요즘 조직문화담당자들의 가장 큰 고민이 뭘까?기획한 조직문화 업무를 실제로 실행하기 어려운 부분이 아닐까?조직문화 업무는 경영환경의 변화, 회사의 수익적인 상황에 많은 영향을 받는다. 약간 조직문화업무에 있어서는 회사입장에서 채워져야 할 것들이 충분히 채워진 이후에야 할 수 있는 교양으로 생각하는 것 같기도 하다.항상 경영층을 설득하는 부분이 핵심인 조직문화업무이기에 조직문화담당자들이 항상 이 과정에서 지치기도 하고, 열정을 잃기도 한다. 그리고 문화업무는 특성상 정형화된 업무 프로세스가 없기 때문에 담당자가 가지고 있는 에너지, 역

요즘 조직문화담당자들의 가장 큰 고민이 뭘까?기획한 조직문화 업무를 실제로 실행하기 어려운 부분이 아닐까?조직문화 업무는 경영환경의 변화, 회사의 수익적인 상황에 많은 영향을 받는다. 약간 조직문화업무에 있어서는 회사입장에서 채워져야 할 것들이 충분히 채워진 이후에야 할 수 있는 교양으로 생각하는 것 같기도 하다.항상 경영층을 설득하는 부분이 핵심인 조직문화업무이기에 조직문화담당자들이 항상 이 과정에서 지치기도 하고, 열정을 잃기도 한다. 그리고 문화업무는 특성상 정형화된 업무 프로세스가 없기 때문에 담당자가 가지고 있는 에너지, 역량, 업무를 바라보는 가치관이 문화업무의 구체화나 실행에 영향을 주는 부분이 크다.그래서 이번 글에서는 문화업무를 어떻게 바라봐야 하는지, 그리고 문화담당자에게 줄 수 있는 소소한 Tip을 6가지 포인트로 담아봤다.**첫 번째, 문화, 그게뭔데?**문화업무 담당자를 나는 브랜딩을 하는 사람으로 정의하고 싶다. 보다 구체적으로는 인터널브랜딩을 하는 사람이다. 인터널브랜딩은 외부 소비자를 대상으로 하는 브랜딩과 다르게 좀 더 적은 수, 그리고 내가 좀 더 알 수 있을 수 있는 확률이 큰 회사의 구성원대상으로 브랜딩하는 것을 말한다. 광고와 브랜딩의 차이점은 광고는 일방향적으로 나는 이런 사람이에요. 난 이런 제품이에요를 말하는 부분이고, 브랜딩은 소비자가 실제 구체화된 경험을 통해 그 브랜드를 인지하고 믿게 만드는 과정이다. 인터널브랜딩이라는 개념 자체가 구성원에게 줄 수 있는 우리 회사만의 차별화된 경험을 설계하고 이를 통해 내가 만든 프로그램을 구성원이 믿게하고, 따라하게 되는 일종의 팬덤을 만드는 과정이라고 생각한다.**두 번째, 회사마다 다른 문화, 정답은 있을까?**일반적으로 사람들에게는 좋은 문화, 나쁜 문화를 나누는 기준이 있다. 구성원에게 좀 더 좋은 복지혜택을 주거나, 수평적으로 협업하는 기업들을 통상적으로 좋은 문화를 가진 기업으로 부르는 것 같고, 상대적으로 좋지 않은 문화를 갖고 있다고 보는 기업들은 수직적인 문화를 갖고 있거나, 구성원에게 높은 수준의 헌신을 요구하는 조직문화를 갖고 있는 곳이 많다. 과연 좋은 문화란 어떤 문화를 얘기할까? 내가 생각하는 좋은 조직문화는 “일관성이 있는 문화”다. 우리는 “자율적이고 창의적인 기업이에요”를 표방하면서 실제로 구성원이 그렇지 않다고 느낄 때 혹은 구성원이 매번 상충하는 가치속에서 고민하게 만들 때 그 기업의 문화가 가장 안 좋다고 생각한다. 최근에는 취업지원자들도 회사의 문화에 대해서 많이 알아보고, 나와의 Fit을 보고 회사를 결정한다. 높은 수준의 헌신을 요구해도, 그 만큼 보상이 주어지는 회사이면 어떠할까? 주저없이 그 기업을 선택하는 사람들도 있을 것이다. 최근에 면접과정에서 Culture Fit을 주요 전형으로 두고 있는 이유다. 회사에서도 그 회사의 Culture Fit에 맞는 지원자를 선택하고, 지원자도 그 기업의 문화를 선택기준안에 넣고 있다. 이러한 구성원과의 합의가 정확히 일치하는 문화가 좋은 문화다.**세 번째, 문화아이템, 어떻게 만들까?**문화업무는 회사별로 다르게 구성되어 있다. IT기업에서 할 수 있는 문화업무, 제조업에서 할 수 있는 문화업무 각각 다르다. 회사의 문화적인 Fit에 맞는 프로그램이 각 산업별로 다르기 때문에, IT기업의 문화적인 Best Practice사례가 제조업에서도 Best 사례가 될 수 없다. 결국 그 회사에 맞는 문화증상을 보고 처방을 내려야 한다. 그럼 문화아이템은 어떻게 만들까? 문화아이템을 만드는 방법은 역시 “구성원의 Voice”에 있다. 문화아이템을 만들 때 가장 먼저 고민해야 할 부분은 우리 구성원이 어떤 부분에 불편해하는지, 특히 일하는 방식에서의 핵심적인 문제 영역에서 접근하는 것이 좋다. 그리고 맨처음에는 큰 전사적인 단위보다는 보다 작은 조직단위에서의 일정의 연습을 통해 좀 더 구체화하고 보완하여 전사적인 제도나 프로그램을 만드는 것을 추천한다. 가장 실질적으로 조직문화아이템을 만들 수 있는 현실적인 방법은 Culture Agent조직을 만드는 것이다. 개인적으로는 문화아이템을 만드는 일종의 치트키라고 생각한다. 항상 조직문화 업무는 그 일을 왜 해야 하는지를 경영층에 설득하면서 진행하는 업무이기 때문에, 왜 해야 하는지 어떤 효과가 있는지 항상 경영층에 제시해야 한다. 그러한 측면에서 Culture Agent 조직은 항상 업무를 해야 하는 당위성을 제공해 주는 조직이다. 또한 실제 구체적인 사례도 같이 논의하면서 구성원의 의견을 일하는 방식 및 조직문화프로그램에 항상 반영한다는 명분도 있다.**네 번째, 힘을 발휘할 수 있는 사내 커뮤니케이션 방법은?**사내커뮤니케이션은 컨텐츠의 특성을 잘 보여 줄 수 있는 Tone& Manner가 매우 중요하다. 길게 컨텐츠를 읽거나 많은 시간을 들여서 보지 않더라도 문화프로그램을 압축해서 보여줄 수 있는 말투, 컨텐츠의 온도, Visual적인 커뮤니케이션이 필요하다. 예를 들어 님호칭을 알린다고 했을 때 님호칭 제도 자체의 홍보와 구성원들을 모두 님이라고 부른다는 의미를 전달하는 것, 이 두가지의 Key Message를 뽑을 수 있다. 이러한 Key Message를 컨텐츠로 살린다면, 구성원들의 이름으로 “님”이라는 글자를 구성하고, 멀리서 보면 “님”만 시각적으로 보여지는 포스터를 통해 프로그램의 의미를 보다 더 잘 전달할 수 있다.**다섯 번째, 돈 안 쓰고 할 수 있는 문화활동이 있나요?**요즘 경영환경의 어려움과 함께 많이 듣는 질문이다. 예전에 경영층 중 한분께서 “문화활동은 돈 안드는 전사 혁신이다”로 정의하시는 분도 있었다. 회사 전체를 바꿔가는 혁신을 추구하고, 회사 전체에 미치는 Impact에 비해 돈은 많이 들지 않는 혁신 활동이라는 것에 개인적으로도 공감하는 말이다. 그러한 문화 활동을 두 가지 방식으로 추천하고 싶다. 첫번째로는 구성원이 불편해 하고 개선을 원하는 부분인, 일하는 방식에서의 작은 개선을 지속하는 것이다. 특히 회의보고문화 개선을 추천한다. 회의보고문화 개선의 핵심은 회의보고문화에 참여하는 리더들의 행동 변화를 촉구하거나, 좀 더 생산적인 방식으로 회의보고문화를 바꾸는 부분이다. 특히 기업규모가 클수록 회의보고문화 변화관리가 문화업무에서 차지하는 비중은 상당히 커진다. 구성원이 대부분의 시간을 회의에 참여하거나, 보고자료를 만드는 데 사용하고 있기 때문이다. 회의보고문화 변화관리를 제대로 해낸다면 구성원이 가장 문화적인 변화를 체감하면서도 이를 위해 들어가는 Resource는 적을 수 있다. 두번째로는 인간의 다양한 욕구에 집중해서 문화프로그램을 만들어 보는 것이다. 예를 들어 이벤트를 만들 때도 금전적인 보상만이 답이 아닐 수 있다. 인간의 다양한 욕구에 집중하여 명예/인정/재미를 자극하는 프로그램을 만드는 것이다. 예전에 했던 이벤트 중에서 네이밍 이벤트 같은 부분이 이에 해당이 된다. 내가 제안한 이름이 채택되는 데에 생각보다 구성원의 많은 참여가 이루어진다. 또한 사내카페가 있는 업체일 경우 사내카페 Free음료 제공을 활용해 보자. 참여도 대비 적은 Resource가 들어간다.**여섯 번째, CEO의 의지없이 문화 활동할 수 있나요?**문화담당자들이 가장 많이 고민하는 부분이다. 이 질문에 대한 나의 대답은 “그렇다”라는 것이다. 문화담당자로서 갖춰야 하는 역량 중에 중요한 부분이 끈기, 도전, 긍정적 에너지다. 문화업무는 조직분위기를 바꾸는 것에 그치면 안된다. 조직 전체의 토양을 바꾸는 작업으로 회사 전반의 Transformation을 이끄는 작업이다. 이러한 부분이 단기간에 될 리가 없다. 장기적으로 조금씩의 개선활동이 쌓여서 나중에 보면 실제 문화의 변화를 체감하는 순간도 온다. 끈기 있게 조금씩의 단맛을 맛보면서 지속적으로 끌고가는 긍정적인 에너지가 매우 중요하다. 하나의 캠페인, 하나의 도전이 실패했다고, 혹은 경영층의 설득작업에 실패했다고 문화활동에 대한 의미를 잃어버리면 안된다. 각 문화담당자들의 작은 도전이 모여서 결국 큰 변화를 만들어 낸다고 생각한다. 여기에서 중요한 것은 각 회사별로 설정한 문화방향성에 일치하는 제도/프로그램을 지속적으로 실행하는 것이다. 일관된 프로그램을 일정의 빈도수를 계속 가져가면서 실행하는 것, 그것이 문화변화의 시작이며 결과를 낼 수 있는 방식이다. 중요한 것은 꺽이지 않는 마음이다. 이번 글은 HR프렌즈 강의 내용을 요약하였습니다. 강의를 보시면 좀 더 자세한 사례와 함께 설명되어 있어요.HR프렌즈 강의 보러 가기

요즘 조직문화담당자들의 가장 큰 고민이 뭘까?기획한 조직문화 업무를 실제로 실행하기 어려운 부분이 아닐까?조직문화 업무는 경영환경의 변화, 회사의 수익적인 상황에 많은 영향을 받는다. 약간 조직문화업무에 있어서는 회사입장에서 채워져야 할 것들이 충분히 채워진 이후에야 할 수 있는 교양으로 생각하는 것 같기도 하다.항상 경영층을 설득하는 부분이 핵심인 조직문화업무이기에 조직문화담당자들이 항상 이 과정에서 지치기도 하고, 열정을 잃기도 한다. 그리고 문화업무는 특성상 정형화된 업무 프로세스가 없기 때문에 담당자가 가지고 있는 에너지, 역량, 업무를 바라보는 가치관이 문화업무의 구체화나 실행에 영향을 주는 부분이 크다.그래서 이번 글에서는 문화업무를 어떻게 바라봐야 하는지, 그리고 문화담당자에게 줄 수 있는 소소한 Tip을 6가지 포인트로 담아봤다.**첫 번째, 문화, 그게뭔데?**문화업무 담당자를 나는 브랜딩을 하는 사람으로 정의하고 싶다. 보다 구체적으로는 인터널브랜딩을 하는 사람이다. 인터널브랜딩은 외부 소비자를 대상으로 하는 브랜딩과 다르게 좀 더 적은 수, 그리고 내가 좀 더 알 수 있을 수 있는 확률이 큰 회사의 구성원대상으로 브랜딩하는 것을 말한다. 광고와 브랜딩의 차이점은 광고는 일방향적으로 나는 이런 사람이에요. 난 이런 제품이에요를 말하는 부분이고, 브랜딩은 소비자가 실제 구체화된 경험을 통해 그 브랜드를 인지하고 믿게 만드는 과정이다. 인터널브랜딩이라는 개념 자체가 구성원에게 줄 수 있는 우리 회사만의 차별화된 경험을 설계하고 이를 통해 내가 만든 프로그램을 구성원이 믿게하고, 따라하게 되는 일종의 팬덤을 만드는 과정이라고 생각한다.**두 번째, 회사마다 다른 문화, 정답은 있을까?**일반적으로 사람들에게는 좋은 문화, 나쁜 문화를 나누는 기준이 있다. 구성원에게 좀 더 좋은 복지혜택을 주거나, 수평적으로 협업하는 기업들을 통상적으로 좋은 문화를 가진 기업으로 부르는 것 같고, 상대적으로 좋지 않은 문화를 갖고 있다고 보는 기업들은 수직적인 문화를 갖고 있거나, 구성원에게 높은 수준의 헌신을 요구하는 조직문화를 갖고 있는 곳이 많다. 과연 좋은 문화란 어떤 문화를 얘기할까? 내가 생각하는 좋은 조직문화는 “일관성이 있는 문화”다. 우리는 “자율적이고 창의적인 기업이에요”를 표방하면서 실제로 구성원이 그렇지 않다고 느낄 때 혹은 구성원이 매번 상충하는 가치속에서 고민하게 만들 때 그 기업의 문화가 가장 안 좋다고 생각한다. 최근에는 취업지원자들도 회사의 문화에 대해서 많이 알아보고, 나와의 Fit을 보고 회사를 결정한다. 높은 수준의 헌신을 요구해도, 그 만큼 보상이 주어지는 회사이면 어떠할까? 주저없이 그 기업을 선택하는 사람들도 있을 것이다. 최근에 면접과정에서 Culture Fit을 주요 전형으로 두고 있는 이유다. 회사에서도 그 회사의 Culture Fit에 맞는 지원자를 선택하고, 지원자도 그 기업의 문화를 선택기준안에 넣고 있다. 이러한 구성원과의 합의가 정확히 일치하는 문화가 좋은 문화다.**세 번째, 문화아이템, 어떻게 만들까?**문화업무는 회사별로 다르게 구성되어 있다. IT기업에서 할 수 있는 문화업무, 제조업에서 할 수 있는 문화업무 각각 다르다. 회사의 문화적인 Fit에 맞는 프로그램이 각 산업별로 다르기 때문에, IT기업의 문화적인 Best Practice사례가 제조업에서도 Best 사례가 될 수 없다. 결국 그 회사에 맞는 문화증상을 보고 처방을 내려야 한다. 그럼 문화아이템은 어떻게 만들까? 문화아이템을 만드는 방법은 역시 “구성원의 Voice”에 있다. 문화아이템을 만들 때 가장 먼저 고민해야 할 부분은 우리 구성원이 어떤 부분에 불편해하는지, 특히 일하는 방식에서의 핵심적인 문제 영역에서 접근하는 것이 좋다. 그리고 맨처음에는 큰 전사적인 단위보다는 보다 작은 조직단위에서의 일정의 연습을 통해 좀 더 구체화하고 보완하여 전사적인 제도나 프로그램을 만드는 것을 추천한다. 가장 실질적으로 조직문화아이템을 만들 수 있는 현실적인 방법은 Culture Agent조직을 만드는 것이다. 개인적으로는 문화아이템을 만드는 일종의 치트키라고 생각한다. 항상 조직문화 업무는 그 일을 왜 해야 하는지를 경영층에 설득하면서 진행하는 업무이기 때문에, 왜 해야 하는지 어떤 효과가 있는지 항상 경영층에 제시해야 한다. 그러한 측면에서 Culture Agent 조직은 항상 업무를 해야 하는 당위성을 제공해 주는 조직이다. 또한 실제 구체적인 사례도 같이 논의하면서 구성원의 의견을 일하는 방식 및 조직문화프로그램에 항상 반영한다는 명분도 있다.**네 번째, 힘을 발휘할 수 있는 사내 커뮤니케이션 방법은?**사내커뮤니케이션은 컨텐츠의 특성을 잘 보여 줄 수 있는 Tone& Manner가 매우 중요하다. 길게 컨텐츠를 읽거나 많은 시간을 들여서 보지 않더라도 문화프로그램을 압축해서 보여줄 수 있는 말투, 컨텐츠의 온도, Visual적인 커뮤니케이션이 필요하다. 예를 들어 님호칭을 알린다고 했을 때 님호칭 제도 자체의 홍보와 구성원들을 모두 님이라고 부른다는 의미를 전달하는 것, 이 두가지의 Key Message를 뽑을 수 있다. 이러한 Key Message를 컨텐츠로 살린다면, 구성원들의 이름으로 “님”이라는 글자를 구성하고, 멀리서 보면 “님”만 시각적으로 보여지는 포스터를 통해 프로그램의 의미를 보다 더 잘 전달할 수 있다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/12/%25EB%258B%2598%25ED%258F%25AC%25EC%258A%25A4%25ED%2584%25B0-243x300.png&w=243&q=100)**다섯 번째, 돈 안 쓰고 할 수 있는 문화활동이 있나요?**요즘 경영환경의 어려움과 함께 많이 듣는 질문이다. 예전에 경영층 중 한분께서 “문화활동은 돈 안드는 전사 혁신이다”로 정의하시는 분도 있었다. 회사 전체를 바꿔가는 혁신을 추구하고, 회사 전체에 미치는 Impact에 비해 돈은 많이 들지 않는 혁신 활동이라는 것에 개인적으로도 공감하는 말이다. 그러한 문화 활동을 두 가지 방식으로 추천하고 싶다. 첫번째로는 구성원이 불편해 하고 개선을 원하는 부분인, 일하는 방식에서의 작은 개선을 지속하는 것이다. 특히 회의보고문화 개선을 추천한다. 회의보고문화 개선의 핵심은 회의보고문화에 참여하는 리더들의 행동 변화를 촉구하거나, 좀 더 생산적인 방식으로 회의보고문화를 바꾸는 부분이다. 특히 기업규모가 클수록 회의보고문화 변화관리가 문화업무에서 차지하는 비중은 상당히 커진다. 구성원이 대부분의 시간을 회의에 참여하거나, 보고자료를 만드는 데 사용하고 있기 때문이다. 회의보고문화 변화관리를 제대로 해낸다면 구성원이 가장 문화적인 변화를 체감하면서도 이를 위해 들어가는 Resource는 적을 수 있다. 두번째로는 인간의 다양한 욕구에 집중해서 문화프로그램을 만들어 보는 것이다. 예를 들어 이벤트를 만들 때도 금전적인 보상만이 답이 아닐 수 있다. 인간의 다양한 욕구에 집중하여 명예/인정/재미를 자극하는 프로그램을 만드는 것이다. 예전에 했던 이벤트 중에서 네이밍 이벤트 같은 부분이 이에 해당이 된다. 내가 제안한 이름이 채택되는 데에 생각보다 구성원의 많은 참여가 이루어진다. 또한 사내카페가 있는 업체일 경우 사내카페 Free음료 제공을 활용해 보자. 참여도 대비 적은 Resource가 들어간다.**여섯 번째, CEO의 의지없이 문화 활동할 수 있나요?**문화담당자들이 가장 많이 고민하는 부분이다. 이 질문에 대한 나의 대답은 “그렇다”라는 것이다. 문화담당자로서 갖춰야 하는 역량 중에 중요한 부분이 끈기, 도전, 긍정적 에너지다. 문화업무는 조직분위기를 바꾸는 것에 그치면 안된다. 조직 전체의 토양을 바꾸는 작업으로 회사 전반의 Transformation을 이끄는 작업이다. 이러한 부분이 단기간에 될 리가 없다. 장기적으로 조금씩의 개선활동이 쌓여서 나중에 보면 실제 문화의 변화를 체감하는 순간도 온다. 끈기 있게 조금씩의 단맛을 맛보면서 지속적으로 끌고가는 긍정적인 에너지가 매우 중요하다. 하나의 캠페인, 하나의 도전이 실패했다고, 혹은 경영층의 설득작업에 실패했다고 문화활동에 대한 의미를 잃어버리면 안된다. 각 문화담당자들의 작은 도전이 모여서 결국 큰 변화를 만들어 낸다고 생각한다. 여기에서 중요한 것은 각 회사별로 설정한 문화방향성에 일치하는 제도/프로그램을 지속적으로 실행하는 것이다. 일관된 프로그램을 일정의 빈도수를 계속 가져가면서 실행하는 것, 그것이 문화변화의 시작이며 결과를 낼 수 있는 방식이다. 중요한 것은 꺽이지 않는 마음이다. 이번 글은 HR프렌즈 강의 내용을 요약하였습니다. 강의를 보시면 좀 더 자세한 사례와 함께 설명되어 있어요.[HR프렌즈 강의 보러 가기](https://www.wanted.co.kr/events/wantedcon31)![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/07/profile_%25EC%259D%25B4%25EC%2584%25A0%25EB%25AF%25BC-1024x244.jpg&w=680&q=100)

조직문화, 이렇게 해보세요. (조직문화담당자를 위한 6가지 꿀Tip)

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