1박 2일 워크숍 계획표를 짜야 하는 상황이었죠.팀원들은 ‘집결 시간’, ‘점심’, ‘외부 프로그램’, ‘자유시간’ 등을 기재하며 **큰 틀에서의 계획**을 세웠고, **‘우천 시에는 장소 변경’이라는 나름의 대비책**(?)도 마련했습니다. 그런데, 이 모습을 못마땅하게 지켜보던 팀의 리더, 이렇게 얘기합니다.‘너희들은 **계획**이 없어. 자고로 워크숍을 간다 하면 **시간대별로 뭘 할지가 명확**해야 하고, **장소도 제대로 정해서 예산**을 세워야지!’여기에 지나지 않고 리더는 **곧장 펜 한 자루를 쥔 채 처음부터 끝까지 계획을 전면 재수정**하기 시작했죠. 이 상황에서 팀원들과 리더 사이에서 볼 수 있는 차이점들은 어떤 것일까요? ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/11/j-p.png&w=650&q=100)우선, 팀원들은 **‘상황에 맞는 유연성’**을 보입니다. 물론 실제로 워크숍을 떠나는 상황이 아니기 때문에 더욱 유연하게 계획을 세웠다는 전제가 붙긴 하지만, ‘날씨에 따라’ 할 수 있는 활동들이 달라질 수 있으므로 **모든 가능성을 열어 둡니다.** 더불어 이들은 장을 보다 보면 시간이 조금 늦어질 수도 있고, 담소를 나누고 즐거운 시간을 보내다 보면 각각의 활동 시간도 달라질 수 있기 때문에 시간도 유연하게 정했다는 말을 덧붙였는데요. 이런 모습은 **모든 정보를 수집한 뒤, 마지막 순간에 결정을 내리는 인식형(P 유형)**에게서 찾아볼 수 있는 특징이기도 합니다.반면, 리더는 어떤 특징을 보였을까요? ‘시간’도 ‘장소’도 **모든 것이 명확하게 정해진 상태에서 그 계획을 수행하는 것을 선호**하는 모습을 보입니다. 또한, ‘워크샵을 간다’는 것이 **정해진 직후 모든 것을 빠르게 추진**하죠. 그리고 이러한 모습들은 **모든 것은 계획과 통제 하에 추진되는 것을 선호하는 계획형(J 유형)**에게서 찾아볼 수 있습니다.실제로 이 조직의 팀원들은 전 P 유형, 리더는 J 유형 중에서도 파워 J였는데요. 서로 너무 다른 리더와 팀원들이기에 평소에도 업무 추진 방식, 업무 마감 기한을 설정하는 부분에서 서로에게 답답함을 느끼고 있는 상태였습니다.그렇다면 이들에게는 어떤 방식의 의사소통이 효과적일까요?우선, 계획형(J 유형)과 소통할 때는 **#속도감 #사전 공유 #시간 계획**이 필요합니다. 빠르게 결정 내리고 일을 추진하는 그들의 특성에 맞춰 평소보다 조금 더 빨리 결정을 내려고 하는 것이 중요한데요. 중간중간 업무가 어떻게 진행되어 가는지를 공유하고, ‘모든 것은 계획 하에 진행되는 것을 선호한다’는 것을 기억해서 업무 추진 시 변동 사항이 발생하거나 마감일 연장이 필요한 경우라면 사전에 미리 공유하는 것이 좋습니다.반면, 인식형(P 유형)과의 소통 키워드는 **#유연함 #모든 가능성 #임박 착수**인데요. 모든 정보를 수집하고 가능성을 열어 뒀다가 최후의 순간 결정을 내리는 특징이 있기 때문에 조금 여유를 두고 소통하는 것이 좋습니다. 더불어 이들의 경우 지나친 통제 안에서는 답답함을 느끼며 오히려 성과가 저하될 수 있다는 사실을 기억해야 합니다. 만약 일정을 지키는 것이 중요한 상황이라면 원래 일정보다 조금 더 빠른 마감기한을 공유하는 것이 방법일 수 있습니다. 포드 자동차의 CEO 헨리 포드는 이렇게 얘기합니다.

***“모이는 것은 시작을, 동참하는 것은 전진을, 협력해서 일하는 것은 성공을 의미한다.”*** *Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.*

이처럼 **조직에서 다양한 이들이 모이는 것은 시작’에 불과하고, 서로 간의 협력이 있을 때 성과창출과 개인의 성장 또한 가능한데요. 그리고 그러한 협력은 서로 간의 이해가 기반이 된 ‘커뮤니케이션’에서 비롯됩니다.** 이에 단순히 재미를 위해서만이 아닌, 협력과 상호 간의 효과적인 의사소통을 돕는 도구로 보다 쓰임새 있게 조직에서 MBTI를 활용해 보시는 것은 어떨까요? ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/11/%25EB%25B0%25B0%25EB%2584%2588.jpg&w=680&q=100)

MBTI, 조직에서 찐으로 활용하는 법

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