저성장 시대의 인재 채용과 확보를 위한 도전 3가지
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인살롱 ・ 2023.12.04

몸보다 마음이 더 시린 저성장 시대. 인재에 대한 고민은 여전히도 춥고 배고프다.채용 업력을 쌓아온 지 13년이 넘어가지만, 어느때보다 더 춥고 얼어있는 채용시장을 건너가고 있는 듯 하다. 이에 현재 내가 소속된 3M Korea라는 기업에서 채용과 관련하여 도전하고 있는 3가지 접근법을 소개해 보고자 한다.

  1. 유연한 근무의 제도화 (Work your Way)기업에서 인재를 확보하고 유지하는 것만큼 중요한 것이 또 있을까 싶다. 시장의 끊임없는 변화의 소용돌이 속에서, 우리 회사의 중요한 보물들이 좋은 환경에서, 좋은 성과를
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인력난 산업군의 HRer는 어떻게 채용을 했을까?
개인적으로 채용 업무를 하면서 곤란한 상황 중 하나는 지원자가 거의 없을 때 라고 생각합니다. 다양한 후보군 중에 가장 적합한 사람을 선택해야 하는데 애초에 지원자가 없다면 어떻게 시작을 할 수 있을까요? 처음 외식업계의 채용을 시작할 때 가장 어려웠던 점입니다.세대가 젊을수록 외식업계에 대한 기피현상은 높습니다. 타 산업 대비 높은 인력 부족율, 그로 인해서 1인 노동강도가 높아져 반복 발생되는 퇴사, 결국 계속해서 구인난은 심화되고 있습니다. 이는 업무강도가 높고, 공휴일에 근무하는 등의 외식업계 특유의 근로 형태가 일과 삶의 조화를 중시하는 요즘 세대의 직업 선택 흐름과 반대되어 비롯된다고 보여집니다. 따라서 단순히 지원자를 기다리는 것 보다 크게 두가지 전략으로 인력난을 해소하고자 노력했습니다. 내용에 따라 장단기 프로젝트로 진행하며 유무형의 성과가 있었고 이를 공유하고자 합니다.총 두가지 트랙으로 나눠지는데, 우선 <채용 프로세스를 개선> 입니다. 외부적 이미지 개선 효과와 구직자 모집의 틈새시장을 노려 최대한 많은 인력풀을 확보하고자 했으며, 해당 후보군을 제대로 검증하여 당사의 분위기에 적합한 인재를 채용 해서 조기 퇴사 비용 손실을 막고자 했습니다. 1. 채용채널 다각화 1)채용 직군에 적합한 다양한 채널 활용: 대중적인 채용채널 외에 외식, 숙박, 골프업계에 특성화 된 채널 활용, 외식업계 구인구직 채널(푸드앤잡 등) 등 확대2)기존에 활용하지 않았던 채널 발굴: 구인구직 사이트, 헤드헌터 외에 새로 운 방안으로 채용 채널 발굴 : 지역 주민 카페 또는 밴드 / 지역 동호회(조기축구회 등) / 지역 중고마켓(당근마켓 등) 등3)재직 직원의 인재풀 활용: 업계 및 대학교 선후배, 지인 등 적극 임직원 추천 제도 활용 / 재직자 출신 대학교와 산업협력 체결 2. 체계적인 채용 프로세스 정립 1)신규채용 의뢰부터 면접방법, 온보딩까지 전반적 채용 프로세스를 체계적으로 정립 2)당사와 적합한 우수인력 확보 및 신규입사자들의 소속감을 제고하여 초기 이탈 방지, 조직에 빠른 적응을 도와 조기 전력화 목표로 진행.신규 채용 의뢰 : 적정인력 책정에 따른 운영, 채용의뢰서 제출-채용 진행 : 구조화 면접을 실시, 사내추천 및 직무전환제도 활용 등-입사&온보딩 : 입사단계부터 온보딩 시행, 1주년 기념식 등 3. 회사 브랜딩 1)채용박람회 등에 참석하여 회사 홍보 2)다양한 박람회에 참석하여 인력 확보만큼 회사 굿즈 증정 등 브랜딩 홍보 목표로 적극 활동하여 구직자가 추후 공고를 보고 브랜드 인지성을 통해 지원하는 효과 기대다음 글에서는 결론과 내부적으로 장단기 조직문화 개선 프로젝트를 통한 인재유출 방지하여 내부 고용 수요 최소화에 대해서 다뤄보겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.03
저성장기의 채용, 무엇에 주목해야 하나?
원티드랩은 최근 ‘HR 프렌즈’ 커뮤니티에서 활동하는 HR담당자들에게 ‘저성장 시대, HR이 중요한 이유’를 주제로 저성장 시대의 채용, 조직문화, 평가보상, 교육/리더십 분야에서의 고민과 해답을 듣는 ‘HR 프렌즈 컨퍼런스’를 진행했다. 이 중 채용 영역의 사례와 인사이트를 담아봤다. 채용 혹한기, 리크루터의 역할.이세미 GS리테일 HR COE팀 채용파트저성장 시대는 채용 시장을 냉각시키고, 채용 혹한기를 불러왔다. 채용담당자는 현 상황을 부정적으로만 볼 것이 아니라 이러한 시기를 전략적으로 활용해 채용 프로세스를 최적화하고, 채용시장에서 회사의 입지를 다져야 한다.이를 위해서는 먼저, ‘Right People’을 재정의해야 한다. 저성장기일수록 채용 실패 확률을 낮추고 우수인재를 채용하기 위해 Right People에 대한 재정의가 필요한데, 회사의 성장 전략과 조직 가치 및 비전 파악 → 인재상 점검 및 재정의 → 직무 역량 레벨별 JD 체계화 → 내부 핵심인재 프로토타입 발굴이라는 4단계 프로세스를 진행해야 한다.다음으로는 새롭게 정의한 Right People을 효율적으로 선발할 수 있는 적절한 도구와 체계를 갖추고 있는지 채용 프로세스를 점검해야 한다. 이와 관련해 GS리테일에서는 모집 및 홍보 → 서류전형 → AI 역량검사 → 1차 면접 → 인턴십 → 2차 면접 → 최종 합격의 과정으로 이뤄지는 신입사원 채용 프로세스를 토대로 전형별 개선 작업을 진행했다.모집 및 홍보 단계에서는 유저 프렌들리한 모집 공고 작성, 채용 페이지 내 동료 인터뷰 게재, 메타버스 채용설명회와 오피스 투어 등으로 홍보방식을 다양화했다. 또한 서류 전형은 회사의 인재상과 조직문화에 부합하는 자기소개서 문항 제작, 신입사원 역량 레벨에 맞는 서류전형 평가 기준 수립, 조직 내부의 고성과자 역량 패턴을 AI 역량검사에 적용해 선발 도구의 신뢰성, 타당성, 효율성을 증대하고자 했다.1차 면접 단계에서는 역량 레벨에 맞는 실무 면접 평가 기준 수립, MZ 면접관 제도 도입을 통해 객관적이고 공정한 면접이 이뤄지도록 개선했다. 2차 면접은 채용 브랜딩 부스팅 단계로 활용, 위생 키트 제공, 리텐션 레터 발송 등 면접 리텐션을 위한 장치를 마련하고, 편안하고 친근한 분위기의 면접을 만들고자 노력했다. 더불어 인턴십 단계에서는 실무 위주로의 인턴십 프로그램 변경, 새롭게 정의한 Right People에 맞는 평가 기준 적용, 인턴십 불합격자에 대한 피드백을 제공해 긍정적 채용 브랜드를 구축하고자 했다. 채용의 엣지를 살리는 세 가지 질문.정원석 카카오뱅크 컬처팀 인재영입 담당채용의 홍수 속에서 어떻게 우리만의 엣지.Edge.를 살릴 수 있을까? 카카오뱅크는 당연하지만 어려운, 그래서 더 중요한 기본 원칙인 ‘지원자 관점에서 채용을 바라보고, 디테일에 집중하는 방식’을 통해 엣지를 살리고자 했다. 카카오뱅크는 채용담당자의 주된 역할이 ‘지원자가 회사를 마주하는 순간의 경험을 디자인하는 일’, 즉 지원자가 곧 사용자인 ‘채용 프로덕트’를 만드는 사람들이라고 생각하고 있기 때문이다. 그리고 이 프로덕트의 성공은 사용자의 페인 포인트.Pain Point.에 얼마나 집중했는지, 이를 해결하기 위해 디테일에 얼마나 많은 노력을 쏟았는지에 달려있다고 말한다. 카카오뱅크에서는 디테일을 살리기 위해 세 가지 질문을 던졌다.먼저, 우리가 ‘타깃하는 지원자가 겪는 어려움은 뭘까’라는 질문을 던졌다. 그리고 인턴 지원자들이 잘못된 정보로 인해 혼란스러워하거나 자신감을 잃고 지원을 포기하는 등의 어려움을 겪고 있다는 점을 파악, 카카오뱅크 현직자들과 함께 노동요를 들으며 90분 동안 실시간 Q&A를 진행하는 ‘모.각.자(모여서 각자 자소서 써요)’를 만들어낼 수 있었다. 언제 어디서나 많은 사람이 볼 수 있는 ‘온라인’에서, 가장 접근하기 쉬운 ‘유튜브’를 활용해, ‘현직자로부터 모든 Q&A에 대한 답변을 받는’ 형태의 채용 설명회를 만든 것이다.두 번째 질문은 ‘내가 제대로 이해하고 있나?’이다. 채용이 어려운 포지션은 정말 인재 풀이나 홍보가 부족해서일까? 이를 되짚어보니 인재 풀이 모이지 않는 건 지원 전 ‘이탈 단계’에서 지원서 최종 제출을 포기하기 때문이라는 가설을 세울 수 있었다. 이후 카카오뱅크에서는 데이터 검증, 평가자 및 입사자 인터뷰를 진행, 이 가설을 검증했다. 이를 통해 직관적인 직무명 사용, 지원자의 갈증을 해소하는 슬로건 제작, 심리적 허들을 낮추는 콘텐츠 제작이라는 모토로 채용공고에 미처 담지 못한 비하인드 스토리를 면접관들이 직접 설명해주는 ‘채용 공고 해설집’을 만들어냈다.마지막으로는 ‘문제 해결을 위해 가장 중요한 단 하나의 메시지만 남긴다면’이라는 질문을 던졌다. 자칫 채용의 엣지를 만드는 것 자체가 우선순위가 된다면 정작 해결해야 할 문제의 본질에서 벗어나는 실수를 할 수 있기 때문이다. 이를 통해 여러 수시 채용 공고 중 지금 가장 주목할 단 하나의 공고를 선정해 직무 맞춤형 콘텐츠와 함께 집중 조명하는 ‘하이라이트 채용’을 기획했다. 특정 직무에 대해 최대한 많은 정보를 얻을 수 있도록 브런치북을 만들거나, 한 타임에 오직 한 명의 지원자만 초대해 커피챗을 하는 등 단 하나의 직무에만 포커싱한 채용을 진행하니 채용이 어려웠던 포지션에 우수한 인재를 영입하는 효과를 거둘 수 있었다. 인재 확보를 위한 글로벌 기업의 도전.송민경 3M Talent Acquisition팀3M은 우수 인재의 확보와 리텐션을 가장 중요한 HR 전략의 하나로 가져가고 있다. 이 과정에서 3M은 ‘무엇이 우수한 인재를 유입시키고 머무르게 하는가’를 고민했고, 그 해답을 유연성.Flexibility., 다양성.Diversity., 인게이지먼트.Engagement.라는 세 가지 전략에서 찾았다.먼저, 3M은 유연성.Flexibility.에 주목했다. 3M은 2022년부터 ‘Work Your Way’라는 직원 스스로가 자신의 근무 형태를 결정할 수 있는 유연근무제를 운영하고 있다. 일주일을 기본 기간으로 온사이트, 리모트, 하이브리드 근무를 선택할 수 있다. 해당 제도 운영으로 우수 인재가 지역적인 이유로 퇴사하지 않게 됐고, 글로벌 3M 내 내부 채용이 활성화됐으며, 국가 간 장벽을 무너뜨린 직무 배치도 가능해졌기 때문에 더 폭넓은 인재들을 모집할 수 있게 됐다.다음으로는 다양성.Diversity.에 많은 주의를 기울였다. ‘Work Your Way’를 통한 근무 형태의 다양성 확보로 국가 간의 장벽이 무너지며 3M 채용담당자 또한 더 폭넓은 업무를 수행할 수 있게 됐다. 이 과정에서 AI 챗봇과 같은 디지털 도구를 통해 면접 일정 조율, 간단한 커뮤니케이션 대리, 통번역 기능을 수행하게 해 다른 지사나 다른 국가에서 근무하는 이들과의 채용 절차 진행도 수월하게 진행할 수 있었다. 또, 정형화된 근무 시간과 근무 장소를 고집하지 않으면서 직무에 가장 적합한 형태로 근무하는 이들을 채용할 수 있었다.마지막으로, 인게이지먼트를 위해 ERN(Employee Resource Network)이라는 직원참여 네트워크를 운영한다. 이 중 NEON(New Employee Opportunity Network)은 직원 간 리더십 역량 향상, 경력 개발, 네트워킹을 목적으로 운영하는 직원 주도 프로그램이다. NEON은 5년 미만의 신입사원, 경력직 사원들을 참여 대상으로 하며, 근무와 관련된 노하우를 제공하거나, 멘토링 활동, 강연 등을 제공해 직원들의 소속감과 리텐션을 강화하고 있다. 본 콘텐츠는 HR Insight 12월호 기사를 재편집하였습니다. 기업들의 인재 관리에 대한 더욱 다양한 기사를 읽고 싶다면 H R Insight를 방문하세요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.03
PA 입문자의 요람, 원티드 People &amp; Data Analytics 부트캠프 2기 후기
"위 사람은 2주 간의 과정을 모두 수료하였음을 증명합니다." 지난 11월 30일 원티드에서 준비해주신 People & Data Analytics 부트캠프 2기를 수료하였습니다.뛰어난 교수님들의 강의와 성장에 진심이신 휼륭한 HRer분들과 보낸 즐겁고 뜻 깊은 기간이었습니다.수료 기념으로 부트캠프의 후기와 함께 이번에 얻은 PA와 관련된 큰 교훈에 대해서 이야기해보고자 합니다. 1. People & Data Analytics 부트캠프 간략 설명 이번으로 2기째인 원티드 People & Data Analytics 부트캠프는 California State University Monterey Bay의 수학&통계학 전공 Steven Kim 교수님과 가천대 이중학 교수님께서 R을 활용하여 회귀분석 중심의 데이터 분석 방법론과 현업에서의 PA 이슈, 최근 기술 변화와 HR의 트렌드에 대해 많은 인사이트를 전해주셨습니다.11월 18일 부터 30일까지 진행되었고, 첫 강의는 온라인 Zoom을 통해 PA에 대한 중요성과 최근 이슈에 대해 알아보고 R을 통해 간단한 회귀분석을 통해 P-value, R (adjusted) Square, AIC 값들을 확인해보는 실습을 진행하였습니다.그 다음 강의는 오프라인 수업(8hr)으로 본격적으로 R을 활용해서 로지스틱 회귀분석, 다중회귀분석, 예측모델 실습을 해보았습니다. 마지막 강의가 있던 수료식 날짜에는 PA와 부트캠프 수업에 대한 Wrap-up과 함께 수료증 전달과 즐거운 네트워킹 시간이 있었습니다.특히 짧은 시간에도 불구하고 핵심적인 내용들 위주로 두 교수님들께서 하나라도 더 알려주시고 도움주시려 애써주셔서 짧지만 아주 밀도 높은 교육 시간이었습니다. 2. 부트캠프 후기 저는 PA, HR Data 등에 평소에 관심이 있어 혼자서 이것저것 찾아보면서 공부했던 경험들이 있습니다. 하지만, PA에 관심이 있는 사람들과 함께 이야기하며 성장해나가는 경험은 전무했었죠. 그렇기에 혼자서 PA에 대한 사례들을 인터넷으로 접하며 통계적 내용들을 학습하는 것에는 항상 아쉬움이 있었습니다.이번 부트캠프에서는 그런 아쉬움을 해소할 수 있는 아주 좋은 기회였습니다. 함께 부트캠프에 참여하신 HRer분들께서는 캠프를 신청한 사유는 제각각이지만 본인들의 고민을 해결하고 더 나은 방법을 찾기위해 PA에 관심을 갖게된 것은 공통적이었습니다. 때문에 단순히 R 사용법, 회귀분석이 무엇인지를 알아간 것 보다는 이 분야에 관심이 있는 여러 사람들과 만날 수 있었던 좋은 기회로써도 소중한 부트캠프 경험이 되었습니다. (교육 현장 사진에는 다른 교육생분들이 나오셔서 첨부하지는 않은 점 양해 부탁드립니다.)물론 이번 부트캠프만으로 R이나 Python을 전혀 써보지 못한 분들이 우리가 흔히 '데이터 분석'하면 기대하는 완벽한 코딩과 깔끔하고 정갈한 이미지의 데이터 분석을 할 수 있는 것은 아닙니다. 다만, 서툴고 R의 표현식이 익숙하지 않더라도 데이터 전처리부터 분석, 시각화까지 조금씩은 경험해보며 데이터 분석에 대해 입문할 수 있는 좋은 기회임은 분명했습니다.또한 부트캠프의 강의 눈높이가 PA 입문자에 맞춰져있었으나 강의에서 얻는 인사이트는 그 이상이었습니다. 이 내용에 대해서는 다음 목차인 '3. HR Analytics : HR 도메인 & Data의 조화'에서 설명드리고자 합니다. 3. HR Analytics : HR 도메인 & Data의 조화 이번 부트캠프에서 실제 HR data를 활용해 다중회귀분석을 베이스로 여러 독립변수들을 선정하여 예측모델을 만들고 실제 데이터와 그 예측모델이 예측한 데이터간의 일치 정도를 실습해보고 가장 예측률이 높은 '예측왕'을 뽑는 과제를 수행하였습니다.저는 R의 Step 함수를 활용하여 전진선택법, 후진제거법, 단계적 선택법에서의 AIC가 가장 낮은 변수의 조합을 그대로 예측모델로 적용하였습니다. 그 결과, 실제 예측모델의 예측률은 기대 이상으로 낮았고, 특히 2종 오류의 발생률이 45%에 가까웠습니다.저의 이런 예측모델 결과에 대해 Steven 교수님과 이야기하던 중 **'HRer로서의 도메인 지식과 경험을 무시한 채 오로지 데이터값만을 맹신한 점'**이 좋지 못한 예측을 만들어낸 것의 원인임을 깨닫게 되었습니다.실제로 가장 높은 예측률로 '예측왕'에 선정되었던 분과 얘기해본 결과 R을 활용해 계산한 독립변수의 유효성은 하나의 참고 지표로서 보고, 실제 변수 선정에 있어서는 과거 HR 업무를 담당했던 시절에 고민하고 공부했던 내용들과 경험을 접목시켜 변수를 선정하였고, 이를 통해 높은 예측률을 달성하신 것이었습니다.위 경험을 토대로 이번 부트캠프를 통해 제가 가장 크게 배운 점을 공유드리며 이 글을 마치도록 하겠습니다.: ① HR의 도메인 지식과 경험, 그리고 ② Data를 함께 융합하여 바라보는 시각이 HR Data를 분석하고 들여다보는 HR Analytics(PA)를 완성시킨다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.04
영화를 보며 생각해 본 함께 일하기 좋은 분위기
안녕하세요. 원티드 HR Ambassador 7기 석인경 입니다. 인사담당자라는 직무의 특성상 다른 회사의 채용 공고를 참고하다 보면 자주 보이는 지원자의 자격요건이 있습니다. 바로 “함께 일하며 성과를 낼 수 있는 분”입니다. 구성원의 화학적 반응을 통해 1+1을 100으로 만들 수 있다고 믿는 인적자원관리의 신념을 증명하기 위해서 함께 일하는 능력은 지원자가 갖추어야 할 불가결한 자격요건이 되어가고 있습니다. 하지만 과연 함께 일을 잘하기 위한 준비가 필요한 것은 지원자(혹은 구성원) 개인만일 까요? 오히려 회사가 함께 일할 수 있는 환경과 분위기를 마련하는 것이 더 중요한 선행조건일지도 모릅니다. 그렇다면 어떤 회사가 함께 일하기 좋은 회사일까요? 영화를 보며 느꼈던 몇 가지 어젠다들을 통해 함께 생각해보고자 합니다. #1. 어떤 시도라도 좋다 영화 ‘라라랜드’ 에는 오디션에 번번이 떨어지고 고향에 내려간 미아(엠마 스톤)가 캐스팅 제의에도 불구하고 로스앤젤레스로 돌아가기를 거부하는 장면이 있습니다. “재능은 없고 하겠다는 마음만 가득한 사람들 있잖아. 나도 그런 사람들 중 하나였나 봐.” 관객은 미아의 로스앤젤레스로 돌아가 스타가 되는 영화적 결론에 집중하기 마련이지만, 생각해 보면 그것만이 올바른 선택이었던 건 아닐 겁니다. 고향에 남더라도 더 행복한 또 다른 엔딩이 기다리고 있었을지도 모릅니다. 결말을 알 수 없는 상황에서 중요한 것은 어떤 선택을 하느냐가 아니라, 어떤 선택이라도 자신감을 갖고 용기 있는 시도를 할 수 있느냐가 아닐까요? 현실에서 우리가 맞닥뜨리는 선택은 명백한 법이 없습니다. 마지막으로 한 번 더 시도해야 할지, 이제 할 만큼 했으니 그만해야 하는 것인지, 알 수 없습니다. 이렇게 명확하게 알 수 없는 것들을 추정하기 위해 너무 엄격하고 많은 ‘why’의 가정과 검증을 들이대는 것은 시도하는 용기를 꺾게 만듭니다. 회사에 처음 입사했던 시기를 되돌아보면 새로 시도해보고 싶은 일들로 머릿속이 꽉 차 있던 시기였습니다. 하지만 그 생각을 시도해 본 적도 있고, 엄두도 내지 못했던 적도 있었습니다. 그 차이는 하고 싶은 일을 시도해 볼 수 있는 환경과 분위기에 따라 결정되었습니다. ‘why’의 족쇄가 무겁게 느껴지면 이내 한 사람 몫의 일만 하는 것에 만족하지만, ‘why not’의 지지와 응원이 족쇄를 풀어주면 새로운 시도를 겁내지 않고 시작합니다. 거의 모든 선택은 좋은 것일 수도 나쁜 것일 수도 있습니다. 선택의 의미는 시간이 흐르고 나서야 부여할 수 있기 때문입니다. 그러니 우선 의욕이 넘치는 상대에게 “어떤 시도라도 좋다”라는 말을 해줄 수 있는 조직의 분위기를 만드는 것은 어떨까요? 아무것도 하지 않으면 아무 일도 일어나지 않으니까요. #2. 질문이야 말로 최선이자 최고 2007년 개봉한 ‘좋지 아니한가’라는 영화의 재미있었던 장면이 기억납니다. 수업에 전혀 관심이 없는 학생들 사이에서도 가장 관심이 없어 보이는 심용선(황보라) 학생이 손을 번쩍 들고 질문을 하려 합니다. 선생님은 뒤도 돌아보지 않고 대답을 합니다. “ 수업 방해하지 말고 그냥 화장실 가, 심용선.” 공부와 담쌓아 보이는 이 학생은 놀랍게도 정말 질문을 합니다. “선생님, ‘뵈요’가 맞아요, ‘봬요’가 맞아요?” 학생의 질문이 기특할 법도 한데 선생님은 학생을 복도에 손들고 벌서게 합니다. 왜냐하면 그 수업은 국어수업이 아니라 영어수업이었기 때문입니다. 영어시간에 국어질문을 하는 학생의 엉뚱함이 웃음포인트였던 장면이지만, 그런 생각이 들었습니다. 선생님이 질문에 답변을 해주셨다면 그 반에서 최소한 심용선 학생만은 그 수업에 좀 더 관심이 생겼을 텐데. 일반적으로 보수적인 조직일수록 질문이 없습니다. 전통 산업보다 새로운 분야에 종사하고 젊은 직원이 많을수록 질문을 많이 합니다. 질문을 많이 하는 조직에서는 아무 말도 안 하고 시키는 일만 하는 사람보다는 적절하게 질문을 하면서 상사와 동료가 원하는 방향으로 일하는 사람이 높은 평가를 받습니다. 질문을 하는 문화에서 성장한 구성원의 경쟁력이 뛰어나다고 믿기 때문입니다. 학교는 물론 가정의 식탁에서부터 끊임없이 질문을 던지는 교육을 받으며 성장한 유대인 가운데 성공한 사람들이 많은 것은 결코 우연이 아닙니다. 질문을 통해 함양할 수 있는 가장 큰 경쟁력은 사고력과 창의력입니다. AI가 인간의 지능을 뛰어넘을 미래를 앞두고 있는 지금, AI가 하지 못하는 일을 해내는 사람이 되어야 하는데 그 사람이 바로 사고력과 창의력을 갖춘 인재가 아닐까요. 좋은 질문은 관심과 준비를 통해서 나옵니다. 우리는 항상 누군가의 이야기를 듣지만 100퍼센트 주의를 기울이는 것은 쉽지 않습니다. 대화할 때 관심을 갖고 상대의 이야기에 귀를 기울여야 맥락에 맞는 질문을 할 수 있습니다. 질문하기 전 질문할 내용을 검토하고 주제와 관련된 부분을 찾아보면서 질문을 준비하다 보면 대화의 내용에 대한 이해도를 높일 수 있습니다. 또한 항상 궁금해해야 합니다. 상대에 대한 질문이어도 좋고 자문자답이어도 좋습니다. 호기심을 갖고 대화의 주제를 탐구하면서 대화를 지속해 나가야 상호작용을 통해 완성되는 진정한 의미에서의 커뮤니케이션을 경험할 수 있습니다. 질문을 하는 습관을 갖추면 평생 뭔가를 배우며 살 수 있습니다. 배우며 성장하는 조직을 만들기 위해 우선 겁 없이 질문할 수 있는 분위기를 만드는 것은 어떨까요. 모든 것에 질문을 던질 수 있어야 합니다. #3. 부탁에 거절할 수 있는 권리 영화 “대부(The Godfather)”의 주연 배역을 맡은 말론브란도는 독특한 음색으로 다음과 같은 대사를 말합니다. “나는 그에게 절대 거절할 수 없는 제안을 하지.” 대부의 ‘거절할 수 없는 제안’을 거절하면 죽음을 각오해야 한다는 것을 알고 있기 때문에 상대방들은 모두 그 제안을 받아들입니다. 한국에서는 관계를 오래 맺는 것을 미덕으로 삼는 경향이 있습니다. 친구와 김치는 오래 묵힐수록 좋다는 말이 있지만 오래 묵힐수록 독이 되는 관계도 있습니다. 도중에 분명히 썩어가는데 과감히 잘라내지 못했을 때입니다. 인간관계도 환경의 변화에 따라 자연스러운 흐름을 타는데 그것을 거역하고 억지로 붙들고 있는 것은 되레 어색한 일입니다. 사회는 상호 의존을 바탕으로 성립됩니다. 따라서 누구나 부탁을 하면서 살아야 합니다. 이 과정이 불편하게 느껴지지 않기 위해서는 부탁을 섬세하게 할 필요가 있습니다. 부탁을 흔쾌히 들어주는 게 고마운 만큼 상대가 그 부탁을 흔쾌히 ‘거절’할 수 있게도 해줘야 합니다. 못해서든, 하기 싫어서든, 거절하는 것 자체가 이미 충분한 거절의 이유입니다. 부탁이 부탁 다우려면 한 가지 요건을 갖추어야 합니다. 부탁이라는 것은 그 사람이 아니면 다른 대안이 없을 때, 부탁한 데에 대한 그 이상의 대가를 치를 각오와 부담감을 가질 때 하는 것입니다. 부탁에 대한 무게와 신중함이 느껴지지 않는다면 상대방은 ‘이용당하고’ 싶지 않다는 거부감이 들 것입니다. 부탁을 거절할 때는 조금의 여지도 없이, 단칼에 거절하는 것이 좋습니다. 단호하게 거절하지 못하면 상대방은 어디까지 찔러야 들어갈까 잔인한 시험을 반복하게 됩니다. 부탁을 하는 사람들은 찔러봐서 밑져야 본전, 아니면 말고라고 생각하기 때문입니다. 이처럼 압박감을 강하게 느낄수록 상대의 부탁은 거절해야 마땅한 것임을 알아차리고 그럴 때일수록 뜸 들이지 않고 뒤를 생각하지도 말고 당당하게 거절해야 합니다. 아마 상대는 당신이 자신의 부탁을 감히 거절했다는 현실을 받아들이기가 힘들어 당황하고 언짢아할 것입니다. 이때 필요한 후속조치가 ‘유감’입니다. 부탁을 들어줄 수 없는 것에 대한 미안함과 함께 그 이유를 제대로 전달해야 합니다. 이러한 섬세함과 세심함이 당신의 거절에 당위성을 더해 줍니다. 현대 사회는 대부의 배경이 되는 야만의 시대와는 확연히 다른 이성의 시대입니다. 따라서 현대 사회에서 대부가 말한 “거절할 수 없는 제안”이 등장하기 위해서는 여러 번의 거절이 필요조건처럼 선행되어야 하는 게 아닐까요. 내가 기꺼이 책임을 질 수 있는 것에 대해서만 Yes를 할 수 있는 이성적인 분위기가 나의 가치를 돋보이게 하는 부탁과 거절할 수 없는 양질의 제안을 이끌어 냅니다. 마치며. 앞서 말씀드린 세 가지 어젠다를 함께 관통하는 키워드는 ‘존중’입니다. 시도에 대한 존중, 질문에 대한 존중, 거절에 대한 존중 등 상대에 대한 존중이 뒷받침되는 조직문화가 결국 함께 일하기 좋은 분위기를 만드는 것이 아닌가 라는 작은 결론을 내어 봅니다. 함께 생각해주셔서 감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.04
[수습평가 실전편]수습평가 왜 해요? 어떻게 해요?
안녕하세요, HR앰버서더 7기 유종옥입니다. 김동미 노무사님께서 인살롱에 올려주신 수습기간을 적법하게 운영하는 방법(수습탈락 통보, 부당해고로 되지 않으려면 편)에 대한 노무 아티클을 보고, 그에 더불어 제가 HR 실무에서 수습평가를 진행하며 느낀 부분과 운영 내용을 공유드리는 것도 도움이 될 수 있을 것 같다는 생각으로 이렇게 글을 작성해 봅니다:) 그럼, 수습평가 제도를 스터디하고 도입/운영하면서 얻게 된 인사이트를 공유해 보겠습니다! 1. 수습기간이란? 사용자와 근로자가 정식으로 근로계약을 체결한 후 근로자의 업무능력 및 조직적응능력을 향상하기 위해 설정한 일정한 연수기간 회사와 근로자가 실제로 일하면서 서로를 파악하는 시간 만약, 회사와 근로자 둘 중 한 곳에서 Fit이 맞지 않는다는 결론을 내렸다면, 그만두거나 계약을 해지할 수 있는 기간 → 수습기간 중 근로자가 이별을 통보한다면, HR담당 및 리더들은 고민하게 됩니다. 왜 떠나려는 거지? 우리가 떠나려는 이유를 해결해 주기 위해 어디까지 해볼 수 있을까? 다음 채용에서는 어떻게 보완할 수 있을까? 이별 시그널을 미리 알았다면 더욱 대응을 잘해볼 수 있었을텐데.. 등등→ 수습기간 중 회사가 이별을 안내하게 된다면, 여기서부터 HR담당의 고민은 더욱더 깊어지겠죠.. 정당한 본채용 거부 사유가 존재해도 해고 절차를 거치지 않으면 부당해고이기 때문에, 법적인 기준에 맞춰서 적법하게 운영해야 하고, 수습 직원이어도 해고는 해고이기 때문에 더욱 신중할 수밖에 없죠.다만, 계속 근로기간이 3개월 미만일 경우 해고 예고의 의무는 없기 때문에 통상 수습기간을 3개월 이내로 설정하는 것 같습니다. 또한, 수습탈락으로 진행하는 경우 정당한 사유가 있어야 하므로 수습평가를 필수로 운영해야만 합니다.**2. 수습평가 왜 해요?**위에서 수습기간이 무엇인지 살펴보면서 수습평가 왜 해야 하는지 느낌이 좀 오셨을 것 같은데요, 우리가 수습평가를 왜(Why) 해야 하는지 제도 목적을 조금 더 살펴보려고 합니다. 그 목적이 명확하면 뭘 해야 할지 어떻게 해야 할지가 더 확실하게 보이니까요! 물론, 수습평가도 기업마다 지향점이 다를 수 있으나 제가 그동안 경험하고 주변 HRer분들과 이야기하면서 생각한 이 제도의 목적 및 필요성을 다음 세 가지 측면으로 정리해 보았습니다.1) 노무 - 수습종료 시에 판단 근거 자료신규입사자의 수습 종료 및 연장, 고용관계 종료에 대한 의사결정 시 활용하기 위한 기본 목적이 있습니다.2) 교육 - 신규입사자 교육 및 육성 방향 도출수습 기간 동안 신규입사자의 업무 능력, 태도, 조직 적합성 등에 대해 객관적으로 확인하고, 수집된 자료를 바탕으로 향후 육성 방향을 도출하고자 하는 목적이 있습니다. 그리고 수습기간동안 개선 및 향상이 필요한 부분에 대해 신속하게 파악하고 기회를 제공하는 목적도 있습니다. 이는 노무적인 부분과도 연결되지만, 채용에 대한 책임을 지기 위한 우리의 노력인 것 같기도 합니다.3) 조직문화 - 온보딩 및 리텐션 장치신규입사자와 조직 및 직무 Fit을 맞춰가기 위한 공식적이고 주기적인 커뮤니케이션 장치로써 목적이 있습니다. 신규입사자의 상위자는 정기적인 리뷰 미팅을 통해 우리가 기대하는 어떤 역할을 잘하고 있는지, 앞으로 더 잘하기 위해 어떻게 하면 좋을지, 우리 조직에서 지양하는 문화는 어떤 것들이 있는지, 함께 잘 맞춰가기 위해 어떤 것들이 필요할지 등을 논의하며 발전적인 방향으로 온보딩을 이끌어갑니다. 수습평가 제도를 통해 상위자는 필수로 이 과정을 이끌어가야 하는 역할이 부여되는 것이죠. 또한, 셀프리뷰지에 조직 차원에서 조력이 필요한 내용을 청취할 수 있는 항목을 만들어서 보이스를 받고 그에 대한 지원을 진행할 수 있습니다. 이는 신규입사자에게 심리적 안정감을 줄 수 있고, 리텐션을 위한 방법을 도출하는 데도 도움을 줄 수 있습니다. 반면에 퇴사 시그널을 미리 파악할 수도 있고, 만약 해당 인원이 빠르게 퇴사하게 된다면 평가에서 확인되는 보이스를 바탕으로 채용부터 퇴직까지 전반적인 개선점을 찾는데 참고 자료가 될 수 있습니다. 그래서 수습평가 왜 해야 하는지 요약해보면,우리가 원하는 인재인지 아닌지 파악하고원하던 인재라면 더 잘할 수 있게그렇지 않은 경우라면 함께 개선 노력 방법을 찾기 위해 노력이 통하지 않았다면 객관적인 근거자료를 바탕으로 사전 인지를 통한 수습연장 및 종료를 진행하기 위함 3. 수습평가 어떻게 해요? 저는 기본적으로 수습평가 규정 및 운영안을 기획하면서 어떻게 할지 구체화했습니다. 그리고 제도를 운영하면서 실제로 피드백 받는 내용을 검토하며 디벨롭해나가고 있습니다. 수습평가 도입 및 운영 시에 어떤 것들을 고려했는지 아래와 같이 공유드리겠습니다. 진행 대상 우리가 이런 목적을 이루기 위한 대상은 신규입사자 전원이겠죠. 다만 정규직 외에 다른 형태의 구성원은 어떻게 운영할 것인지 회사마다 필요성에 따라 기준을 정하면 될 것 같습니다. 예를 들어, 우리는 계약직 중에 N개월 이상 재직한다면 정규직 전환 심사를 고려해 볼 수 있으니 해당 인원도 수습평가 시스템을 통해 평가를 진행할 수 있고요. 물론 수습평가와 정규직 전환 평가는 다른 프로그램으로 운영하지만, 스타트업에서 1인 인사담당자로 업무를 진행하며 효율적인 업무 진행을 위해 목적과 평가 양식이 달라야 하지 않다면 기본 진행은 동일하게 적용하되, 결과에 대한 해석 및 안내를 다르게 운영하면 되는 것 같습니다. 그리고, C레벨을 어렵게 모셔 왔는데 수습평가를 동일하게 운영하는 게 현재 우리 조직에 도움이 될까를 생각해 보며 그에 맞추어서 변화하여 운영하는 경우도 생각해 볼 수 있을 것 같습니다. 진행 목적 제도를 구성하는 모든 요소와 본 제도를 함께하는 인원들은 이 목적에 따라 결정됩니다. 상위자인 리더에게 어떤 목적을 강조해서 본 제도를 더 잘 진행하도록 할지, 대상자인 신규입사자에게는 어떤 목적을 강조하는 것이 우리 조직의 지향점을 잘 이루어낼 수 있을지 생각하며 정리하고 공개되어야 합니다. 신규입사자 온보딩 과정과 해당 평가 진행을 안내할 때마다 목적과 진행프로세스를 설명해 주는 것이 그냥 수습평가해야 하니까 하세요 보다는 우리 문화를 이루어 가는 시작점이라고 생각하고 어떤 것들을 중요하게 생각하고 진행해야 하는지 알려주세요. 평가 개요 . 평가 리뷰 빈도 및 시점 . 평가 진행자 : 본인 / 동료 / 상위자 /경영진 / HR - 이들 모두가 평가할 것인지, 평가 회차별로 진행자를 다르게 구성하여 진행할지 등 예시) 1차평가 - 본인리뷰, 상위자리뷰 ( 입사 1개월 시점) 2차평가 - 동료리뷰, 상위자리뷰 (입사 2개월 시점) 3차평가 - 본인, 동료종합리류, 상위자리뷰, 인사위원회. 최종 리뷰 .인사위원회는 경영진, HR팀, 리뷰 대상자의 상위자로 구성 평가 항목 우리 조직에서 지향하는 역량(조직적합성, 직무적합성, 태도 등)을 기본으로 평가항목을 구성합니다. 노무적인 관점에서 회사는 경영목적에 부합하는 근로자를 선별하기 위하여 평가를 실시합니다. 근로자는 그 평가가 객관적인지에 대해 의문을 가질 수 있고, 그로 인해 문제가 발생할 수 있습니다. 그렇기 때문에 경영목적에 부합하는 인재인지 확인할 수 있는 항목을 객관적인 지표로 평가할 수 있도록 설계해야 합니다. 결과 및 향후 운영 방안 도출 먼저 최종 점수 및 등급 구간의 기준을 정립하고, 수습종료 여부와 관련된 의사결정, 향후 육성방안, 피드백 등을 준비해야 합니다. 그리고 만약 수습평가 연장에 대한 상황이 발생할 경우 어떻게 운영할 것인지도 사전에 기준을 정하고, 수습연장 동의서도 준비해 두어야 합니다.예시) 정규직 신규입사자 리뷰 프로그램/수습 연장은 1회에 최대 3개월의 기간 내에서 최대 2회까지 진행 4. 수습평가 운영 Tip 제가 본 제도를 도입하고 운영하면서 느낀 몇 가지 Tip을 드리면서 마무리하겠습니다.1) 수습평가 마무리는 입사 3개월 시점보다 더 일찍 되어야 합니다. 근속 3개월 이전의 경우에만 해고예고를 진행하지 않아도 되기 때문에 일정을 놓치지 않고 운영해야 합니다.2) 수습평가를 체계적으로 운영하되, 많은 리소스를 들이지 않아도 되는 부분 또는 인원은 라이트하게 운영하는 것도 방법인 것 같습니다. 예를 들어, 입사와 동시에 엄청난 성과를 내는 훌륭한 신규입사자에게 수습평가를 위한 평가지 작성을 3회 진행하는 것보다는 중간 리뷰를 진행한 이후 해당 인원이 더 업무성과를 낼 수 있도록 상위자가 상시 피드백을 잘 진행하는 것이 효과적일 수 있습니다.3) 신규입사자에게 온보딩에서 수습평가의 전반적인 과정에 대한 사전 안내를 진행합니다. 해당 안내를 통해 신규입사자는 근로하는 동안 수습기간이 있다는 사실과 평가가 어떻게 이루어지는지 알게 되고, 이때 나를 평가하는 대상자가 누구인지 1차평가자가 누구인지 등 구체적으로 알게 해 줌으로써 평가의 객관성과 공정성을 높이며 수용성 또한 향상시킬 수 있습니다. 또한 이 과정이 단순히 평가를 위한 것이 아닌 신규입사자와 조직의 Fit을 향상시키기 위한 제도로 긍정적 방향성을 인지시키며 제도 효과성을 높이고자 합니다.4) 수습기간이 종료되는 시점에 전반적인 평가 결과를 신규입사자에게 피드백해 주세요. 3개월 동안 다양한 관점의 평가리뷰를 받은 신규입사자는 본인이 어떤 피드백을 받았는지 궁금해합니다. 또한, 수습평가가 잘 종료된 것인지 의문을 가지기도 합니다. 그렇기 때문에 저는 사전에 최종 수습평가 인사위가 완료되면, 해당 인사위에서 언급된 주요 내용(잘하고 있고 기대되는 부분, 앞으로 조금 더 노력해 준다면 어떤 부분을 기대해 볼 수 있을지, 신규입사자의 건의사항에 대한 진행내용 등)을 요약 정리합니다. 그리고 전달할 메시지를 상위자 최종 컨펌 후 HR에서 신규입사자에게 수습결과 피드백 안내 및 앞으로도 함께 잘해보자는 내용의 메일을 전달합니다. 이렇게 노무적인 관점뿐만이 아닌 HR의 다양한 영역에서 의미를 가지는 수습평가, 새로 합류한 인원과 좋은 시작을 할 수 있는 가치로운 일인 수습평가 잘 운영해 보아요~! HRer 파이팅!! 김동미 노무사님 아티클 링크 .수습탈락 통보, 부당해고로 되지 않으려면.
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