저성장 시대 핵심인재 제도 도입부터 관리까지

팬데믹 발생 이래 불과 3~4년 사이 세상은 온탕과 냉탕을 오갔다. 산업의 경계가 무너지고, 디지털 전환이 가속화되었으며, 비즈니스는 전환점을 맞았고, 일하는 방식이 달라졌다. 통화 확장 정책, 불안정한 국제 질서는 인플레이션과 경기 침체를 불러왔다. 기업은 성장과 위기, 고용과 감원이라는 모순된 상황에 차례로 직면해야 했다. 변화의 소용돌이 속에서 누구 못지 않게 큰 온도차를 체감하고 있는 사람들이 있다. 바로 채용담당자다. 성장이 정체된 지금, 채용의 역할은 무엇인가? 채용담당자에게 따뜻한 계절이 있었다. 작열하는 태양 아래 땀방울을 닦아낼 새도 없이 인재를 찾아 다녔다. Linkedin에 따르면 2018~2022년 기간 중 세계적으로 채용공고 증가율이 가장 높은 직무는 Talent Acquisition Associate였다. 국내에서도 채용담당자 품귀 현상으로 헤드헌팅 종사자가 인하우스 리크루터로 전직하거나, 대기업 HR담당자가 채용이 활발한 스타트업에서 커리어 개발을 시도하는 사례가 증가했다. 채용 직무의 전문화와 세분화가 진행된 시기이기도 했다. 개발자 채용 열풍이 불면서 테크리크루터(Tech Recruiter)로 커리어패스를 꿈꾸는 사람들이 나타났고, 몇몇 기업은 후보자 소싱을 전문으로 하는 탤런트소서(Talent Sourcer) 같은 직무도 도입했다. 바야흐로 채용의 혹한기다. 낙엽이 바람에 쓸려가듯 채용공고가 내려갔다. 리크루터들의 목소리도 한풀 꺾인지 오래다. 채용 시장에도 결국 봄은 돌아오겠지만 시린 겨울이 얼마나 지속될지 예단하기는 조심스럽다. 그 많던 채용담당자는 어디로 갔을까. 회사마다 사정은 다르겠지만 경영 환경 변화의 영향을 피하지 못했다. 누군가는 채용이 아닌 다른 직무를 수행하게 되었고, 누군가는 회사의 채용 규모나 정책 변경에 따라 기능과 역할이 조정되었으며, 상황이 조금 나은 누군가는 소소하게 채용 활동을 전개하고 있지만 예전만큼 에너지를 발휘하기가 어려운 현실이다. 분명 채용담당자들은 큰 도전에 직면해 있다. “인재가 가장 중요합니다.” vs. “인건비부터 줄여야 합니다.” 같은 사람이 다른 말을 한다. 어쩌면 조금전 당신의 CEO 입에서 나온 말인지 모른다. 그때는 맞았고 지금은 틀린 것인가? 아니다. 허리띠를 졸라매는 시기에도 여전히 인재는 중요하다. 농사의 본질은 변하지 않는다. 다만 계절이 바뀌면 옷을 바꿔 입어야 하고, 할 일이 조금 달라질 뿐이다. 겨울엔 척박하고 메마른 땅에서 농부가 해야 할 일이 있다. 부지런한 농부는 겨울에도 쉬지 않는 법이다. 본 아티클에서는 농부의 마음을 가진 채용담당자가 겨우내 해야 할 일을 ‘4R’로써 제시하고자 한다. 1 Retrospect 회고; 지난 채용을 복기하라. 바둑 시합을 본 적 있는가? 대국이 끝나자마자 두 기사는 다시 돌을 집어 들고 번갈아 바둑판을 수놓기 시작한다. 이것을 ‘복기’라고 부른다. 대국 과정을 되새기며 실수와 개선점을 발견하는 행위다. 기사에게는 학습과 성장의 기회가 되고, 대국의 내용은 기보로 공유된다. 스타트업에도 이와 유사한 ‘회고’ 문화가 있다. 회고는 프로젝트나 개인의 업무 과정을 돌아보고 성공, 실패로부터 배울 점을 찾도록 돕는다. 조직과 개인의 성장에 의미있는 활동이다. 같은 이유로, HR이 비즈니스의 전략적 파트너로서 존재 가치를 인정받고, 고유의 역할을 공고히 하기 위해서는 복기와 회고의 과정이 필요하다. 그럼에도 HR의 여러 기능 중 채용 분야에서 성과에 대한 사후 평가나 세밀한 분석을 도외시하는 경향이 있고, 이에 근거한 개선 활동이 충분하지 않다는 사실은 아쉽다. 최근 수년간 우리는 역대급 채용을 했다. 냉혹한 비즈니스 환경에서 생존을 위해 일단 빠르게 충원하는 일이 중요했다. 수요와 공급의 균형이 무너진 시기에는 채용의 적절성과 효과성에 의문을 제기하는 이가 많지 않았다. 그러나 이제는 채용의 공과 과, 허와 실을 냉철하게 분석해 보아야 할 때이다. 안타깝게도 일부 채용담당자들은 자신의 업을 빈 자리에 제 때 사람을 채워넣는 일(To fill a vacancy) 정도로 한정하는 듯하다. 충원이 급할 때는 다들 애타게 채용담당자를 찾지만, 역설적으로 회사가 어려워지면 그들의 자리는 남는 자리로 전락한다. 그래서 채용은 회사의 전략과 더 긴밀하게 연결되어야 하고, 비즈니스에 가치를 더하는 역할에 집중해야 한다. 스스로에게 이렇게 질문해보자. “나는 빈 자리에 제 때 ‘올바른 사람(Right Person)’을 채용했는가? 채용의 목표를 단순화하면 ‘올바른 사람을 뽑는 일’, ‘잘못된 사람을 뽑지 않는 일’이라 할 수 있다. 대규모 채용을 하던 시기에는 인재선발의 2종 오류(탈락시켜야 할 사람을 선발)가 증가했을 가능성이 높다. 잘못된 채용은 직원 개인의 불만족, 팀성과 저하, 조직문화 훼손 등 복잡한 인사 이슈를 야기하기에, 채용담당자는 HR의 일원으로서 채용 결과에 대해 높은 책임의식을 가져야만 한다. <표1>은 채용 성과 측정에 활용되는 지표(Recruiting Metrics)이다. 이들을 주기적으로 분석하고, 대시보드화 하여 모니터링 함으로써 문제를 발견하거나 새로운 통찰을 얻을 수 있다. KPI 관리 보다 숫자에 내재된 의미를 찾는 일이 중요하다. 단일 지표에 매몰되기 보다 여러 지표를 복합적으로 분석하고, 반드시 회사의 전략과 업황에 입각하여 숫자를 해석해야 한다. 예를 들어, 현재 회사의 기조가 ‘검증된 우수인재의 확보와 리텐션’이라면, 채용담당자는 데이터를 기반으로 다음과 같은 질문에 스스로 묻고 답해야 할 것이다. 채용 전형의 리드타임(Time to hire)은 적정한가? 후보자 편의성을 고려해 너무 단축시키지 않았나? 1Day 면접이 면접관의 검증력을 약화시키지 않았나? 어떤 모집 채널(Sourcing Channel Effectiveness)에서 좋은 인재가 많이 유입되었는가? OO사업/직무 인원 모집에 효과적인 채널은 무엇인가? 어떤 채널이 비용-편익이 떨어지는가? 특정 기간의 입사자들에게서 유독 First-year Attrition이 낮은 이유는 무엇인가? <표1> 주요 채용 성과 측정 지표(Recruiting Metrics) 2 Rethinking the recruitment process and assessment tools 채용 프로세스와 선발도구를 개선하라. 채용담당자에게는 정체된 시간이지만 세상은 쉼없이 변하고 있다. AI는 자고 일어나면 진화를 거듭한다. 지원자들이 생성형 AI에게 자기소개서 작성을 부탁해도 더는 어색하지 않다. 반대편에서는 AI의 도움으로 지원자를 스크리닝하는 회사도 있다. 기술 발전의 흥미로운 양상이다. 채용에 참여하는 주체도 달라졌다. 고용시장의 주역이 된 MZ세대는 금전적 보상 외 워라밸, 개인적 성장에 의미를 부여하며, 채용 과정에서의 경험을 중시한다. 세대 간극을 좁히고 소통하기 위해 전략적으로 MZ세대 면접관을 배치하는 회사도 눈에 띈다. 이러한 환경 변화는 채용 프로세스와 선발도구의 지속적 개선을 요구한다. ‘변하지 않는 것은 오직 모든 것이 변한다는 사실 뿐이다.’라는 철학자 헤라클레이토스의 말처럼 어제의 채용 관행이 오늘은 유효하지 않을 수 있음을 의심해 보아야 한다. . 생성형 AI 활용하기. HR에 AI를 접목하려는 시도가 늘고 있다. 채용에서 AI의 활용은 채용담당자와 협업 관리자의 반복적인 작업을 자동화함으로써 효율성을 제고하고, 검증 과정에서 평가자의 인지 오류(Bias)를 방지하며, 지원자 경험의 개선에도 유용하다는 장점이 있다. 최근 AI 열풍이 한철 유행어(Buzzword)에 그치게 될지, 게임 체인저(Game Changer)가 될지는 조금 지켜볼 필요가 있다. 그러나 이러한 흐름을 손 놓고 지켜보기 보다는 각자 나름의 규모로 여러 시도를 해보길 권하고 싶다. <표2>는 채용 단계별로 AI를 적용할 수 있는 몇가지 아이디어이다. 여러분도 나름의 상상력을 발휘해 보길 바란다. 단, 아직까지 AI 기반 채용의 신뢰성과 타당성이 입증된 바가 없고, 관련 규제, 정책, 윤리 등 사회적 합의도 미비한 상황이므로, AI는 어디까지나 사람의 현명한 판단을 돕는 보조적인 도구 정도로 활용이 바람직하겠다. <표2> 채용 단계별 AI 적용 아이디어 . 면접의 재설계. 서류전형의 비중이 축소되는 추세이다. ChatGPT의 도움을 받는 지원자의 변별이 쉽지 않고, 회사는 지원자와 검토자 모두의 편의성을 고려해 이 단계의 부담을 줄이려는 경향이 뚜렷하다. 선발도구로서 서류전형의 검증력이 약화되면서 직무능력 테스트나 면접이 더욱 중요해졌다. 코로나19를 거치며 화상면접이 일상화되었듯 채용 전형은 환경 변화에 유연해야 한다. 앞으로의 면접을 재설계함에 있어 다음 사항을 생각해 보기 바란다. 첫째, 면접관의 세대 변화도 고려해야 한다. 밀레니얼이 실무 리더가 되고, Z세대가 동료(Peer) 면접관으로 당당히 한 자리를 차지한다. 자유롭고 공감하는 분위기에서 지원자의 역량을 끌어내고 면접관을 통해 기업문화를 드러내는 바람직한 변화이다. 단, Right Person의 검증이라는 면접의 본질적 기능이 훼손되면 곤란하다. MZ 면접관을 위한 교육 프로그램을 개발하여 준비된 면접관을 빠르게 육성해야 한다. 둘째, 직무능력(Job Fit) 뿐 아니라 회사와의 컬처핏(Culture Fit)을 철저히 검증해야 한다. 협업의 중요도가 높아지는 시대이다. 조직적합성이 떨어지는 지원자는 팀워크 저해, 갈등 유발, 생산성 하락의 원인이 된다. 오프보딩이 어려운 우리나라에서는 더욱 신중해야 한다. 셋째, 지원자의 면접 경험을 관리해야 한다. 면접은 후보자 경험(Candidate Experience)의 결정적 요소이다. 지원자에게 발송되는 메일/문자, 면접 안내 방식, 대기 공간, 면접장 분위기, 면접관의 태도, 면접 사후 관리까지 동일한 메시지를 담아 세심하게 설계해야 한다. 기억하라. 합격한 지원자는 당신의 동료이고, 탈락한 지원자는 당신 회사의 고객이다. . 게이미피케이션(Gamification). 오늘날 게임은 남녀노소 모두가 즐기는 하나의 문화가 되었다. 채용 과정에도 게임적 요소의 도입을 고려할 수 있다. 게이미피케이션은 게임 기반 평가 도구를 활용하여 지원자의 사고와 행동 패턴을 분석함으로써 문제해결능력, 창의성, 직무 지식, 팀워크 등을 파악할 수 있게 한다. 지원자는 채용 전형에서 재미와 몰입감을 경험할 수 있고, 회사는 지원자를 Pre-screening하거나 역량을 입체적으로 평가할 수 있다. 더불어, 참신하고 창의적인 기업 이미지를 구축하여 브랜딩 차원에서도 유익하다. 글로벌 호텔 체인 메리어트는 지원자가 가상 공간에서 호텔 매니저 역할을 수행하는 My Marriott Hotel이라는 직무 시뮬레이션 게임을 제공하고, 게임에서 흥미를 느낀 지원자들을 자연스럽게 다음 채용 프로세스로 유도한다. 도미노피자 역시 지원자 발굴을 위해 Pizza Hero라는 게임을 활용했다. 게임에서 우수한 성적을 거둔 참여자에게 Job offer를 했으며, 피자의 매출도 크게 늘었다고 한다. .DEI 를 위한 여정 준비. 얼마전 모 기업의 게임 홍보 영상에 남성 혐오 표현으로 알려진 ‘집게손가락’이 등장하면서 큰 논란을 일으켰다. 이후 다른 기업의 신입사원 채용 영상에도, 정부 부처의 홍보 영상에도 비슷한 혐오 의혹이 제기되면서 계층 간 갈등과 사회적 혼란이 가중되는 모양새다. 그런가하면 최근 정부는 ‘24년 국내 산업현장에 16만명 이상의 외국인을 투입하겠다는 방침을 발표했다. 국내 거주중인 외국인은 220만명을 넘어섰고, 인구 절벽에 성장이 발목잡힌 답답한 현실 속에 외국인 근로자의 증가는 피할 수 없는 미래로 보인다. 당장 내일 옆자리에 외국인이 앉아 근무해도 이상하지 않을 것이다. 최근 HR 영역에서 빠르게 부상하고 있는 핵심 트렌드 중 하나는 DEI이다. DEI는 다양성(Diversity), 형평성(Equity), 포용성(Inclusion)을 뜻하며, 최근 수년새 우리나라에서도 화두가 되고 있는 ESG경영의 핵심 요소이다. 일찍이 다양성에 대한 논의가 있었던 서구권에서는 DEI에 관한 사회적 요구와 변화의 바람이 거센 반면, 아직 국내기업들의 ESG 경영은 환경(E) 부문에 쏠려있고 DEI 등 사회(S) 부문을 위한 노력은 미흡한 실정이다. DEI는 국내에서도 빠른 시일 내 HR이 풀어야 할 숙제로 다가올 것이다. 그 최전선에는 채용담당자가 있다. 사회적 가치를 중시하고 구성원들의 높은 기대에 부응하면서도 비즈니스 성과를 향상시키는 채용은 가능할까? 다음의 사례를 참고해 보기 바란다. 글로벌IT기업 인포시스(Infosys)는 기술의 빠른 변화 속도에 주목했고, 전통적인 4년제 대학 교육은 더이상 필수 요건이 아니라고 판단했다. 그들은 학위 대신 학습 능력을 기준으로 인재를 채용하기로 했다. 인포시스는 커뮤니티 칼리지와 저임금 노동자를 대상으로 직무 교육 프로그램을 제공하고, 이들 중 일부를 고숙련 직종으로 채용했다. 그 결과, 4년제 졸업생 대비 직무 교육을 거친 커뮤니티 칼리지 출신의 이직률이 낮고 정서적 유대감이 크다는 사실을 내부 데이터를 통해 입증했다. 3 Relationship Management 관계를 관리하라. 인재전쟁(War for talent)이라는 표현의 등장은 1990년대로 거슬러 올라가지만, 진짜 전쟁은 4차 산업혁명과 함께 막을 올린 듯 하다. 인재 쟁탈전에서 탁월한 인재 선점을 위해서는 전략적이고 장기적인 접근이 필요한데, 인재 관계 관리(Talent Relationship Management)를 통해 경쟁우위를 구축하는 방법을 공유하고자 한다. 전통적인 채용 방식은 공고를 내고 기다리는(Post and Pray) 인바운드 리크루팅 형태였다. 고용주 중심의 시장(Employer-driven Market)이거나 회사가 강력한 브랜드를 바탕으로 공채를 하는 경우 등에 효과적이었다. 하지만 경쟁이 치열한 지원자 중심의 시장(Candidate-oriented Market), 수시 채용이 확대되는 상황에서 이런 접근법은 한계에 부딪친다. 이에, 회사는 인하우스 리크루터가 직접 후보자를 찾아나서는 아웃바운드 리크루팅으로 눈을 돌리게 되었다. 다이렉트 소싱(Direct Sourcing)은 필요 인재를 신속하게 발굴하고 충원하는 즉시성이 장점이지만, 후보자의 응답률이 높지 않거나 지속가능한 관계 형성에는 어려움이 있다. 특히, 핵심인재는 수동적 지원자(Passive Candidate)인 경우가 많은데, 빈번한 콜드 메일이나 노골적 채용공고에 피로감을 호소한다. 인재 관계 관리(TRM)는 후보자와 보다 장기적, 지속적 관계를 지향하는 확장된 아웃바운드 채용 방식으로 충원 중심 접근(Vacancy-focused approach)이 아닌 인재 중심 접근(Talent-focused approach)을 근간으로 한다. TRM은 많은 시간, 노력, 인내를 필요로 하지만, 목표 인재와 훌륭한 관계를 구축하면 확도 높은 채용으로 연결될 수 있다. 전반적으로 채용이 위축된 시기에도 TRM을 전략적으로 활용하면 효과적이다. 경쟁이 치열한 시기에 접촉이 어려운 핵심인재에게 도달 가능성이 높고, 후보자와 진정성 있고 지속적인 관계를 구축할 기회가 된다. 필자가 속한 엔씨소프트(NC)는 이러한 필요를 절감하고 지난 12월 외부 인재 관계 관리 플랫폼인 ‘NC Playground’를 출시했다. Playground는 기존 보유한 인재풀과 구별되는 새로운 인재의 유인, 관계 구축, 채용 연계를 위한 플랫폼으로, NC의 아웃바운드 채용이 전개되는 공간이다. NC는 게임개발의 핵심 직종인 프로그래밍, 아트, 게임기획, 게임사업 등 4개 클럽을 오픈하여 멤버십 개념의 회원을 모집하였고, 불과 3주만에 200명 이상의 멤버를 유치할 수 있었다. NC는 이 공간에서 리크루터가 직접 기획/작성한 콘텐츠인 채용공고 MD 서비스, 회사 소식 뉴스레터, 오프라인 프로그램 초청 등 클럽 멤버에게 개별화된 경험, 차별적 정보를 제공할 예정이다. 4 Reasoning for Employer Branding 채용 브랜딩의 이유를 설명하라. “왜 채용에서 브랜딩을 해야 하죠? 마케팅팀의 역할 아닌가요? 비즈니스가 잘되면 지원자도 증가하지 않나요?” CFO가 묻는다. 채용담당자라면 유쾌하지 않다. 그러나 당신은 자신있게 답할 수 있는가? 채용 브랜딩이 하나의 트렌드가 되었다. 서구권에서 통용되는 Employer Branding 혹은 Recruitment Marketing이라는 용어에 비해 한국에서는 근래 채용 브랜딩이라는 과감한 표현으로 자리잡았다. 우리는 브랜드(Brand)라는 단어에 ~ing를 붙여 브랜딩(Branding)이라고 한다. 즉, 브랜딩은 현재 진행형이다. 마치 연인 관계와 같아서 한번 정립되면 영원한 것이 아니라, 상대에게 지속적으로 메시지를 보내야 유지된다. 개념을 확장하면, 채용 브랜딩이란 회사의 사업, 직무, 동료, 조직문화에 관한 일관된 이야기를 통해 후보자와 연결되는 연속적인 프로세스라고 할 수 있다. 저성장기에도 채용 브랜딩을 계속해야 하는 이유는 자명하다. 첫째, 채용 브랜딩은 단순 광고(Job ads)가 아니며, 상품에 대한 마케팅 활동으로 대신할 수도 없다. 채용 브랜딩에는 회사의 전체 임직원이 공유하는 EVP(Employee Value Proposition, 직원가치제안)를 담아내야 한다. 둘째, 일관성(Consistency)과 지속성(Persistence)은 브랜딩의 중요한 성공 요소이다. 일시적인 경기 침체나 실적 부진으로 회사의 고유 가치가 변하는 것은 아니다. 채용 브랜딩은 단기 비용이 아닌 장기 투자의 관점에서 접근해야 한다. 셋째, 경쟁 강도가 약한 시기에 후보자에게 자극을 가함으로써 더 큰 각인효과를 기대할 수 있다. 브랜딩에 소극적인 타사 대비 긍정적인 기업 이미지를 확보하고, 인재를 중시하는 회사로 포지셔닝 할 수 있다. 단, 이러한 시기에 채용 브랜딩을 할 때 몇가지 유의사항이 있다. 경영 기조에 맞지 않는 과도한 비용 투입은 적절하지 않으며, 아이디어를 기반으로 서서히 바이럴을 일으키는 조용한 브랜딩이 바람직하다. 또한, 회사의 구성원들이 조직문화, 가치에 대해 흔들림 없는 신뢰를 유지할 수 있도록 인터널 브랜딩(Internal Branding)을 병행해야 한다. 마지막으로 채용공고~온보딩까지 지원자의 여정을 통틀어 브랜딩의 요소를 빈틈없이 반영할 필요가 있다. Panta Rhei, 모든 것은 흐른다. 채용의 봄은 어김없이 돌아올 것이고, 결실은 겨울에 일한 자의 몫이 되리라. .본 아티클은 HR Insight 24년 1월호 기고글 초록을 바탕으로 작성하였습니다.

Gartner - ‘Top 5 HR Trends and Priorities for 2024’ 설문 조사 부분의 높은 신뢰도로 공신력이 큰 미국의 리서치 기업 가트너(Gartner)는 2024년의 우선순위와 과제를 파악하기 위해 40개 국가 및 모든 주요 산업에 걸쳐 500명 이상의 HR 리더를 대상으로 설문조사를 실시했다. 응답자 중 가장 많은 비율이 ‘리더 및 관리자 개발’을 HR의 우선순위로 꼽았고, 다음으로 조직문화, HR 테크놀로지, 변화 관리, 경력 관리가 뒤를 이었다. 가트너의 HR 트렌드 리포트는 HRer로서 의미 있는 인사이트를 얻을 수 있는 자료이다. 2024년의 HR 트렌드를 미리 파악해 보고, 나의 조직에 맞는 HR 전략을 미리 세워보자. 1. 리더 및 관리자의 육성(Leader and Manager Development) HR리더의 75%는 관리자가 직무 책임의 증가로 인해 부담을 느낀다고 하였고, 73%는 조직의 리더와 관리자가 변화를 주도할 준비가 되어 이지 않다고 밝혔습니다. 대부분의 조직에서는 리더들에게 새로운 기술이나 여러 복지 및 웰빙 프로그램을 제공하여 지원합니다. 이러한 투자에도 불구하고 직원의 50%는 리더가 팀을 성공적으로 이끌 능력이 있는지 확신하지 못하고 있고, 직원 2명 중 1명 만이 리더가 공감하고 공정하게 대한다고 말합니다. 이러한 우려에도 불구하고 리더는 효과적으로 관리할 수 있는 업무보다 51% 더 많은 책임을 맡고 있고, 59%의 리더들이 "일을 위한 일"에 상당한 시간을 소비한다고 했습니다. 이로 인해 리더 5명 중 1명은 선택권이 주어지면 직책을 맡게 되는 것을 선호하지 않는다고 했습니다. 이에 기술 제공이나 교육에만 투자하는 것이 아니라 보다 근본적인 문제를 해결하기 위해 업무 자체를 조정할 필요가 있습니다. 리더의 개발과 코칭을 위해 다른 전문가들과 연결할 수 있는 권한을 부여하고, 리더가 성과를 낼 수 있는 중요한 업무에 집중할 수 있도록 역할 범위를 조정합니다. 역할을 재조정하는데 집중할 때 리더는 자신의 업무를 관리할 수 있다고 할 가능성이 1.4배 더 높습니다. 2. 조직문화(Organizational Culture) HR리더의 41%는 하이브리드(직장+재택) 업무로 인해 직원과 문화적인 연결이 손상된다고 말합니다. 그러나 HR리더의 47%는 원하는 문화를 만들기 위해 변화를 주도하는 방법을 잘 모릅니다. 대면 상호 작용의 감소, 사무실에서의 근무 시간 감소, 직원 관계의 축소로 인해 전통적으로 강조되어 온 조직문화가 흔들리고 있습니다. 하이브리드 업무 환경에서 성공적인 조직문화를 구축하고 유지하려면 리더는 구성원들을 의도적으로 조직문화와 연결될 수 있게 해야 합니다. 업무적인 성과만 유지하려고 노력하는 것이 아니라 조직문화에도 영향을 미칠 수 있게 노력하지 않으면 연결성이 저하될 수 있습니다. 다음의 질문에 대해 우리는 얼마나 긍정적인 답변을 할 수 있는지 생각해 보세요. 나는 우리의 조직문화가 무엇인지 안다. 나는 그 조직문화가 우리에게 적합하다고 믿는다. 나는 우리의 조직문화적인 행동을 보여준다. 나는 우리의 조직문화에 동질감을 느낀다. 나는 우리의 조직문화에 관심이 있다. 나는 우리의 조직문화에 속해 있다. 최고의 조직은 직원들이 근무하는 곳 어디에서나 조직문화에 참여할 수 있도록 하고 정서적 연결을 구축합니다. 또한 팀이 활기차고 건강한 소규모의 문화를 만들 수 있도록 지원함으로써 문화적 연결을 우선시합니다. 이러한 요소에 우선순위를 부여함으로써 조직은 직원 참여를 유도하고 생산성을 향상하며 소속감과 목적의식을 조성하는 강력한 조직문화를 유지하고 발전시킬 수 있습니다. 업무와 연결되어 조직문화가 확산되면 문화적 연결성은 최대 43%까지 높아질 수 있고, 정서적인 경험을 할 때 문화적 연결성은 최대 27%까지 증가할 수 있으며, 팀 단위의 경험을 통했을 때는 최대 19%까지 높일 수 있습니다. 3. HR 테크놀로지(HR Technology) 아직까지 HR리더의 60%는 AI 등의 진화하는 기술 트렌드가 HR 및 인재에 미치는 영향에 확신할 수 없다고 했으며, 56%는 HR 솔루션과 전략이 현재 및 미래의 비즈니스 요구 사항과 일치하지 않는다고 했습니다. 그러나 76%는 향후 1~2년 내에 최신 기술을 채택하고 구현하지 않으면 조직의 성공이 뒤처질 것이라는데 동의했습니다. 성과를 높이기 위해 AI에 대한 과장된 광고가 늘어나고 있지만 HR 기능은 이를 충분히 구현할 준비가 되어 있지 않습니다. 불확실한 노동 및 경제 상황, 향상된 직원 경험에 대한 요구는 보다 유연한 HR전략을 요구하고 있으며 이에 여러 옵션을 채택하고 평가할 수 있는 프레임워크가 필요합니다. 효과적인 HR 테크놀로지의 선택을 위해 우선 해야 할 것은 현실과 신화를 구별하는 것입니다. 기술에 대한 잠재력을 확인하고 조직에 어떠한 영향을 미칠 것인지 기대효과를 확립하고 기준에 따라 평가를 해야 합니다. 고려하고 측정해야 할 주요 질문은 다음과 같습니다. 누가 그 기술을 소유하고 유지 및 관리할 것인가? 기술을 수정하거나 취소하기 위해 직접 개입해야 하는 경우 판단 지점을 쉽게 식별할 수 있는가? 현재와 미래의 업무 방식에 어떤 영향을 미치는가? 스킬, 역할, 책임 및 디지털 역량에 어떤 영향을 미치는가? 기술과 관련된 모든 위험을 용인하고 윤리적 위험 요소를 관리할 수 있는가? 자체 솔루션을 구축해야 하는가? 아니면 외부 서비스를 이용해야 하는가? 기존의 기술로 유사한 효과를 얻을 수 있는가? 4. 변화 관리(Change Management) HR리더의 77%는 직원들이 피로감을 느낀다고 말합니다. 또한 82%는 리더가 변화를 주도할 준비가 되어 있지 않다고 말합니다. 그동안 지속적인 변화와 혁신으로 인해 직원들은 무력감과 회의감을 느낍니다. 변화에 대한 피로는 직원의 복지에 해로운 영향을 미치며 조직의 결과에 치명적인 영향을 미칠 수 있습니다. 변화에 대해 피로감을 겪고 있는 직원들은 조직에 남아 있을 의향이 42% 감소하고, 조직에 대한 기여도는 17% 감소하며, 신뢰도가 30% 낮아졌습니다. 또한 자발적인 노력도 22% 감소하는 것으로 나타났습니다. 조직은 성공적인 변화를 추진하기 위해 변화에 대한 지속적인 커뮤니케이션, 공유 및 교육과 함께 변화에 대한 피로감을 미리 계획하고 관리 계획에 포함시켜야 합니다. 변화에 대한 피로감을 관리하기 위해서는 크게 식별, 수정, 예방 단계로 관리할 수 있습니다. 식별 단계에서는 피로감이 누적된 직원들에게 교육을 지원하고, 리더가 근본적인 원인을 파악하고 개선할 수 있도록 지원합니다. 두 번째 수정 단계에서는 실행 가능한 계획을 통해 공감을 형성하고, 열린 대화의 기회를 자주 가지는 것이 필요합니다. 마지막으로 예방 단계에서는 팀이 심리적 안정감을 구축할 수 있도록 하며, 직원들이 적극적으로 휴식을 취할 수 있도록 기준을 수립하고 독려합니다. 5. 경력 관리(Career Management and Internal Mobility) HR리더의 89%는 많은 직원들에게 조직의 경력 경로가 불분명하다고 생각합니다. 급변하는 비즈니스 및 직원들의 요구로 인해 기존 팀원-팀장-임원 등의 경력 단계는 더 이상 비즈니스 요구 사항이나 직원들의 기대치를 충족하지 못합니다. 직원들 또한 3명 중 1명 미만 만이 향후 5년 동안 자신의 경력을 발전시키는 방법을 알고 있다고 했고, 4명 중 1명 만이 조직에서 자신의 경력에 대해 자신감을 갖고 있다고 했습니다. 변화하는 환경에 맞춰 민첩하게 경력 경로를 변경하고 시작해야 합니다. 경력 성장을 촉진하도록 경력 설계를 다시 수정할 필요가 있으며, 검색 가능한 경력 포트폴리오(예: O.NET )를 통해 직원들의 직업적인 여정을 구성하여 경력 이동의 편의성을 높입니다. 직원들의 다양한 전문성을 확장할 수 있도록 짧은 업무 주기와 빈번한 반복으로 나누어 경험을 바탕으로 역할을 구축할 수 있도록 지원합니다. 2023년 보고서에서는 인간 중심 리더의 필요성 부각, 직원의 참여 확대, 경력개발 방법의 다양화, 채용 데이터 활용 및 온보딩 개선, 스킬 개발 및 권한 위임이 중요했습니다. 올해 보고서에서는 경력개발이나 변화관리에 대한 내용이 전년도와 유사했으며, COVID-19 이후 본격적으로 업무가 시작되며 리더의 본연의 역할에 집중하는 것과 육성, 조직문화, HR테크놀로지 등 성과에 영향을 미치는 요인이 부각된 것으로 보입니다. Source: Gartner 2024 Top 5 HR Priorities and Trends 넥스트리딩( https://www.nextleading.co.kr/pages/blog )