Silo Effect(회사내 팀이기주의 극복할 수 있을까요?)

많은 회사들이 연초가 되면, 전년도에 대한 결산에 돌입합니다. 재무적 결산은 물론, 경영 성과에 대해 최종적인 결론을 내리지요.그 결과에 따라 어떤 조직은 인센티브를 배분하기도 하고, 당해년도의 연봉인상율을 결정하고 연봉인상 작업에 들어갑니다. 해마다 1월~3월이 HR 보상담당자가 가장 바쁜 시즌이기도 합니다. 인센티브 지급, 그리고 연봉인상 작업이라는 큰 작업이 있으니까요. 아직 인센티브를 논하기 이른 스타트업 등 회사에서는 각 개별 입사일에 맞춰 연봉인상 등 보상작업이 이루어지기도 합니다. 하지만 직원수 100명이 넘어가는 경우, 이제 개별 입사일로 관리는 어려워지므로 대부분 연1회로 보상 시즌을 통일합니다. 오늘은 아주 기본적인 연봉, 그리고 상여금 외에도 어떤 보상의 종류가 있는지 알아보고자 합니다. 스톡옵션을 운영하는 회사도 흔해졌고 최근에는 스톡그랜트옵션과 RSU도 각광받고 있습니다. 이번 내용에서는, 각 회사별로 너무나 다양한 종류가 있는 각종 복지성 수당 (가족수당, 육아수당, 직책수당 같은)은 별개로 하고, ‘성과’를 기반한 다양한 보상제도에 대해 알아보겠습니다. 보상의 종류 소개 1. 기본급 근로 제공의 댓가로 기본적으로 지급되는 급여. 근로계약, 취업규칙 등에 의하여 소정근로시간에 대해 지급하기로 정한 기본 임금. 연봉/12 2. 성과금(인센티브) 매년 회사의 경영성과에 따른 상여금. 월급의 100%~1000%정도 일반적. 상세한 세부 종류는 하단의 4번에서 다루기로 함. 3. 스톡옵션 관련한 보상 스톡옵션 (Stock Option) 조건이 충족되면 약속된 행사가격으로 정해진 수량의 회사 주식을 매수할 수 있는 권리 행사가액이 주식의 실질가액보다 낮은 경우 회사는 그 차액을 금전으로 지급하거나 주식을 양도할 수도 있음 최소 2년 뒤 행사 가능. 3년 뒤 5억 이내 행사 시 소득세 감면 가능 상법에서 절차를 명확히 규정하고 있음 (상법 제340조의2.주식매수선택권) Stock Option 부여 관련 정관에 규정이 있어야 하며 주주총회 결의 필요 상법상 스톡옵션 부여 가능 주식 수량은 총발행 주식수의 10% 대주주 등 '회사의 주요 경영사항에 대하여 사실상 영향을 행사하는 자'에게는 부여 불가 스톡 그랜트 옵션 (Stock Grant Option) 기업이 자사주를 직원들에게 무료로 주는 제도로, 주식을 구매하는 권리가 아닌 주식 자체를 제공 스톡옵션은 주가가 떨어지는 경우 이득이 없는 것과 달리 스톡그랜트는 주식을 무료로 받는 것이기 때문에 주식의 매도 자체로 이익 부여 즉시 보유 (스톡옵션이 행사 시점이 되어야 주식을 보유 할 수 있는 것과 차이) 행사 조건이 스톡옵션에 비해 덜 엄격한 편 (특정 성과와 목표의 달성 여부에 따라 행사할 수 있는 조건을 설계 가능) 스톡옵션은 일정 기간 이후 행사할 수 없게 되는 소멸일이 존재하지만 스톡그랜트는 소멸일이 없음 (퇴사시 소멸로 정할 수 있음) 직원들에 대한 인센티브로 활용하는 의미로 볼 수 있음 (비상장기업) 주총결의 또는 이사회 결의로 매입을 하는 등 자사주 매입 공고를 통해 진행 가능 RSU (Restricted Stock Units), 제한조건부주식 일정 기간 후 조건 충족시(성과달성, 근속 등) 무상으로 자사주 부여하는 제도 (근속 3년이상이 일반적) 배당가능 이익내에서만 자사주식을 취득하여 배부 가능 (이익이 나지 않는 회사에서는 배부 불가능) 회사가 RSU를 지급하기 위해 자사주를 대량으로 매입하게 되어, 주가 부양에 긍정적인 효과 양도하는 시점을 길게 설정하면 단기 성과에 연연하지 않고 장기 프로젝트에 집중 스톡그랜트옵션과의 차이점 : 부여 즉시 주식이 부여대상자에게 이전되는 것이 스톡그랜트, 일정 기간 등 특정한 조건을 성취하고 나서야 주식이 부여대상자에게 이전되는 것이 RSU ESPP (Employee Stock Purchase Plan) 미국 기업에서 도입하고 있는 제도, 한국 기업에는 아직 거의 없는 제도임 특정 시점에 시가보다 저렴하게 (10~20%) 주식을 매수할 수 있는 권리 성과나 근속 조건 대신, 임직원이 해당 플랜에 참여를 결정하면 본인의 급여에서 미리 정한 비율(110%)만큼 적립하여 특정 시점에 주식을 할인된 가격(1020%)으로 매수 일반적으로 반기1회 또는 분기1회 정도, 직원들은 ESPP에 참여해서 회사 주식을 매수 할 수 있음 매수 시점의 저렴한 매수가를 통해 시가와의 시세 차익을 내는 것 4. 성과 등에 연동한 성과금 PS (Profit Sharing) 경영목표를 초과한 이익에 대한 상여금 초과이익의 배분 비율과 각 개별 지급 기준은 각 사별로 알아서 정할 수 있음 연 1회 지급 (해당년도 결산이 끝나는, 다음 해 2~3월에 지급) 각 개별 지급액은, 연봉의 최대 % 허들을 거는 경우가 일반적 (0%~50% 등) 각 조직별로 기준을 다르게 하는 것도 가능하고 기준 정하기 나름임 사례 : 삼성전자의 OPI(Overall Profit Incentive), SK하이닉스 등 대기업 PI (Performance Incentive) 개인의 성과에 의한 보상금, 개인 평가 기반 연 2회 지급도 가능(삼성전자) , 월급의 0~100% 등 기준설정, 개인 평가 기반 각 조직별로 기준을 다르게 하는 것도 가능하고 기준 정하기 나름임 사례 : 삼성전자의 TAI(Target Acheivement Incentive) 등 일반적인 흑자기업에 흔히 있음 하이닉스의 PI 개념 ( Productivity Incentive) 별도로 있음. 회사의 '생산량'목표치 달성도에 따라 반기1회 인센티브를 지급하는 것 MI (Motivate Incentive) 회사의 성과, 팀내에서의 개인의 성과와는 별개로 개인에게 부여된 1년치의 목표 할당량을 채우면 지급되는 성과금 대부분 영업사원들에게만 주로 적용함, 흔치 않은 보상제도 정액금도 가능하고, 연봉의 특정 %도 가능하고 기준 세우기 나름임 Ex) 1년동안 거래처 10곳 확보하기, 계약 10건 달성, 관리 지점 목표 이익 100% 달성하기 등 정량적 목표를 달성시 지급도하는 시점을 길게 설정하면 단기 성과에 연연하지 않고 장기 프로젝트에 집중 Peer Bonus ('바이럴 페이' 라고도 함) 전 직원에게 일정 갯수의 토큰을 부여, 뛰어난 성과를 이루거나 협업을 잘한 동료에게 토큰 부여 CEO와 직원 자신에게는 줄 수 없고 연간 모든 토큰을 모두 사용하는 조건 연간 약 20만원 수준(정하기 나름)을 모든 직원에게 일괄 부여 후 동료에게 줄 수 있도록 함 Ex ) 구글의 peer-bonus, 오남용 우려도 있지만 10년이상 잘 정착한 제도임. 한국의 일부 공기업에서도 '협업 포인트제'라는 명목으로 운영되고 있음 출처 : OKR로 빠르게 성장하기 ((저자 : 이길상) P. 246~249)) 우리 조직의 상황에 맞는 보상제도 도입하기 저는 위 보상제도 중 실제 운용은 PI, MI, 스톡옵션, 스톡 그랜트 옵션 등을 다루어 보았습니다. 스톡 그랜트 옵션의 메리트가 상당히 커서 주요 리더들과 핵심인재들을 Retention하는 데 어느 정도의 효과성은 있었던 기억이 있네요. 최근에는 RSU가 나름의 핫이슈로 떠오르고 있고, 한화그룹 관련 기사가 계속 이슈화되는 등 회자가 많이 되고 있습니다.HR담당자라면, 각 개념에 대해 인지해두면 좋으실 것 같아 원론적인 개념 소개를 드렸습니다. Peer Bonus는 저도 최근에 OKR 관련 저서를 읽으면서 알게 된 제도인데, 매력적인 보상 제도인 것 같습니다.수많은 우려가 있겠지만 실제 신뢰를 토대로 운영한 결과, 큰 부작용없이 운영이 잘 되고 있는 사례가 많다고 합니다. 구성원에 대한 신뢰를 바탕으로 도입을 고려해봄직도 하겠습니다. 조직문화의 활성화를 위해서도 의미있는 제도 같습니다. 중요한 것은 우리 회사의 경영 환경과 조직 문화에 맞는 보상 제도를 도입하는 것입니다. 아무리 이론이 훌륭해도 내가 활용할 수 있는 여건인지를 먼저 파악하는 것이 우선이겠지요. 오늘은 다양한 보상제도에 대해 소개해드렸습니다.HR담당자면, 나의 R&R이 보상 담당자가 아니더라도 위 개념 정도를 상식적으로 알고 있다면, 센스넘치는 HRer, 미래가 촉망되는 HRer가 될 수 있을 것입니다. . 다양한 보상제도를 우리 조직에 맞게 잘 대입하여 운용해보고 싶은 Wonnie -

“조직문화란 정확히 뭘 말하는 건가요? 조직 문화에 영향을 주려면 내가 뭘 어떻게 해야 합니까?” 업계의 CEO들과 리더들이 조직문화를 가장 중요하다고 이야기할 때, 실리콘밸리 벤처캐피털 앤드리슨 호로위츠(A16Z)의 공동창업자인 벤 호로위츠는 위와 같은 의문을 가졌다고 합니다. 하지만 그들은 이 질문에 모호한 태도를 보였습니다. 조직문화에 대한 이 질문에 스스로 답을 찾기로 한 벤 호로위츠는 1년 반 동안 노력한 결과로 이 책을 썼다고 합니다.“문화란 반려동물과 함께 출근하는 것을 허용하고 사내 휴게실에서 요가 교실을 여는 걸 말하나? 아니다. 그런 것은 지원 복지 혜택이다. 문화는 기업이 지향하는 가치일까? 이 또한 아니다. 그건 목표다. 문화는 CEO의 성격과 CEO가 생각하는 우선순위일까? 이것들은 문화를 구축하는 데 도움이 되지만 그 자체로 문화라고 부르기에는 무리가 있다.”그렇다면 조직문화는 무엇이고, 어떻게 구축해 나가야 할까요? 조직문화는 결국 전략적 행동 체계다 조직문화의 사전적 정의는 ‘공동의 공유 가치와 행동 양식’입니다. 전에 이 정의를 보았을 때 크게 와닿지 않았습니다. 개인적으로는 조직문화를 그 조직의 특징적인 모습으로 이해했기 때문입니다. 이 책을 보면서 조직문화의 정의에서 ‘행동’에 초점을 맞추게 되었습니다. “문화는 당신이 원하는 방향으로 사람들이 행동하기를 희망하는 일련의 행동 체계다” 조직문화는 행동으로 평가해야 합니다. 보통 조직문화를 대할 때 조직의 가치나 생각에 초점을 맞추기 때문에, 조직문화가 ‘무엇인지 정의하고 선언하는 것’에 중점을 두게 됩니다. 하지만 그 사람이 어떤 사람인지를 말해주는 것은 그 사람이 어떻게 행동하는 지입니다. 마찬가지로 조직에서 자신들의 조직문화를 어떻게 주장하던, 임직원들이 행동을 어떻게 하는지에 따라 조직문화를 평가할 수밖에 없습니다. 창의적인 조직문화를 가졌다고 이야기해도 직원들이 창의적인 모습이 보이지 않는다면 창의적이지 않은 조직문화를 가진 것입니다.어떻게 행동하는지에 초점을 맞추지 않으면 조직문화는 모호하게 느껴질 수밖에 없습니다. 조직문화는 결국 임직원들이 하는 행동의 체계입니다. 아무도 보는 눈이 없을 때 직원들이 어떻게 행동하는지가 바로 그들의 조직문화입니다.여기서 중요한 점은 조직은 특정한 목표를 가지고 있고, 이를 달성하기 위해서 운영된다는 점입니다. 때문에 조직문화(공동의 행동)가 목표 달성에 도움이 되어야 합니다. 목표 달성을 위해서 다양한 전략을 활용할 수 있듯, 조직문화도 전략에 맞게 변화할 수 있는 것입니다.조직문화와 전략은 따로가 아닙니다. 조직문화는 (목표 달성을 위한) 전략적인 행동이라는 개념을 가지고 있어야 합니다. 조직문화는 조직의 성장과 맞아야 한다 “당신 회사의 문화는 리더인 당신의 개성과 믿음과 전략을 독특한 방식으로 표현하는 것이어야 한다. 또한 회사가 성장하고 여건들이 변함에 따라 문화도 지속적으로 진화해야 한다.” 문화가 그 조직에서 당연하게 생각하는 인식과 행동을 보여주지만, 앞서 말했듯 회사의 목표를 실현시키는데 도움이 되어야 합니다. 멋져 보이는 문화가 중요한 것이 아니라. 회사가 성장하고 영속하는데 도움이 되어야 합니다.성공적인 문화 구축의 핵심은, 회사가 사람을 달성하는데 도움을 주는 행동 덕목을 선택하는 것에서 시작합니다. 아마존은 온라인 유통업체이고 아마존의 전략의 핵심요소 중 하나는 저비용 구조이기 때문에 아마존의 문화에는 근검절약이 중요한 행동 덕목 입니다.하지만 근검절약이 모든 기업에게 효과적인 것은 아닙니다. 예를 들어 애플은 세상에서 가장 아름답고 완벽하게 디자인된 제품을 만드는 것이 전략이기 때문에 근검절약 문화는 되레 역효과를 불러올 수 있습니다. 각 회사에 맞는 행동이 무엇인지 파악하는 것이 중요합니다.또한, 세상의 변화에 따라 조직의 전략이 달라지듯 조직문화도 이에 발 맞춰 변화해야 합니다. 조직문화가 절대적인 것인 아니라는 사실을 잊지 말아야 합니다. 마이스페이스 보다 뒤쳐졌던 페이스북이 처음 ‘발 빠르게 움직이고 낡은 틀을 깨뜨려라’라고 이야기하다가 마이스페이스를 따돌린 후에는 안정적인 플랫폼이 되기 위해서 “안정된 인프라 안에서 발 빠르게 움직여라”로 슬로건을 바꾸었듯 말입니다. 위대한 조직문화를 창조하기 위한 점검표 각기 다른 개성을 가진 사람이 존재하듯, 조직 문화에도 하나의 정답이 있는 것은 아닙니다. 하지만 성공적인 사람에게 노하우가 있듯, 성공하는 조직문화에도 몇 가지 노하우가 있다고 합니다. 아래에는 문화를 구축할 때 염두해야 하는 점검표가 있으니 참고하면 좋겠습니다.(책에서의 순서를 제 식대로 조정하고 풀이했습니다)1) 자신에게 충실한 문화를 설계하라 (조직문화는 조직의 성장과 전략에 부합해야 한다.)2) 윤리를 명백히 하라 (미뤄 짐작하거나 막연히 기대할 것이 아니라, 어떻게 행동해야 할지가 명확하게 전달해야 한다. 구체적 예시와 기억하기 쉬운 간결한 문구로.)3) 파격적인 규칙을 세워라 (왜 그렇게 행동해야 하는지 되묻게 하고, 이를 설명하는 과정에서 조직문화를 이해하도록 한다.)4) 문화적 행동 강령에 깊은 의미를 부여하라 (우리가 그렇게 행동하는 가치 있는 이유가 있다. 이를 깊게 이해시켜야 한다)5) 언행을 일치시켜라 리더부터 제대로 실행하지 않으면, 그 행동이 중요하지 않다는 메시지를 전한다)6) 외부의 리더를 활용하라 (리더가 중요하다. 지금의 리더가 제대로 행동할 수 없다면, 행동할 수 있는 외부 리더가 필요할 수 있다.7) 우선순위를 명백히 보여주는 결정을 하라 (우리 조직에서 어떤 가치와 행동을 더 중요하게 생각하는지는 보여준다.)8) 문화 오리엔테이션의 중요성을 기억하라 (입사 첫날 경험하는 것이 가장 기억에 남기 마련이다. 조직에서 성공하려면 어떻게 행동해야 하는지 보여주어야 한다.)9) 본보기 교훈을 보여줘라 (조직문화의 가치를 지키기 위해서는, 조직의 성장에 반하는 행동에는 일벌백계로 본보기를 보여야 한다.) 이제 행동할 때입니다. “문화는 리더가 행동으로 문화에 명백히 참여하고, 말로써 그것을 옹호하는 토양에서만 꽃을 피우고 열매를 맺는 법이다.” 결국 이 책에서 ‘최강의 조직’은 임직원들이 회사의 목적에 맞는 전략적인 행동을 자연스럽게 하고 있는 조직 을 말합니다. 그러기 위해 무엇보다 각 리더들의 솔선수범이 중요합니다. 조직과 문화는 결국 사람으로 이루어집니다. 리더는 (다른 팀원들에게 영향을 주는) 조직의 뼈대이기 때문에, 뼈대가 튼튼하지 않으면 조직 구조는 약할 수 밖에 없습니다. '최약의 조직'이 될 수 있는 것입니다. 리더부터 조직 문화에 맞는 행동을 할 수 있는 사람들로 구성되도록 해야합니다.우리들의 조직을 ‘최강의 조직’으로 만들기 위해서, 조직문화에서 '행동'에 초점을 맞추고, 행동이 조직의 성장에 부합하도록 하고, 조직문화가 제대로 정착할 수 있도록 9가지 사항들을 활용해 실행해 나가면 좋을 것 같습니다. PS. 하지만 작가는 조직문화가 만능이라고 얘기하지는 않습니다. 문화 자체가 기존 전략을 수정하거나 강력한 경쟁자를 무너뜨리지는 못한다고 이야기합니다. 아무리 강력한 문화를 구축했어도 아무도 원하지 않는 제품을 생산하는 기업은 사라지고 말 것입니다. 다만, 조직문화는 일을 더 잘하는 데는 도움이 됩니다. 직원들이 소소한 결정을 내릴 때마다 길잡이가 되어주고, 그런 결정들이 모여서 진정한 목적의식이 되도록 해줍니다.