조직문화 담당자는 어떠한 배경에서든 필연적으로 ‘진단’이라는 과제를 마주하게 된다. 결과적으로 ‘진단’을 실시하던 실시하지 않던, 조직문화 혹은 몰입도 혹은 직원경험이라는 주제로 ‘진단’을 하고 있거나, 앞두고 있는 담당자분들에게 경험을 공유하고자 한다.

흔하게 조직문화를 이런 빙산의 보이지 않는 영역이라고 표현하기도 하는데, 실제로 담당자로 업무를 하면서 가장 답답한 부분은 일의 결과가 보이지 않는다는 것이다. 결과가 보이지 않는다는 것은 담당했던 프로젝트의 효과성이 입증되지 않는다는 것이고, 업무 성과를 측정하기도 애매해지는 결과로

조직문화 담당자는 어떠한 배경에서든 필연적으로 ‘진단’이라는 과제를 마주하게 된다. 결과적으로 ‘진단’을 실시하던 실시하지 않던, 조직문화 혹은 몰입도 혹은 직원경험이라는 주제로 ‘진단’을 하고 있거나, 앞두고 있는 담당자분들에게 경험을 공유하고자 한다.

흔하게 조직문화를 이런 빙산의 보이지 않는 영역이라고 표현하기도 하는데, 실제로 담당자로 업무를 하면서 가장 답답한 부분은 일의 결과가 보이지 않는다는 것이다. 결과가 보이지 않는다는 것은 담당했던 프로젝트의 효과성이 입증되지 않는다는 것이고, 업무 성과를 측정하기도 애매해지는 결과로 이어진다. (그래서 각 프로젝트에 대한 구성원들의 만족도 평가로 대신하기도 하지만, 우리가 얻고자 하는 것은 구성원의 만족도만은 아니다.)


그래서 진단을 시작한다. 때로 사람들은 철저한 진단, 정확한 진단, 정교한 진단 도구에 필요 이상으로 집중하기도 한다.(그리고 참여율도) 개인적으로 여러 가지 도구를 써볼 기회가 있었는데, 진단 도구의 문제는 거의 겪어보지 못했다.(그리고 참여율도) 대부분의 문제는 진단 이후에 일어난다.

지금까지는 이렇게 했다. 진단을 실시한다. 결과 리포트를 몇 주 동안 만든다. CEO에게 보고한다. 조직별 리더들에게 공유한다. 각 조직에서는 리포트를 바탕으로 핵심 이슈를 선정하고, 개선 활동을 계획하고, 개선 활동을 실행한다. 그리고, 다음 진단을 실행한다.

이론적인 조직개발 프로세스에서는 조금 더 학술적으로 기술되어 있겠지만, 큰 틀에서의 프로세스는 다르지 않다. 이러한 일련의 과정을 꽤나 오랫동안 반복했다. 그런 과정에서 어떤 조직은 개선되었고, 어떤 조직은 거의 비슷한 모습이고, 어떤 조직은 악화되었다. 사실상 효과성이 높지 않았다.

프로세스의 문제라고 생각하지 않았다. 다만, 우리가 간과한 것이 있었다. 대부분 (직책자가 아닌)
우리들의 경험은 팀 안에 국한되어 있다

는 것이다. 지금까지의 진단+개발 과정을 대규모 조직 단위로 했던 이유는 사실,
그게 더 편해서였다.

결과를 리포트하는 과정에서도 “영업 조직 중 서울 지역 영업팀에 이런 이런 이슈가 있고, 수도권 영업팀은 개선되고 있으며, 그 외 지방 지역 영업 팀은 큰 변화가 보이지 않습니다.”라고 하는 것보다 “영업 조직이 이슈가 있습니다.”라고 하는 것이 훨씬 이해하기가 편하다. 그리고 각각의 팀 단위 리포트를 만들어주려면 아마 진단이 끝나고 몇 개월은 지나야 할 것이다.

또한, 개선 계획을 수립하도록 하고, 개선안을 실행으로 옮기는 것을 독려하고 모니터링하는 과정에서도 조직 단위로 소통하는 것이 훨씬 편하다. 각 조직별 담당자를 지정하고, 한 열댓 명 되는 그들과 소통을 해나가면 될 일을 전사의 모든 수백 개가 될 각 팀별로 개선활동 수립을 서포트하고, 제대로 실행되고 있는지를 보기엔 너무 소모적인 것이다.

대부분의 구성원들이 회사에서 경험하는 일들은 팀 단위에서 일어난다. 팀 단위에서 일어나는 작은 일들이 결국 전체의 몰입도에 영향을 미친다. 괜히 팀바팀, 사바사라고 하는 것이 아니다. 그러나 조직 개선 활동은 Unit 혹은 본부와 같은 대규모 조직을 대상으로 진행한다. (그래서 결국 조직의 임원이 구성원들이랑 점심이나 같이 먹는 정도의 개선 계획밖에 나오지 못한다.)

(조직문화 진단을 담당하는 분들께는 안타깝지만)
결국은 팀 단위 수준으로 조직을 진단하고 개발해야 할 일이다.

이렇게 접근을 달리하는 것은 단지 조직개발 담당자가 귀찮은 일들을 꾸역꾸역 한다고 될 일이 아니다. 그전에 갖추어야 할 조건이 있다. 첫 번째는, 임원급 리더들의 적극적인 관심과 지원이다. (개선 활동을 팀 단위로 진행한다고 해서 신경을 끄고 지내서는 안된다. 팀 단위의 이슈를 해결하기 위해서는 필연적으로 조직장의 서포트가 필요하다.) 두 번째는, 팀장님들의 조직개발 과정에 대한 이해도다. (이 부분은 담당자의 지난한 노력이 필요하다. 교육을 실시하고, 가이드북을 만들고, 개별적인 문의에 친절한 대응 같은 것이 필요하다.) 마지막으로, 몰입도의 레포트의 퀄리티 조정이다. (각 팀의 리포트를 퀄리티 있게 만들다가는 진단이 끝나고 수개월이 지나야 리포트가 공유될 것이다. 요즘에는 시스템에서 바로바로 리포트를 만들어주기도 한다)


다행스럽게도 갖추어야 할 조건들이 나름 갖춰졌다고 판단되어 지금은 팀단위의 조직진단과 개발에 포커스하여 Bottom-Up 방식으로 과제를 도출하여 실행하는 중이며, 실제로 많은 사람들에게서 긍정적인 반응을 얻고 있다. 결과적으로 이 방식이 분명하게 더 효과적이다라고 하기에는 아직은 이르지만, 분명 팀 단위의 개선과제가 더 실질적인 효과를 구성원에게 가져다 줄 것임은 분명하다. (게다가 조직차원, 회사차원의 개선이 사라진 것도 아니다.)

조직문화 담당자는 어떠한 배경에서든 필연적으로 ‘진단’이라는 과제를 마주하게 된다. 결과적으로 ‘진단’을 실시하던 실시하지 않던, 조직문화 혹은 몰입도 혹은 직원경험이라는 주제로 ‘진단’을 하고 있거나, 앞두고 있는 담당자분들에게 경험을 공유하고자 한다.

흔하게 조직문화를 이런 빙산의 보이지 않는 영역이라고 표현하기도 하는데, 실제로 담당자로 업무를 하면서 가장 답답한 부분은 일의 결과가 보이지 않는다는 것이다. 결과가 보이지 않는다는 것은 담당했던 프로젝트의 효과성이 입증되지 않는다는 것이고, 업무 성과를 측정하기도 애매해지는 결과로 이어진다. (그래서 각 프로젝트에 대한 구성원들의 만족도 평가로 대신하기도 하지만, 우리가 얻고자 하는 것은 구성원의 만족도만은 아니다.)
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/11/%25EA%25B7%25B8%25EB%25A6%25BC1-1.png&w=680&q=100)

그래서 진단을 시작한다. 때로 사람들은 철저한 진단, 정확한 진단, 정교한 진단 도구에 필요 이상으로 집중하기도 한다.(그리고 참여율도) 개인적으로 여러 가지 도구를 써볼 기회가 있었는데, 진단 도구의 문제는 거의 겪어보지 못했다.(그리고 참여율도) 대부분의 문제는 진단 이후에 일어난다.

지금까지는 이렇게 했다. 진단을 실시한다. 결과 리포트를 몇 주 동안 만든다. CEO에게 보고한다. 조직별 리더들에게 공유한다. 각 조직에서는 리포트를 바탕으로 핵심 이슈를 선정하고, 개선 활동을 계획하고, 개선 활동을 실행한다. 그리고, 다음 진단을 실행한다.

이론적인 조직개발 프로세스에서는 조금 더 학술적으로 기술되어 있겠지만, 큰 틀에서의 프로세스는 다르지 않다. 이러한 일련의 과정을 꽤나 오랫동안 반복했다. 그런 과정에서 어떤 조직은 개선되었고, 어떤 조직은 거의 비슷한 모습이고, 어떤 조직은 악화되었다. 사실상 효과성이 높지 않았다.

프로세스의 문제라고 생각하지 않았다. 다만, 우리가 간과한 것이 있었다. 대부분 (직책자가 아닌)
**우리들의 경험은 팀 안에 국한되어 있다**

는 것이다. 지금까지의 진단+개발 과정을 대규모 조직 단위로 했던 이유는 사실,
**그게 더 편해서였다.**![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/11/%25EA%25B7%25B8%25EB%25A6%25BC2.png&w=680&q=100)

결과를 리포트하는 과정에서도 “영업 조직 중 서울 지역 영업팀에 이런 이런 이슈가 있고, 수도권 영업팀은 개선되고 있으며, 그 외 지방 지역 영업 팀은 큰 변화가 보이지 않습니다.”라고 하는 것보다 “영업 조직이 이슈가 있습니다.”라고 하는 것이 훨씬 이해하기가 편하다. 그리고 각각의 팀 단위 리포트를 만들어주려면 아마 진단이 끝나고 몇 개월은 지나야 할 것이다.

또한, 개선 계획을 수립하도록 하고, 개선안을 실행으로 옮기는 것을 독려하고 모니터링하는 과정에서도 조직 단위로 소통하는 것이 훨씬 편하다. 각 조직별 담당자를 지정하고, 한 열댓 명 되는 그들과 소통을 해나가면 될 일을 전사의 모든 수백 개가 될 각 팀별로 개선활동 수립을 서포트하고, 제대로 실행되고 있는지를 보기엔 너무 소모적인 것이다.

대부분의 구성원들이 회사에서 경험하는 일들은 팀 단위에서 일어난다. 팀 단위에서 일어나는 작은 일들이 결국 전체의 몰입도에 영향을 미친다. 괜히 팀바팀, 사바사라고 하는 것이 아니다. 그러나 조직 개선 활동은 Unit 혹은 본부와 같은 대규모 조직을 대상으로 진행한다. (그래서 결국 조직의 임원이 구성원들이랑 점심이나 같이 먹는 정도의 개선 계획밖에 나오지 못한다.)

(조직문화 진단을 담당하는 분들께는 안타깝지만)
**결국은 팀 단위 수준으로 조직을 진단하고 개발해야 할 일이다.**

이렇게 접근을 달리하는 것은 단지 조직개발 담당자가 귀찮은 일들을 꾸역꾸역 한다고 될 일이 아니다. 그전에 갖추어야 할 조건이 있다. 첫 번째는, 임원급 리더들의 적극적인 관심과 지원이다. (개선 활동을 팀 단위로 진행한다고 해서 신경을 끄고 지내서는 안된다. 팀 단위의 이슈를 해결하기 위해서는 필연적으로 조직장의 서포트가 필요하다.) 두 번째는, 팀장님들의 조직개발 과정에 대한 이해도다. (이 부분은 담당자의 지난한 노력이 필요하다. 교육을 실시하고, 가이드북을 만들고, 개별적인 문의에 친절한 대응 같은 것이 필요하다.) 마지막으로, 몰입도의 레포트의 퀄리티 조정이다. (각 팀의 리포트를 퀄리티 있게 만들다가는 진단이 끝나고 수개월이 지나야 리포트가 공유될 것이다. 요즘에는 시스템에서 바로바로 리포트를 만들어주기도 한다)
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다행스럽게도 갖추어야 할 조건들이 나름 갖춰졌다고 판단되어 지금은 팀단위의 조직진단과 개발에 포커스하여 Bottom-Up 방식으로 과제를 도출하여 실행하는 중이며, 실제로 많은 사람들에게서 긍정적인 반응을 얻고 있다. 결과적으로 이 방식이 분명하게 더 효과적이다라고 하기에는 아직은 이르지만, 분명 팀 단위의 개선과제가 더 실질적인 효과를 구성원에게 가져다 줄 것임은 분명하다. (게다가 조직차원, 회사차원의 개선이 사라진 것도 아니다.)
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조직문화 진단과 개발 과정

인살롱

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