수많은 회사들이 인사평가 및 승진고과를 실시한다.
회사 내 인재를 선별하여 상을 주고, 해당 인재로 하여금 더 나은 성과를 낼 수 있도록 동기부여를 함은 물론,
다른 직원들로 하여금 해당 인재를 본받거나, 그를 뛰어넘고 싶은 자극을 주는 등의 긍정적 피드백을 제공한다.

반면, 모든 일이 그러하듯 그러한 평가 속에서 좌절하고 포기하며 도태되는 직원들도 몇몇 발생하게 된다. 일반적인 인사평가의 구조 안에서는 S등급 등으로 책정되는 상위 10% 이내의 최상위 피평가자와, D등급 이하로 책정되는 하위 10% 밖의 최하위 피평가자가 존재하기 때문이

수많은 회사들이 인사평가 및 승진고과를 실시한다.
회사 내 인재를 선별하여 상을 주고, 해당 인재로 하여금 더 나은 성과를 낼 수 있도록 동기부여를 함은 물론,
다른 직원들로 하여금 해당 인재를 본받거나, 그를 뛰어넘고 싶은 자극을 주는 등의 긍정적 피드백을 제공한다.

반면, 모든 일이 그러하듯 그러한 평가 속에서 좌절하고 포기하며 도태되는 직원들도 몇몇 발생하게 된다. 일반적인 인사평가의 구조 안에서는 S등급 등으로 책정되는 상위 10% 이내의 최상위 피평가자와, D등급 이하로 책정되는 하위 10% 밖의 최하위 피평가자가 존재하기 때문이다.
회사의 성장을 위해서 반드시 필요한 반면, 구성원의 절반 이상이 상위권자와 차별화된 평가를 받을 수 밖에 없는 인사평가를 어떻게 하면 효율적으로 활용하여 개인의 성장과 조직의 발전이란 두마리 토끼를 잡을 수 있을까?

1. 목표를 먼저 정하고, 그것을 달성하게 만들자

MBO, OKR, KPI 등 다양한 평가기법의 공통점은, 막연한 평가기준에서 오는 혼돈과 무질서를 배제하고 실질적인 목표 달성에 초점을 맞추어 조직의 성과를 극대화 하는 것에 있다. 
물론 거시적인지 미시적인지, 수직적인지 수평적인지, 관습적인지 개방적인지에 따라 기준이 달라질 수는 있으나, 평가에 앞서 목표가 확실하다면, 피평가자는 부당하고 불합리한 평가에 대한 걱정에서 어느정도 해방될 수 있을 것이다. 주요기업 및 정부기관을 비롯한 대부분의 초대형 조직에서 채택했던 목표성과제 등의 평가기법은 어느덧 많은 기업에서도 사용되고 있는 국민 인사평가 시스템이 되었다. 만약 회사에서 조직의 목표와 직원의 목표를 일치시켜 직원의 발전이 회사의 발전으로 이어지기를 원한다면, 우선적으로 인사평가를 통해 직원의 목표를 회사의 목표와 동일화시키는 작업이 필요할 것이며, 이는 수많은 고민과 수정을 통해 만들어진 해당 조직에 최적화된 인사평가 시스템을 통해 달성할 수 있을 것이다.

2. 평가자 및 피평가자에게 평가기준을 명확히 알려줄 것

인사평가는 결국 ‘사람’이 평가하여 그 결과를 도출하는 것으로, 아무리 잘 만들어진 평가도구라 하더라도 결국 평가자의 주관에 좌우될 수 밖에 없는 것이 현실적 한계일 것이다. 이미 100여년 전부터 이러한 고민을 해 온 조직론 분야의 전문가들은 구성원을 평가하는 도구에 대해 다양한 고찰을 하며 다양한 툴을 제시해 왔지만, 수많은 시행착오를 겪으며 방법론을 제시한 현대사회에 와서도 평가자의 선입견 및 편견을 제거하는 방법은 아직은 멀게만 느껴지는 것 같다. 
(정치/경제/사회/문화 등 모든 방면의 평가에 포퓰리즘(인기영합주의)이 필연적으로 반영되고 있는 것을 보면,직원들을 온전히 객관화된 지표로 평가할 수 있다는 생각 자체가 이상적이나 모순된 바람이지 않을까 한다.)
다양한 주관속에서, 어떠한 가치와 기준을 가지고 평가를 해야할 것인지 명확히 가이드할 필요가 있을 것이다. 자신이 속한 조직을 위해 최고의 인사평가 시스템을 만들어내었다면, 이제 어떻게 그 시스템을 온전히 의도한 바대로 활용할 수 있을 것인가? 
명확한 정답이 있을 수는 없겠으나, 기본적으로 평가자나 피평가자가 흔들림 없이 해당 평가에 임할 수 있도록 평가의 기준을 공유하고 공감하며 학습하는 노력과 절차가 필요하다고 할 수 있다. 

결론적으로, 평가라는 것은 하는 사람과 받는 사람 모두 서로 다른 주관과 인식을 가진 ‘사람’이라는 점에서 근본적인 불완전성을 내포하고 있다. 이에 회사와 그 뜻을 대리하여 평가업무를 수행하는 담당자는 해당 조직이 요구하는 인재상이 무엇인지, 어떠한 방식으로 과제를 수행하고 결과물을 도출하기를 바라는지 명확한 기준과 방법을 인식시켜줄 필요가 있다.

3. 개인의 성과를 넘어 조직의 화합을 제고할 수 있는 인사평가 시스템을 구현할 것

기존의 개인 성과만이 우선시되는 전통적 경쟁사회에서는 인사평가 또한, 시간대비 개인 성과의 효율만을 계산한 채, 다양한 직군과 직무특성을 반영하기 어려운 평가방법을 채택해 왔다. 하지만 인간의 가치가 중요시되고, 다수가 만족하는 조직문화가 만들어내는 시너지 효과가 몇몇 엘리트의 개인주의적 성과의 합을 뛰어넘는다는 사실을 깨닫게 된 현대에 와서는, 인사평가 또한 다양한 형태로 진화하며 그 트렌드를 달리하고 있다.
물론 일을 잘하는 사람이 인사평가를 잘 받아야 하는 것은 자명한 사실이지만, 더불어 잘 될 수 있도록 윤활유 내지 디딤돌 같은 역할을 수행할 수 있는 직원 또한 인정받을 수 있어야 하며, 특히 스페셜리스트가 강조되는 팀원급의 평가와는 다른, 제너럴리스트가 강조되는 리더급의 평가에서는 관계성을 제고하는 능력에 대한 상대적 중요도를 더 높이하여 평가를 수행할 필요가 있을 것으로 생각된다. 

인사평가, 누군가에게는 영광이 되고 누군가에게는 상처가 될 수 있는 양날의 칼인 만큼, 뚜렷한 목표와 기준을 제시하고, 다양한 관점에서 상을 줄 수 있도록 평가하여, 서로 다른 장점을 인정받는 동기부여의 도구가 되었으면 하는 바람으로 이 글을 마칩니다.

수많은 회사들이 인사평가 및 승진고과를 실시한다.
회사 내 인재를 선별하여 상을 주고, 해당 인재로 하여금 더 나은 성과를 낼 수 있도록 동기부여를 함은 물론,
다른 직원들로 하여금 해당 인재를 본받거나, 그를 뛰어넘고 싶은 자극을 주는 등의 긍정적 피드백을 제공한다.

반면, 모든 일이 그러하듯 그러한 평가 속에서 좌절하고 포기하며 도태되는 직원들도 몇몇 발생하게 된다. 일반적인 인사평가의 구조 안에서는 S등급 등으로 책정되는 상위 10% 이내의 최상위 피평가자와, D등급 이하로 책정되는 하위 10% 밖의 최하위 피평가자가 존재하기 때문이다.
회사의 성장을 위해서 반드시 필요한 반면, **구성원의 절반 이상이 상위권자와 차별화된 평가를 받을 수 밖에 없는 인사평가를 어떻게 하면 효율적으로 활용하여 개인의 성장과 조직의 발전이란 두마리 토끼를 잡을 수 있을까?**


## **1. 목표를 먼저 정하고, 그것을 달성하게 만들자**

MBO, OKR, KPI 등 다양한 평가기법의 공통점은, 막연한 평가기준에서 오는 혼돈과 무질서를 배제하고 실질적인 목표 달성에 초점을 맞추어 조직의 성과를 극대화 하는 것에 있다. 
물론 거시적인지 미시적인지, 수직적인지 수평적인지, 관습적인지 개방적인지에 따라 기준이 달라질 수는 있으나, 평가에 앞서 목표가 확실하다면, 피평가자는 부당하고 불합리한 평가에 대한 걱정에서 어느정도 해방될 수 있을 것이다. 주요기업 및 정부기관을 비롯한 대부분의 초대형 조직에서 채택했던 목표성과제 등의 평가기법은 어느덧 많은 기업에서도 사용되고 있는 국민 인사평가 시스템이 되었다. 만약 회사에서 조직의 목표와 직원의 목표를 일치시켜 직원의 발전이 회사의 발전으로 이어지기를 원한다면, 우선적으로 **인사평가를 통해 직원의 목표를 회사의 목표와 동일화시키는 작업이 필요할 것이며,** **이는 수많은 고민과 수정을 통해 만들어진 해당 조직에 최적화된 인사평가 시스템을 통해 달성할 수 있을 것이다.**


## **2. 평가자 및 피평가자에게 평가기준을 명확히 알려줄 것**

인사평가는 결국 ‘사람’이 평가하여 그 결과를 도출하는 것으로, 아무리 잘 만들어진 평가도구라 하더라도 결국 평가자의 주관에 좌우될 수 밖에 없는 것이 현실적 한계일 것이다. 이미 100여년 전부터 이러한 고민을 해 온 조직론 분야의 전문가들은 구성원을 평가하는 도구에 대해 다양한 고찰을 하며 다양한 툴을 제시해 왔지만, 수많은 시행착오를 겪으며 방법론을 제시한 현대사회에 와서도 평가자의 선입견 및 편견을 제거하는 방법은 아직은 멀게만 느껴지는 것 같다. 
(정치/경제/사회/문화 등 모든 방면의 평가에 포퓰리즘(인기영합주의)이 필연적으로 반영되고 있는 것을 보면,직원들을 온전히 객관화된 지표로 평가할 수 있다는 생각 자체가 이상적이나 모순된 바람이지 않을까 한다.)
**다양한 주관속에서, 어떠한 가치와 기준을 가지고 평가를 해야할 것인지 명확히 가이드할 필요가 있을 것이다.** **자신이 속한 조직을 위해 최고의 인사평가 시스템을 만들어내었다면,** **이제 어떻게 그 시스템을 온전히 의도한 바대로 활용할 수 있을 것인가?** 
명확한 정답이 있을 수는 없겠으나, 기본적으로 평가자나 피평가자가 흔들림 없이 해당 평가에 임할 수 있도록 평가의 기준을 공유하고 공감하며 학습하는 노력과 절차가 필요하다고 할 수 있다. 

결론적으로, 평가라는 것은 하는 사람과 받는 사람 모두 서로 다른 주관과 인식을 가진 ‘사람’이라는 점에서 근본적인 불완전성을 내포하고 있다. 이에 회사와 그 뜻을 대리하여 평가업무를 수행하는 담당자는 해당 조직이 요구하는 인재상이 무엇인지, 어떠한 방식으로 과제를 수행하고 결과물을 도출하기를 바라는지 명확한 기준과 방법을 인식시켜줄 필요가 있다.


## **3. 개인의 성과를 넘어 조직의 화합을 제고할 수 있는 인사평가 시스템을 구현할 것**

기존의 개인 성과만이 우선시되는 전통적 경쟁사회에서는 인사평가 또한, 시간대비 개인 성과의 효율만을 계산한 채, 다양한 직군과 직무특성을 반영하기 어려운 평가방법을 채택해 왔다. 하지만 인간의 가치가 중요시되고, 다수가 만족하는 조직문화가 만들어내는 시너지 효과가 몇몇 엘리트의 개인주의적 성과의 합을 뛰어넘는다는 사실을 깨닫게 된 현대에 와서는, 인사평가 또한 다양한 형태로 진화하며 그 트렌드를 달리하고 있다.
물론 일을 잘하는 사람이 인사평가를 잘 받아야 하는 것은 자명한 사실이지만, 더불어 잘 될 수 있도록 윤활유 내지 디딤돌 같은 역할을 수행할 수 있는 직원 또한 인정받을 수 있어야 하며, 특히 스페셜리스트가 강조되는 팀원급의 평가와는 다른, 제너럴리스트가 강조되는 리더급의 평가에서는 관계성을 제고하는 능력에 대한 상대적 중요도를 더 높이하여 평가를 수행할 필요가 있을 것으로 생각된다. 


*인사평가,* *누군가에게는 영광이 되고 누군가에게는 상처가 될 수 있는 양날의 칼인 만큼,* *뚜렷한 목표와 기준을 제시하고, 다양한 관점에서 상을 줄 수 있도록 평가하여,* *서로 다른 장점을 인정받는 동기부여의 도구가 되었으면 하는 바람으로 이 글을 마칩니다.* ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fimage.wanted.co.kr%2Foptimize%3Fsrc%3Dhttps%3A%2F%2Fhr.wanted.co.kr%2Fwp-content%2Fuploads%2F2023%2F11%2F11111-1024x279.jpg%26w%3D680%26q%3D100&w=inherit&q=80)

인사평가로 직원의 성장과 회사의 발전이란 두마리 토끼를 잡을 수 있을까?

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