회사에 ‘조직문화’ 부서가 있다는 것은 그만큼 회사에서 조직문화의 중요성을 인식하고 개선해나가고자 하는 의지가 보이기에 좋은 신호로 보이지만, 조직문화 부서가 있다는 것은 조직문화와 관련된 모든 일들을 그 부서의 책임으로 전가하는 경향이 있어 오히려 ‘조직문화’라는 아젠다에 대한 각 부서의 주인의식이 떨어질 수 있다. “우리 팀의 조직문화가 이 모양인데 도대체 조직문화팀은 뭐 하는 거야?” 라는 소리를 하게 되는 것이다.

물론, 훌륭하신 ‘조직문화 담당자’님께서 우리 팀만을 위한 조직문화 변화관리 프로그램을 기획하고 운영해 주실 수도 

회사에 ‘조직문화’ 부서가 있다는 것은 그만큼 회사에서 조직문화의 중요성을 인식하고 개선해나가고자 하는 의지가 보이기에 좋은 신호로 보이지만, 조직문화 부서가 있다는 것은 조직문화와 관련된 모든 일들을 그 부서의 책임으로 전가하는 경향이 있어 오히려 ‘조직문화’라는 아젠다에 대한 각 부서의 주인의식이 떨어질 수 있다. “우리 팀의 조직문화가 이 모양인데 도대체 조직문화팀은 뭐 하는 거야?” 라는 소리를 하게 되는 것이다.

물론, 훌륭하신 ‘조직문화 담당자’님께서 우리 팀만을 위한 조직문화 변화관리 프로그램을 기획하고 운영해 주실 수도 있지만, 대부분의 경우에서 조직문화 담당자는 조금 더 전체적인 관점에서 해결안을 찾을 수 있도록 support 하는 역할에 머물 수밖에 없다.

그래서 조직문화 담당자는 아니지만, 소속 팀의 조직문화를 바꾸고 싶은 각 팀의 리더분들에게 팁이 될만한 이야기를 해보려 한다.

먼저 유념해야 할 점은 구성원들의 가치나 사고방식을 변화시키려고 해서는 안된다는 것이다. 그보다는 행동을 변화시키는데 집중해야 한다. 구성원들이 출근해서 퇴근하는 순간까지의 일상에서 어떻게 말하고 행동해야 하는지에 대한 것만 영향을 줄 수 있다. 그 이상의 영향을 주기도 어렵고, 주려고 해서도 안된다.

우리 팀의 조직문화 어디부터 잘못되었고 어떻게 바꿔나갈 수 있을까?
첫 번째로 점검해야 할 사항은 우리 팀의 방향성이다.

비즈니스 상황이 급변하면서, 조직의 구성도 더 이상 안정적인 상태를 유지하지 못하고, 통합되었다가 분리되었다가 소속 조직이 변경되는 등 끊임없이 변화하는 모습을 보이고 있다. 그럴 때마다, 일을 쳐내기도 급급하겠지만 무엇보다 시급한 것은 변화된 팀의 방향성을 바로잡고 구성원과 함께 소통해 나가는 일이다. 우리의 고객은 누구인지, 우리가 그들에게 제공하는 가치는 무엇인지, 우리가 궁극적으로 만들어가고자 하는 것은 무엇인지를 정하는 것이다. 팀의 방향성은 조직의 방향성(비전/미션)과 align 되도록 하고, 구성원의 각각 구성원의 업무와도 align 되어야 한다.

왜냐하면, 구성원들에게 무엇보다 중요한 것이 자신이 하는 일의 의미성이기 때문이다. 내가 하는 일이 조직의 어떤 큰 맥락 속에서 이루어지는 일인지, 이 일을 통해 조직에 기여되는 부분은 무엇인지, 어떤 긍정적인 영향력을 행사하고 있는지 파악이 된다면 구성원들은 자신의 일에 더 몰입하고 성장해나갈 것이다.
두 번째는 팀의 그라운드룰이다.

조직에서 핵심가치가 있다면 팀 단위에서는 그라운드 룰이 있다. 우리 팀의 방향성을 향해 함께 가기 위해 모두가 지켜야 할 것이다. 이때는 마치 핵심가치를 도출하듯이 거창하게 작업할 필요는 없다. 이미 조직에 핵심가치가 있을 테니, 각 핵심가치를 훨씬 더 명확한 우리 팀의 표현으로 구체화시키기만 하면 된다. ‘고객중심’이라는 핵심가치가 있다면, 우리 팀에서는 ‘고객중심’이라는 가치를 어떤 행동으로 실현할 수 있는지를 구체화하여 그라운드룰로 설정해두는 것이다. 팀의 그라운드룰은 우리 팀만의 제도와 같은 역할을 하게 된다.

핵심가치를 기반으로 팀의 그라운드룰을 설정해두면, 조직 차원의 기준과 팀의 기준이 align되어 일관성을 유지할 수 있고, 구성원 간 갈등을 줄이고 신뢰를 쌓을 수 있다. 긍정적인 조직문화를 형성하는 데 기반을 형성할 수 있게 되는 것이다.
세 번째는 소통의 질과 양을 높이는 것이다.

결국 “진실에 이르는 길은 대화밖에 없다”. 구성원과의 갈등이 있거나, 구성원이 생각한 대로 따라오지 않거나, 리더로서 신임을 얻지 못하거나 결국은 대화를 통해 해결해 나갈 수 있다. 리더로서 가지고 있는 조직에 대한 정보를 구성원에게 최대한 공유하여 구성원들이 조금 더 조직에 소속감을 가지고 자발적으로 일을 할 수 있도록 지원하고, 구성원들의 목소리를 듣고 그들이 업무에서 느끼는 에로사항들을 지원해 줌으로써 업무의 효율성을 높이고, 주기적인 1on1을 통해 그들의 강점이 더 발휘될 수 있도록, 더 성장할 수 있도록 돕는 일을 소통을 통해 풀어야 한다.

스스로 자신의 일에 대한 이야기를 리더와 소통을 하는 과정 그 자체에서 구성원들은 자신이 하고 있는 일에 대한 책임감이 생기고, 피드백을 통해 현재의 자신의 수준을 확인하고 더 성장하기 위해 어떤 일이 필요한지를 알게 될 것이다.


‘좋은’문화란 없다라고들 하지만, 여러 연구들을 통해 구성원들이 몰입하고, 조직에서의 ‘생산성’에 기여하는 문화는 어느 정도 권장되고 있다. 우리 팀의 구성원들은 우리 팀의 방향성을 어떻게 인지하고 있는지, 그라운드 룰은 어떻게 운영되고 있는지, 소통의 수준은 충분한지 점검해 볼 필요가 있다. 그리고 마지막으로 리더 스스로도 우리가 지키기로 한 사항들을 준수하여 말하고 행동하고 결정하고 있는지 돌아봐야한다. 본인 스스로 지향하고자 하는 문화의 본보기가 되어야 한다.

혹시 지금 팀장이 아닌 입장에서 이 글을 읽었다면, 조용히 팀방에 이 글의 링크를 전달하자.

회사에 ‘조직문화’ 부서가 있다는 것은 그만큼 회사에서 조직문화의 중요성을 인식하고 개선해나가고자 하는 의지가 보이기에 좋은 신호로 보이지만, 조직문화 부서가 있다는 것은 조직문화와 관련된 모든 일들을 그 부서의 책임으로 전가하는 경향이 있어 오히려 ‘조직문화’라는 아젠다에 대한 각 부서의 주인의식이 떨어질 수 있다. “우리 팀의 조직문화가 이 모양인데 도대체 조직문화팀은 뭐 하는 거야?” 라는 소리를 하게 되는 것이다.

물론, 훌륭하신 ‘조직문화 담당자’님께서 우리 팀만을 위한 조직문화 변화관리 프로그램을 기획하고 운영해 주실 수도 있지만, 대부분의 경우에서 조직문화 담당자는 조금 더 전체적인 관점에서 해결안을 찾을 수 있도록 support 하는 역할에 머물 수밖에 없다.

그래서 조직문화 담당자는 아니지만, 소속 팀의 조직문화를 바꾸고 싶은 각 팀의 리더분들에게 팁이 될만한 이야기를 해보려 한다.

먼저 유념해야 할 점은 구성원들의 가치나 사고방식을 변화시키려고 해서는 안된다는 것이다. 그보다는 행동을 변화시키는데 집중해야 한다. 구성원들이 출근해서 퇴근하는 순간까지의 일상에서 어떻게 말하고 행동해야 하는지에 대한 것만 영향을 줄 수 있다. 그 이상의 영향을 주기도 어렵고, 주려고 해서도 안된다.

우리 팀의 조직문화 어디부터 잘못되었고 어떻게 바꿔나갈 수 있을까?
**첫 번째로 점검해야 할 사항은 우리 팀의 방향성이다.**

비즈니스 상황이 급변하면서, 조직의 구성도 더 이상 안정적인 상태를 유지하지 못하고, 통합되었다가 분리되었다가 소속 조직이 변경되는 등 끊임없이 변화하는 모습을 보이고 있다. 그럴 때마다, 일을 쳐내기도 급급하겠지만 무엇보다 시급한 것은 변화된 팀의 방향성을 바로잡고 구성원과 함께 소통해 나가는 일이다. 우리의 고객은 누구인지, 우리가 그들에게 제공하는 가치는 무엇인지, 우리가 궁극적으로 만들어가고자 하는 것은 무엇인지를 정하는 것이다. 팀의 방향성은 조직의 방향성(비전/미션)과 align 되도록 하고, 구성원의 각각 구성원의 업무와도 align 되어야 한다.

왜냐하면, 구성원들에게 무엇보다 중요한 것이 자신이 하는 일의 의미성이기 때문이다. 내가 하는 일이 조직의 어떤 큰 맥락 속에서 이루어지는 일인지, 이 일을 통해 조직에 기여되는 부분은 무엇인지, 어떤 긍정적인 영향력을 행사하고 있는지 파악이 된다면 구성원들은 자신의 일에 더 몰입하고 성장해나갈 것이다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/12/vandan-patel-tEKHzpDX54Y-unsplash-1.jpg&w=641&q=100)**두 번째는 팀의 그라운드룰이다.**

조직에서 핵심가치가 있다면 팀 단위에서는 그라운드 룰이 있다. 우리 팀의 방향성을 향해 함께 가기 위해 모두가 지켜야 할 것이다. 이때는 마치 핵심가치를 도출하듯이 거창하게 작업할 필요는 없다. 이미 조직에 핵심가치가 있을 테니, 각 핵심가치를 훨씬 더 명확한 우리 팀의 표현으로 구체화시키기만 하면 된다. ‘고객중심’이라는 핵심가치가 있다면, 우리 팀에서는 ‘고객중심’이라는 가치를 어떤 행동으로 실현할 수 있는지를 구체화하여 그라운드룰로 설정해두는 것이다. 팀의 그라운드룰은 우리 팀만의 제도와 같은 역할을 하게 된다.

핵심가치를 기반으로 팀의 그라운드룰을 설정해두면, 조직 차원의 기준과 팀의 기준이 align되어 일관성을 유지할 수 있고, 구성원 간 갈등을 줄이고 신뢰를 쌓을 수 있다. 긍정적인 조직문화를 형성하는 데 기반을 형성할 수 있게 되는 것이다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/12/toa-heftiba-6bKpHAun4d8-unsplash.jpg&w=639&q=100)**세 번째는 소통의 질과 양을 높이는 것이다.**

결국 “진실에 이르는 길은 대화밖에 없다”. 구성원과의 갈등이 있거나, 구성원이 생각한 대로 따라오지 않거나, 리더로서 신임을 얻지 못하거나 결국은 대화를 통해 해결해 나갈 수 있다. 리더로서 가지고 있는 조직에 대한 정보를 구성원에게 최대한 공유하여 구성원들이 조금 더 조직에 소속감을 가지고 자발적으로 일을 할 수 있도록 지원하고, 구성원들의 목소리를 듣고 그들이 업무에서 느끼는 에로사항들을 지원해 줌으로써 업무의 효율성을 높이고, 주기적인 1on1을 통해 그들의 강점이 더 발휘될 수 있도록, 더 성장할 수 있도록 돕는 일을 소통을 통해 풀어야 한다.

스스로 자신의 일에 대한 이야기를 리더와 소통을 하는 과정 그 자체에서 구성원들은 자신이 하고 있는 일에 대한 책임감이 생기고, 피드백을 통해 현재의 자신의 수준을 확인하고 더 성장하기 위해 어떤 일이 필요한지를 알게 될 것이다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/12/kenny-eliason-y_6rqStQBYQ-unsplash-scaled.jpg&w=640&q=100)

‘좋은’문화란 없다라고들 하지만, 여러 연구들을 통해 구성원들이 몰입하고, 조직에서의 ‘생산성’에 기여하는 문화는 어느 정도 권장되고 있다. 우리 팀의 구성원들은 우리 팀의 방향성을 어떻게 인지하고 있는지, 그라운드 룰은 어떻게 운영되고 있는지, 소통의 수준은 충분한지 점검해 볼 필요가 있다. 그리고 마지막으로 리더 스스로도 우리가 지키기로 한 사항들을 준수하여 말하고 행동하고 결정하고 있는지 돌아봐야한다. 본인 스스로 지향하고자 하는 문화의 본보기가 되어야 한다.

혹시 지금 팀장이 아닌 입장에서 이 글을 읽었다면, 조용히 팀방에 이 글의 링크를 전달하자.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2023/12/profile_%25EC%258B%25A0%25EA%25B8%25B0%25ED%259B%2588-1024x261.png&w=680&q=100)

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