바야흐로 모든 구성원에게 (특히 인사담당자에게는 더욱) 고통스러운 ‘평가 시즌’입니다. 구성원들이 한 해 동안 무엇을 이뤘는지, 조직에 어떤 기여를 했는지 회고하고 서로 피드백을 하며 더 나은 성장에 대해 생각해 보는 기간이지요.

‘평가’ 하면 연상되는 것은 ‘목표 달성’일텐데요, 제가 소속된 넥스트키친은 전사적으로 달성하고자 하는 매출액/이익, 상품 퀄리티와 같은 전사의 KPI는 있지만, 개인이나 팀 별로 할당된 KPI는 없습니다. 채용을 할 때 후보자 분들이 가장 의아해 하고 놀라는 점이기도 합니다. ‘회사에서 제가 지원한 이 포지

바야흐로 모든 구성원에게 (특히 인사담당자에게는 더욱) 고통스러운 ‘평가 시즌’입니다. 구성원들이 한 해 동안 무엇을 이뤘는지, 조직에 어떤 기여를 했는지 회고하고 서로 피드백을 하며 더 나은 성장에 대해 생각해 보는 기간이지요.

‘평가’ 하면 연상되는 것은 ‘목표 달성’일텐데요, 제가 소속된 넥스트키친은 전사적으로 달성하고자 하는 매출액/이익, 상품 퀄리티와 같은 전사의 KPI는 있지만, 개인이나 팀 별로 할당된 KPI는 없습니다. 채용을 할 때 후보자 분들이 가장 의아해 하고 놀라는 점이기도 합니다. ‘회사에서 제가 지원한 이 포지션에 기대하는 KPI는 무엇입니까?’는 후보자 분들의 단골 질문이거든요.

넥스트키친에서 개인/팀별 KPI를 설정하지 않는 데에는 여러 이유가 있지만, 이 이상한 특별함에 대해 제가 생각하는 주요한 이유를 3가지만 꼽아 소개해 보고자 합니다.



첫번째로 직무 특성 상 팀 간 KPI가 상충될 수 있기 때문입니다.

넥스트키친은 가정간편식(HMR)을 만들고 유통하는 회사입니다. 상품개발팀은 최대한 퀄리티 높은 상품을 많이 만들어 내야 하고 MD는 많이 팔아야하지만 품질팀은 안전한 상품이 만들어지도록 감시하고 안전하지 않은 상품이면 출시할 수 없게 제재해야 합니다. 1년동안 신상품을 100개 출시하는 것이 상품개발팀의 KPI, 고객의 클레임을 50건 이하로 만드는 것은 품질팀의 KPI라고 가정해 봅니다. 12월 중순까지 만약 99개의 신상품이 나오고 49건의 고객 클레임이 있었다면, 남은 말일까지 각팀의 KPI를 달성하기 위해 무슨 수를 써서라도 상품을 출시하려고 하는 팀과 어떻게든 상품을 적게 출시하려고 하는 팀이 대립하게 될 겁니다. 대표적인 사일로 현상이지요. 넥스트키친은 조직의 사일로 현상을 가장 경계하고, One Team의 가치를 중시합니다.

그래서 상품에 이슈가 생기면 일단 협업 팀이 바로 모여 각 팀에서 할 수 있는 것들을 재빨리 논의하고 실행합니다. 그 과정에서 ‘이렇게 하면 우리 팀이 책임을 떠안게 되지는 않을지, 이 문제가 우리 팀 탓이 되지는 않을지, 우리 팀의 KPI를 달성하지 못하게 되지는 않을지’와 같은 필요없는 계산을 전혀 하지 않아도 됩니다.



두번째로는 ‘도전을 통한’ 개인의 커리어적 성장을 도모할 수 있기 때문입니다.

상품의 출시를 결정하는 이는 꼭 ‘이 상품이 매출이 잘 나올 것 같아서’ 뿐만 아니라 ‘기대 매출이 크지 않을지라도 브랜드의 정체성을 드러내거나 새로운 상품에 도전해 보기 위함’일 때도 있습니다. 만약 MD에게 개인별 KPI가 매출액으로 할당되어 있다면, 본인의 KPI를 달성하기 위해 예상 매출액이 낮거나 경험이 없는 상품은 담당하고 싶지 않을 겁니다. 상품개발팀 입장에서도 익숙한 상품만 만들려고 할 것이고, 품질팀원도 구성품이 다양해서 관리 요소가 많은 상품은 하고 싶지 않게 될 것이고요. 반면 매출이 높을 것으로 예상되는 기대작은 서로 담당하기 위해 팀 내에서 치열한 눈치게임이 진행될 겁니다.

넥스트키친에는 개인의 KPI가 없기 때문에 상품의 예상 매출액, 수익과 상관없이 팀원 개개인이 다양한 시도를 합니다. 만약 어떤 MD팀원이 ‘베이커리류는 경험한 적이 없으니 이 상품은 제가 진행해 보고 싶습니다!’라고 자원하면, 전 MD팀원이 각자의 노하우를 최대한 알려주고 성심성의껏 의견을 줍니다.
남들보다 내가 더 빛나기 위해 나만의 노하우를 꽁꽁 숨기는 상황은 없습니다. One Team이 되어 서로 도와야 전사적인 모두의 KPI를 달성할 수 있으니까요.



셋째로 구성원 개인이 ‘한계가 없는’ 높은 성과를 이뤄낼 수 있다고 기대하기 때문입니다.

명확한 깃발은 방향성이 되지만 한편으로 그 자체로 한계가 되기도 합니다. 목표를 달성하고 그 다음 목표를 설정하기까지 슬럼프가 오거나 안주하게 되는 경우가 그러합니다. 개인이 낮은 목표를 설정하면 리더와 함께 도전적인 목표로 조율할 수는 있겠으나 목표를 설정하는 시점에 본인의 역량과 잠재력을 모두 알 수는 없습니다. 넥스트키친에서는 개개인의 역량과 잠재력을 정해주기 보다 스스로 높은 기준을 가지고 있기를 희망하고, 경영진이 정해주는 목표가 아니라 그를 넘어서는 한계 없는 성과를 내기를 기대합니다.

물론 회사에서는 목표를 정해주고 그에 맞춰 통제하고 푸쉬하는 것이 가장 쉬운 방법입니다. 하지만 자율과 책임의 조직문화를 지향한다면, 목표와 성과도 자율적으로 정의하고 스스로 동기부여 하며 책임을 져야합니다.

한 해 동안 이뤄내야 할 수치적인 KPI가 없다는 것은 구성원 입장에서도 다소 혼란스러운 상황일 수 있기에 사실 저도 올바른 목표 설정과 공정한 평가, 적합한 보상에 대해 인사담당자로서 많은 고민이 되었습니다. 그래서 이번 미드필더 활동이나 HR살롱, 또는 외부 다른 HR 활동들을 통해 다양한 회사의 인사담당자 분들을 만날 기회가 될 때마다, (그 회사에서 KPI 방식을 사용하고 있다면 더더욱) 각 회사에서 개인별 목표/성과 관리와 평가는 어떻게 하는지 물어보게 되었습니다.

성과를 수치화 할 수 없는 직무는 어떻게 목표를 설정하고 공정하게 평가하나요?
팀마다 KPI가 상충될 수 있지 않나요? 그런 문제는 어떻게 해결하나요?
목표를 달성하는 것이 주요 평가/보상 요소라면 구성원들은 애초에 목표를 낮게 잡지는 않나요?
목표를 달성하지 못한 것이 개인의 역량이나 노력 부족일 수도 있지만 시장의 상황이나 다른 요인이 있어 어쩔 수 없었을 때 어떻게 평가에 감안하나요?

특히 첫번째와 두번째 질문은 저에게 가장 어려운 부분이었는데 아쉽게도 뾰족한 해결책을 찾을 수 없었습니다. 다들 ‘어려운 부분이라 고민이다’라는 공통적인 고충이 있었구요.

전사 KPI 외에 개인별, 팀별 KPI를 지정하지 않는 현재와 같은 방식에는 물론 단점도 있습니다. 대표적으로 ‘구성원들의 혼란(차라리 위에서 정해 주었으면 좋겠다는 니즈)’과 ‘프리라이더’가 있을 수 있다는 것이겠죠. 이와 같은 단점은 일단 구성원 간, 구성원과 리더 간 활발한 1on1과 완전한 솔직함으로 이루어지는 적시 피드백 문화를 통해 최대한 해결해 보려고 합니다.

넥스트키친은 규모가 50명이 안되는 작은 조직이기에 상황에 따라 여러 규정과 제도를 도입해 볼 수 있는 유연한 조직입니다. 때문에 인사담당자로서 지금의 평가 방식에 안주하지 않고 더 공정하고 효과적인 성과 측정/평가 방식은 무엇이 있고 어떻게 도입해 볼 수 있을까 여전히 고민하고 있습니다. 하지만 넥스트키친에게 가장 중요한 One Team의 가치를 지키기 위해, KPI로 성과를 측정하고 평가하는 방식은 도입하게 되더라도 아마 먼 미래가 되지 않을까 싶습니다.

바야흐로 모든 구성원에게 (특히 인사담당자에게는 더욱) 고통스러운 ‘평가 시즌’입니다. 구성원들이 한 해 동안 무엇을 이뤘는지, 조직에 어떤 기여를 했는지 회고하고 서로 피드백을 하며 더 나은 성장에 대해 생각해 보는 기간이지요.

‘평가’ 하면 연상되는 것은 ‘목표 달성’일텐데요, 제가 소속된 넥스트키친은 전사적으로 달성하고자 하는 매출액/이익, 상품 퀄리티와 같은 전사의 KPI는 있지만, 개인이나 팀 별로 할당된 KPI는 없습니다. 채용을 할 때 후보자 분들이 가장 의아해 하고 놀라는 점이기도 합니다. ‘회사에서 제가 지원한 이 포지션에 기대하는 KPI는 무엇입니까?’는 후보자 분들의 단골 질문이거든요.

넥스트키친에서 개인/팀별 KPI를 설정하지 않는 데에는 여러 이유가 있지만, 이 이상한 특별함에 대해 제가 생각하는 주요한 이유를 3가지만 꼽아 소개해 보고자 합니다.

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fimage.wanted.co.kr%2Foptimize%3Fsrc%3Dhttps%3A%2F%2Fhr.wanted.co.kr%2Fwp-content%2Fuploads%2F2023%2F12%2Faustin-distel-wD1LRb9OeEo-unsplash-1024x768.jpg%26w%3D592%26q%3D100&w=inherit&q=80)

첫번째로 직무 특성 상 팀 간 KPI가 상충될 수 있기 때문입니다.

넥스트키친은 가정간편식(HMR)을 만들고 유통하는 회사입니다. 상품개발팀은 최대한 퀄리티 높은 상품을 많이 만들어 내야 하고 MD는 많이 팔아야하지만 품질팀은 안전한 상품이 만들어지도록 감시하고 안전하지 않은 상품이면 출시할 수 없게 제재해야 합니다. 1년동안 신상품을 100개 출시하는 것이 상품개발팀의 KPI, 고객의 클레임을 50건 이하로 만드는 것은 품질팀의 KPI라고 가정해 봅니다. 12월 중순까지 만약 99개의 신상품이 나오고 49건의 고객 클레임이 있었다면, 남은 말일까지 각팀의 KPI를 달성하기 위해 무슨 수를 써서라도 상품을 출시하려고 하는 팀과 어떻게든 상품을 적게 출시하려고 하는 팀이 대립하게 될 겁니다. 대표적인 사일로 현상이지요. **넥스트키친은 조직의 사일로 현상을 가장 경계하고, One Team의 가치를 중시합니다.**

그래서 상품에 이슈가 생기면 일단 협업 팀이 바로 모여 각 팀에서 할 수 있는 것들을 재빨리 논의하고 실행합니다. 그 과정에서 ‘이렇게 하면 우리 팀이 책임을 떠안게 되지는 않을지, 이 문제가 우리 팀 탓이 되지는 않을지, 우리 팀의 KPI를 달성하지 못하게 되지는 않을지’와 같은 필요없는 계산을 전혀 하지 않아도 됩니다.

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fimage.wanted.co.kr%2Foptimize%3Fsrc%3Dhttps%3A%2F%2Fhr.wanted.co.kr%2Fwp-content%2Fuploads%2F2023%2F12%2Ftowfiqu-barbhuiya-Jxi526YIQgA-unsplash-1024x683.jpg%26w%3D615%26q%3D100&w=inherit&q=80)

두번째로는 ‘도전을 통한’ 개인의 커리어적 성장을 도모할 수 있기 때문입니다.

상품의 출시를 결정하는 이는 꼭 ‘이 상품이 매출이 잘 나올 것 같아서’ 뿐만 아니라 ‘기대 매출이 크지 않을지라도 브랜드의 정체성을 드러내거나 새로운 상품에 도전해 보기 위함’일 때도 있습니다. 만약 MD에게 개인별 KPI가 매출액으로 할당되어 있다면, 본인의 KPI를 달성하기 위해 예상 매출액이 낮거나 경험이 없는 상품은 담당하고 싶지 않을 겁니다. 상품개발팀 입장에서도 익숙한 상품만 만들려고 할 것이고, 품질팀원도 구성품이 다양해서 관리 요소가 많은 상품은 하고 싶지 않게 될 것이고요. 반면 매출이 높을 것으로 예상되는 기대작은 서로 담당하기 위해 팀 내에서 치열한 눈치게임이 진행될 겁니다.

넥스트키친에는 개인의 KPI가 없기 때문에 상품의 예상 매출액, 수익과 상관없이 팀원 개개인이 다양한 시도를 합니다. 만약 어떤 MD팀원이 ‘베이커리류는 경험한 적이 없으니 이 상품은 제가 진행해 보고 싶습니다!’라고 자원하면, 전 MD팀원이 각자의 노하우를 최대한 알려주고 성심성의껏 의견을 줍니다.
**남들보다 내가 더 빛나기 위해 나만의 노하우를 꽁꽁 숨기는 상황은 없습니다. One Team이 되어 서로 도와야 전사적인 모두의 KPI를 달성할 수 있으니까요.**

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fimage.wanted.co.kr%2Foptimize%3Fsrc%3Dhttps%3A%2F%2Fhr.wanted.co.kr%2Fwp-content%2Fuploads%2F2023%2F12%2Fisaac-smith-AT77Q0Njnt0-unsplash-1024x683.jpg%26w%3D606%26q%3D100&w=inherit&q=80)

셋째로 구성원 개인이 ‘한계가 없는’ 높은 성과를 이뤄낼 수 있다고 기대하기 때문입니다.

명확한 깃발은 방향성이 되지만 한편으로 그 자체로 한계가 되기도 합니다. 목표를 달성하고 그 다음 목표를 설정하기까지 슬럼프가 오거나 안주하게 되는 경우가 그러합니다. 개인이 낮은 목표를 설정하면 리더와 함께 도전적인 목표로 조율할 수는 있겠으나 목표를 설정하는 시점에 본인의 역량과 잠재력을 모두 알 수는 없습니다. 넥스트키친에서는 개개인의 역량과 잠재력을 정해주기 보다 **스스로 높은 기준**을 가지고 있기를 희망하고, 경영진이 정해주는 목표가 아니라 그를 넘어서는 **한계 없는 성과**를 내기를 기대합니다.

물론 회사에서는 목표를 정해주고 그에 맞춰 통제하고 푸쉬하는 것이 가장 쉬운 방법입니다. 하지만 자율과 책임의 조직문화를 지향한다면, 목표와 성과도 자율적으로 정의하고 스스로 동기부여 하며 책임을 져야합니다.

한 해 동안 이뤄내야 할 수치적인 KPI가 없다는 것은 구성원 입장에서도 다소 혼란스러운 상황일 수 있기에 사실 저도 올바른 목표 설정과 공정한 평가, 적합한 보상에 대해 인사담당자로서 많은 고민이 되었습니다. 그래서 이번 미드필더 활동이나 HR살롱, 또는 외부 다른 HR 활동들을 통해 다양한 회사의 인사담당자 분들을 만날 기회가 될 때마다, (그 회사에서 KPI 방식을 사용하고 있다면 더더욱) 각 회사에서 개인별 목표/성과 관리와 평가는 어떻게 하는지 물어보게 되었습니다.

- 성과를 수치화 할 수 없는 직무는 어떻게 목표를 설정하고 공정하게 평가하나요?
- 팀마다 KPI가 상충될 수 있지 않나요? 그런 문제는 어떻게 해결하나요?
- 목표를 달성하는 것이 주요 평가/보상 요소라면 구성원들은 애초에 목표를 낮게 잡지는 않나요?
- 목표를 달성하지 못한 것이 개인의 역량이나 노력 부족일 수도 있지만 시장의 상황이나 다른 요인이 있어 어쩔 수 없었을 때 어떻게 평가에 감안하나요?

특히 첫번째와 두번째 질문은 저에게 가장 어려운 부분이었는데 아쉽게도 뾰족한 해결책을 찾을 수 없었습니다. 다들 ‘어려운 부분이라 고민이다’라는 공통적인 고충이 있었구요.

전사 KPI 외에 개인별, 팀별 KPI를 지정하지 않는 현재와 같은 방식에는 물론 단점도 있습니다. 대표적으로 ‘구성원들의 혼란(차라리 위에서 정해 주었으면 좋겠다는 니즈)’과 ‘프리라이더’가 있을 수 있다는 것이겠죠. 이와 같은 단점은 일단 구성원 간, 구성원과 리더 간 활발한 1on1과 완전한 솔직함으로 이루어지는 적시 피드백 문화를 통해 최대한 해결해 보려고 합니다.

넥스트키친은 규모가 50명이 안되는 작은 조직이기에 상황에 따라 여러 규정과 제도를 도입해 볼 수 있는 유연한 조직입니다. 때문에 인사담당자로서 지금의 평가 방식에 안주하지 않고 더 공정하고 효과적인 성과 측정/평가 방식은 무엇이 있고 어떻게 도입해 볼 수 있을까 여전히 고민하고 있습니다. 하지만 넥스트키친에게 가장 중요한 One Team의 가치를 지키기 위해, KPI로 성과를 측정하고 평가하는 방식은 도입하게 되더라도 아마 먼 미래가 되지 않을까 싶습니다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fimage.wanted.co.kr%2Foptimize%3Fsrc%3Dhttps%3A%2F%2Fhr.wanted.co.kr%2Fwp-content%2Fuploads%2F2023%2F12%2Fprofile_%2525EC%25259C%2525A0%2525EC%2525A7%252580%2525ED%252598%252584-1-1024x278.jpg%26w%3D680%26q%3D100&w=inherit&q=80)

전사 KPI 하나면 됩니다: 구성원 개인의 KPI를 설정하지 않는 이유에 대하여

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