핵심인재란 향후 조직을 이끌 차세대 인력으로 회사의 조직 및 경영상황에 따라 리텐션 혹은 성장 및 육성 등 다양한 목적으로 사용되고 있습니다. 혹은 이직이 잦거나 보상 예산이 한정되어 있는 경우 주요 인력에 대한 리텐션을 위해 사용되고 있습니다. 특히, IT기업들의 업 특성이 특정 개발자들의 주요 업무들에 몰려있고 최근 몇 년간 개발자 채용 시장이 인재전쟁을 방불케 할만큼 활발해져 있는 점 등을 고려하여 핵심인재 관리를 운영하는 경우가 많습니다.

전체의 일부가 대부분의 결과를 만들어낸다는 파레토 법칙은 성과의 80%는 상위 20%의 행

핵심인재란 향후 조직을 이끌 차세대 인력으로 회사의 조직 및 경영상황에 따라 리텐션 혹은 성장 및 육성 등 다양한 목적으로 사용되고 있습니다. 혹은 이직이 잦거나 보상 예산이 한정되어 있는 경우 주요 인력에 대한 리텐션을 위해 사용되고 있습니다. 특히, IT기업들의 업 특성이 특정 개발자들의 주요 업무들에 몰려있고 최근 몇 년간 개발자 채용 시장이 인재전쟁을 방불케 할만큼 활발해져 있는 점 등을 고려하여 핵심인재 관리를 운영하는 경우가 많습니다.

전체의 일부가 대부분의 결과를 만들어낸다는 파레토 법칙은 성과의 80%는 상위 20%의 행동의 결과로 상위 20%가 전체 생산의 80%를 만들어 낸다는 논리로

핵심인재에 대한 관리가 필요한 사유로 활용되기도 하죠. 상위 20%에 해당하는 핵심인재가 회사의 80%를 이끌어가고 있을 증명하는 것인데 일 잘 하는 사람, 성과를 내는 사람인 핵심인재가 우리 회사에서는 어느 정도의 비율이 될지를 생각해보면 회사의 성장과도 직결된 이야기입니다.

위축된 경제 환경 속에서 회사의 주요 인원에 대한 채용 및 유지관리가 무엇보다 중요할 것인데 이를 위한 방안으로는 핵심인재 선발이 예가 될 수 있겠습니다. 핵심인재를 선발해야 할 때 고려해야할 요소는 무엇이 있을까요?

전 구성원 대비 핵심인재의 비율

핵심인재는 리더로 양성하여 직책을 부여하거나 High Level의 기술인재로도 육성하여 전문가 양성 트랙이 있을 수 있습니다. 회사마다 예비 리더로 선정해야 하는 적정수준을 고려해야 하겠고, 최고의 전문가 양성은 소수로 진행해야 하겠습니다. 핵심인재로 확인된 대상이라면 일정 적정수준을 소폭 초과하더라도 개인이 가진 고유 영역 등을 고려하여 선발하는 것이 적정하다고 봅니다.


핵심인재 선발 시 고려사항

다년간의 성과/역량/동료 평가결과, 근속, 직무 등으로 단순 평가결과 등급만으로 고려할 수 없는 그 이면에 있는 다양한 리뷰와 성과의 레벨링을 통한 회사 기여 수준 등을 판단해야 합니다. 최소 3개년의 평가결과, 근속, 고가치 창출/희소성 직무 등입니다. 무엇보다 중요한 것은 조직장의 추천으로 근속이 길지 않아서 평가결과가 없더라도 최소 기준만 충족한다면 추천을 통해 심사할 수 있도록 해야 하겠습니다.


핵심인재 선발 Process

상기 1, 2번과 같은 사항들을 고려하여 핵심인재 선발의 기준을 잡고 추천서 접수 후 핵심인재 선발 위원회를 통해 인사적 사항을 논의하고 최종 합의를 통해 최종 결정권자 승인 하에 선발하게 되겠습니다.


핵심인재 보상핵심인재에 대한 보상은 연봉인상 뿐만 아니라 종합적 보상 패키지로 회사의 상황에 따라 스톡옵션, LTI 등을 제공할 수 있겠고, 보상 외에도 주기적인 CEO Letter 등을 통한 회사의 메시지를 전달하고 정기적인 주요 경영진과으 미팅을 통해 동기부여할 수 있도록 해야 합니다. 향후 개인별 육성 Track에 따른 교육 프로그램 제공 등을 통해 지속적으로 핵심인재를 관리하는 것이 잘 키운 주요인재에 대한 유출을 막을 수 있는 방법입니다.

상기와 같은 설명에 더하여 이스트소프트의 핵심인제 제도 도입과정 및 진행방식은 아래와 같습니다.

이스트소프트는 핵심인재 제도를 도입하기 위해 가장 먼저 핵심인재 제도 인재풀 선정을 위한 기준이 필요하였고 여러 지표를 통해 분석하여 상관관계가 있는 것을 도출하였습니다.

장기적인 꾸준한 성과 x 직군별 차등 x 근속연한 등으로 회사 및 조직에 큰 기여를 하는 인원으로 인재유형별 그룹집단을 설정하고 최상위 Tier에 분류되어 있는 대상자들을 핵심인재 선정 위원회를 통해 Calibartion을 통해 확정하는 방식입니다.

인재유형별 Grade에 따라 연 단위 보상체계 및 인사제도를 패키징하여 별도의 보상을 제공합니다. 보상의 크기가 개개인 임직원들의 회사 만족도를 일시적으로 올릴 순 있지만 근본적인 문제해결이 되지 않는 만큼 감성적 터치도 함께 진행하는데 실제 3년간 운영하였을 때 금전적 보상보다 CEO와의 정기 미팅 혹은 경영의사결정에 참여시켜 회사에 대한 집중도를 올리는 것이 효과성이 높았습니다.

결국 핵심인재 관리는 회사에 대한 몰입이 가장 중요하고 이런 부분을 조금 더 강화하기 위해

성장 지원과 회사 경영에 이들을 참여시키는 것이라는 생각이 듭니다. 핵심인재 제도와 관련된 커피챗을 환영합니다. 🙂

핵심인재란 향후 조직을 이끌 차세대 인력으로 회사의 조직 및 경영상황에 따라 리텐션 혹은 성장 및 육성 등 다양한 목적으로 사용되고 있습니다. 혹은 이직이 잦거나 보상 예산이 한정되어 있는 경우 주요 인력에 대한 리텐션을 위해 사용되고 있습니다. 특히, IT기업들의 업 특성이 특정 개발자들의 주요 업무들에 몰려있고 최근 몇 년간 개발자 채용 시장이 인재전쟁을 방불케 할만큼 활발해져 있는 점 등을 고려하여 핵심인재 관리를 운영하는 경우가 많습니다.

전체의 일부가 대부분의 결과를 만들어낸다는 파레토 법칙은 성과의 80%는 상위 20%의 행동의 결과로 상위 20%가 전체 생산의 80%를 만들어 낸다는 논리로

핵심인재에 대한 관리가 필요한 사유로 활용되기도 하죠. 상위 20%에 해당하는 핵심인재가 회사의 80%를 이끌어가고 있을 증명하는 것인데 일 잘 하는 사람, 성과를 내는 사람인 핵심인재가 우리 회사에서는 어느 정도의 비율이 될지를 생각해보면 회사의 성장과도 직결된 이야기입니다.

위축된 경제 환경 속에서 회사의 주요 인원에 대한 채용 및 유지관리가 무엇보다 중요할 것인데 이를 위한 방안으로는 핵심인재 선발이 예가 될 수 있겠습니다. 핵심인재를 선발해야 할 때 고려해야할 요소는 무엇이 있을까요?

1. 전 구성원 대비 핵심인재의 비율

   핵심인재는 리더로 양성하여 직책을 부여하거나 High Level의 기술인재로도 육성하여 전문가 양성 트랙이 있을 수 있습니다. 회사마다 예비 리더로 선정해야 하는 적정수준을 고려해야 하겠고, 최고의 전문가 양성은 소수로 진행해야 하겠습니다. 핵심인재로 확인된 대상이라면 일정 적정수준을 소폭 초과하더라도 개인이 가진 고유 영역 등을 고려하여 선발하는 것이 적정하다고 봅니다.
2. 핵심인재 선발 시 고려사항

   다년간의 성과/역량/동료 평가결과, 근속, 직무 등으로 단순 평가결과 등급만으로 고려할 수 없는 그 이면에 있는 다양한 리뷰와 성과의 레벨링을 통한 회사 기여 수준 등을 판단해야 합니다. 최소 3개년의 평가결과, 근속, 고가치 창출/희소성 직무 등입니다. 무엇보다 중요한 것은 조직장의 추천으로 근속이 길지 않아서 평가결과가 없더라도 최소 기준만 충족한다면 추천을 통해 심사할 수 있도록 해야 하겠습니다.
3. 핵심인재 선발 Process

   상기 1, 2번과 같은 사항들을 고려하여 핵심인재 선발의 기준을 잡고 추천서 접수 후 핵심인재 선발 위원회를 통해 인사적 사항을 논의하고 최종 합의를 통해 최종 결정권자 승인 하에 선발하게 되겠습니다.
4. 핵심인재 보상핵심인재에 대한 보상은 연봉인상 뿐만 아니라 종합적 보상 패키지로 회사의 상황에 따라 스톡옵션, LTI 등을 제공할 수 있겠고, 보상 외에도 주기적인 CEO Letter 등을 통한 회사의 메시지를 전달하고 정기적인 주요 경영진과으 미팅을 통해 동기부여할 수 있도록 해야 합니다. 향후 개인별 육성 Track에 따른 교육 프로그램 제공 등을 통해 지속적으로 핵심인재를 관리하는 것이 잘 키운 주요인재에 대한 유출을 막을 수 있는 방법입니다.

상기와 같은 설명에 더하여 이스트소프트의 핵심인제 제도 도입과정 및 진행방식은 아래와 같습니다.

이스트소프트는 핵심인재 제도를 도입하기 위해 가장 먼저 핵심인재 제도 인재풀 선정을 위한 기준이 필요하였고 여러 지표를 통해 분석하여 상관관계가 있는 것을 도출하였습니다.

장기적인 꾸준한 성과 x 직군별 차등 x 근속연한 등으로 회사 및 조직에 큰 기여를 하는 인원으로 인재유형별 그룹집단을 설정하고 최상위 Tier에 분류되어 있는 대상자들을 핵심인재 선정 위원회를 통해 Calibartion을 통해 확정하는 방식입니다.

인재유형별 Grade에 따라 연 단위 보상체계 및 인사제도를 패키징하여 별도의 보상을 제공합니다. 보상의 크기가 개개인 임직원들의 회사 만족도를 일시적으로 올릴 순 있지만 근본적인 문제해결이 되지 않는 만큼 감성적 터치도 함께 진행하는데 실제 3년간 운영하였을 때 금전적 보상보다 CEO와의 정기 미팅 혹은 경영의사결정에 참여시켜 회사에 대한 집중도를 올리는 것이 효과성이 높았습니다.

결국 핵심인재 관리는 회사에 대한 몰입이 가장 중요하고 이런 부분을 조금 더 강화하기 위해

성장 지원과 회사 경영에 이들을 참여시키는 것이라는 생각이 듭니다. 핵심인재 제도와 관련된 커피챗을 환영합니다. 🙂
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저성장 시대 핵심인재 제도 도입부터 관리까지

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