조직문화는 전략적 행동 체계다(최강의 조직을 읽고)

많은 회사들이 연초가 되면, 전년도에 대한 결산에 돌입합니다. 재무적 결산은 물론, 경영 성과에 대해 최종적인 결론을 내리지요.그 결과에 따라 어떤 조직은 인센티브를 배분하기도 하고, 당해년도의 연봉인상율을 결정하고 연봉인상 작업에 들어갑니다. 해마다 1월~3월이 HR 보상담당자가 가장 바쁜 시즌이기도 합니다. 인센티브 지급, 그리고 연봉인상 작업이라는 큰 작업이 있으니까요. 아직 인센티브를 논하기 이른 스타트업 등 회사에서는 각 개별 입사일에 맞춰 연봉인상 등 보상작업이 이루어지기도 합니다. 하지만 직원수 100명이 넘어가는 경우, 이제 개별 입사일로 관리는 어려워지므로 대부분 연1회로 보상 시즌을 통일합니다. 오늘은 아주 기본적인 연봉, 그리고 상여금 외에도 어떤 보상의 종류가 있는지 알아보고자 합니다. 스톡옵션을 운영하는 회사도 흔해졌고 최근에는 스톡그랜트옵션과 RSU도 각광받고 있습니다. 이번 내용에서는, 각 회사별로 너무나 다양한 종류가 있는 각종 복지성 수당 (가족수당, 육아수당, 직책수당 같은)은 별개로 하고, ‘성과’를 기반한 다양한 보상제도에 대해 알아보겠습니다. 보상의 종류 소개 1. 기본급 근로 제공의 댓가로 기본적으로 지급되는 급여. 근로계약, 취업규칙 등에 의하여 소정근로시간에 대해 지급하기로 정한 기본 임금. 연봉/12 2. 성과금(인센티브) 매년 회사의 경영성과에 따른 상여금. 월급의 100%~1000%정도 일반적. 상세한 세부 종류는 하단의 4번에서 다루기로 함. 3. 스톡옵션 관련한 보상 스톡옵션 (Stock Option) 조건이 충족되면 약속된 행사가격으로 정해진 수량의 회사 주식을 매수할 수 있는 권리 행사가액이 주식의 실질가액보다 낮은 경우 회사는 그 차액을 금전으로 지급하거나 주식을 양도할 수도 있음 최소 2년 뒤 행사 가능. 3년 뒤 5억 이내 행사 시 소득세 감면 가능 상법에서 절차를 명확히 규정하고 있음 (상법 제340조의2.주식매수선택권) Stock Option 부여 관련 정관에 규정이 있어야 하며 주주총회 결의 필요 상법상 스톡옵션 부여 가능 주식 수량은 총발행 주식수의 10% 대주주 등 '회사의 주요 경영사항에 대하여 사실상 영향을 행사하는 자'에게는 부여 불가 스톡 그랜트 옵션 (Stock Grant Option) 기업이 자사주를 직원들에게 무료로 주는 제도로, 주식을 구매하는 권리가 아닌 주식 자체를 제공 스톡옵션은 주가가 떨어지는 경우 이득이 없는 것과 달리 스톡그랜트는 주식을 무료로 받는 것이기 때문에 주식의 매도 자체로 이익 부여 즉시 보유 (스톡옵션이 행사 시점이 되어야 주식을 보유 할 수 있는 것과 차이) 행사 조건이 스톡옵션에 비해 덜 엄격한 편 (특정 성과와 목표의 달성 여부에 따라 행사할 수 있는 조건을 설계 가능) 스톡옵션은 일정 기간 이후 행사할 수 없게 되는 소멸일이 존재하지만 스톡그랜트는 소멸일이 없음 (퇴사시 소멸로 정할 수 있음) 직원들에 대한 인센티브로 활용하는 의미로 볼 수 있음 (비상장기업) 주총결의 또는 이사회 결의로 매입을 하는 등 자사주 매입 공고를 통해 진행 가능 RSU (Restricted Stock Units), 제한조건부주식 일정 기간 후 조건 충족시(성과달성, 근속 등) 무상으로 자사주 부여하는 제도 (근속 3년이상이 일반적) 배당가능 이익내에서만 자사주식을 취득하여 배부 가능 (이익이 나지 않는 회사에서는 배부 불가능) 회사가 RSU를 지급하기 위해 자사주를 대량으로 매입하게 되어, 주가 부양에 긍정적인 효과 양도하는 시점을 길게 설정하면 단기 성과에 연연하지 않고 장기 프로젝트에 집중 스톡그랜트옵션과의 차이점 : 부여 즉시 주식이 부여대상자에게 이전되는 것이 스톡그랜트, 일정 기간 등 특정한 조건을 성취하고 나서야 주식이 부여대상자에게 이전되는 것이 RSU ESPP (Employee Stock Purchase Plan) 미국 기업에서 도입하고 있는 제도, 한국 기업에는 아직 거의 없는 제도임 특정 시점에 시가보다 저렴하게 (10~20%) 주식을 매수할 수 있는 권리 성과나 근속 조건 대신, 임직원이 해당 플랜에 참여를 결정하면 본인의 급여에서 미리 정한 비율(110%)만큼 적립하여 특정 시점에 주식을 할인된 가격(1020%)으로 매수 일반적으로 반기1회 또는 분기1회 정도, 직원들은 ESPP에 참여해서 회사 주식을 매수 할 수 있음 매수 시점의 저렴한 매수가를 통해 시가와의 시세 차익을 내는 것 4. 성과 등에 연동한 성과금 PS (Profit Sharing) 경영목표를 초과한 이익에 대한 상여금 초과이익의 배분 비율과 각 개별 지급 기준은 각 사별로 알아서 정할 수 있음 연 1회 지급 (해당년도 결산이 끝나는, 다음 해 2~3월에 지급) 각 개별 지급액은, 연봉의 최대 % 허들을 거는 경우가 일반적 (0%~50% 등) 각 조직별로 기준을 다르게 하는 것도 가능하고 기준 정하기 나름임 사례 : 삼성전자의 OPI(Overall Profit Incentive), SK하이닉스 등 대기업 PI (Performance Incentive) 개인의 성과에 의한 보상금, 개인 평가 기반 연 2회 지급도 가능(삼성전자) , 월급의 0~100% 등 기준설정, 개인 평가 기반 각 조직별로 기준을 다르게 하는 것도 가능하고 기준 정하기 나름임 사례 : 삼성전자의 TAI(Target Acheivement Incentive) 등 일반적인 흑자기업에 흔히 있음 하이닉스의 PI 개념 ( Productivity Incentive) 별도로 있음. 회사의 '생산량'목표치 달성도에 따라 반기1회 인센티브를 지급하는 것 MI (Motivate Incentive) 회사의 성과, 팀내에서의 개인의 성과와는 별개로 개인에게 부여된 1년치의 목표 할당량을 채우면 지급되는 성과금 대부분 영업사원들에게만 주로 적용함, 흔치 않은 보상제도 정액금도 가능하고, 연봉의 특정 %도 가능하고 기준 세우기 나름임 Ex) 1년동안 거래처 10곳 확보하기, 계약 10건 달성, 관리 지점 목표 이익 100% 달성하기 등 정량적 목표를 달성시 지급도하는 시점을 길게 설정하면 단기 성과에 연연하지 않고 장기 프로젝트에 집중 Peer Bonus ('바이럴 페이' 라고도 함) 전 직원에게 일정 갯수의 토큰을 부여, 뛰어난 성과를 이루거나 협업을 잘한 동료에게 토큰 부여 CEO와 직원 자신에게는 줄 수 없고 연간 모든 토큰을 모두 사용하는 조건 연간 약 20만원 수준(정하기 나름)을 모든 직원에게 일괄 부여 후 동료에게 줄 수 있도록 함 Ex ) 구글의 peer-bonus, 오남용 우려도 있지만 10년이상 잘 정착한 제도임. 한국의 일부 공기업에서도 '협업 포인트제'라는 명목으로 운영되고 있음 출처 : OKR로 빠르게 성장하기 ((저자 : 이길상) P. 246~249)) 우리 조직의 상황에 맞는 보상제도 도입하기 저는 위 보상제도 중 실제 운용은 PI, MI, 스톡옵션, 스톡 그랜트 옵션 등을 다루어 보았습니다. 스톡 그랜트 옵션의 메리트가 상당히 커서 주요 리더들과 핵심인재들을 Retention하는 데 어느 정도의 효과성은 있었던 기억이 있네요. 최근에는 RSU가 나름의 핫이슈로 떠오르고 있고, 한화그룹 관련 기사가 계속 이슈화되는 등 회자가 많이 되고 있습니다.HR담당자라면, 각 개념에 대해 인지해두면 좋으실 것 같아 원론적인 개념 소개를 드렸습니다. Peer Bonus는 저도 최근에 OKR 관련 저서를 읽으면서 알게 된 제도인데, 매력적인 보상 제도인 것 같습니다.수많은 우려가 있겠지만 실제 신뢰를 토대로 운영한 결과, 큰 부작용없이 운영이 잘 되고 있는 사례가 많다고 합니다. 구성원에 대한 신뢰를 바탕으로 도입을 고려해봄직도 하겠습니다. 조직문화의 활성화를 위해서도 의미있는 제도 같습니다. 중요한 것은 우리 회사의 경영 환경과 조직 문화에 맞는 보상 제도를 도입하는 것입니다. 아무리 이론이 훌륭해도 내가 활용할 수 있는 여건인지를 먼저 파악하는 것이 우선이겠지요. 오늘은 다양한 보상제도에 대해 소개해드렸습니다.HR담당자면, 나의 R&R이 보상 담당자가 아니더라도 위 개념 정도를 상식적으로 알고 있다면, 센스넘치는 HRer, 미래가 촉망되는 HRer가 될 수 있을 것입니다. . 다양한 보상제도를 우리 조직에 맞게 잘 대입하여 운용해보고 싶은 Wonnie -

성과리뷰 시간 뿐만 아니라, 업무의 일상에서 핵심적인 부분 중 하나는 바로 피드백인데요.저희 회사 조직문화의 중요한 모토 중 하나도 Open feedback 입니다.오픈 피드백, 정기적, 비정기적으로 피드백을 주고 받는 것은 성과관리 뿐만 아니라, 계층구조에 관계없이 신뢰를 바탕으로 개방적으로 의사소통할 수 있는수평적인 조직문화 형성에도 밀접한 영향을 끼칠 수 있습니다.말은 쉬우나, 생각보다 피드백은 어렵다(?)는 선입견을 갖고 계신 분도 많으리라 생각합니다. 피드백하면 어떤 느낌이 드시나요? 막막하다. 두렵다. 방어적인 자세를 취하게 된다. 부정적 느낌이 든다.긍정적 피드백을 받았을 때는 동기부여 된다.다른 사람에게 상처를 줄까 두렵다? 여러가지 이미지가 떠오릅니다. **왜 피드백이 어렵다고 생각할까요?**피드백이 어렵다고 생각하는 데에는 여러가지 이유가 있습니다. 피드백 주는 방법을 몰라서 (How, What) 서로 상처를 주고 받을까봐, 관계에 좋치 않는 영향을 끼칠까봐 상대방에 대한 관심이 없어서 피드백이 왜 필요한지, 어떤 상황에 필요한지 몰라서 (Why, When) 긍정적인 피드백만 받고 싶어서 피드백은 SOFT SKILL이며, 타고나지 않아도 스킬을 익히면 누구나 활용할 수 있습니다. 저에게도 기억에 남는 피드백이 있는데요.피드백을 받았던 경험 중 기억에 남는 경험 중 하나는 주니어 시절 팀장님께 받았던 피드백입니다.당시 호텔 지배인님께 준비과정에서 이슈가 있어서 메일을 한 바닥 쓰고 있었는데, 팀장님께서 그런 저를 보시고 부르시더니 피드백을 주셨습니다.일하는 방식 중 한가지 조언에 주고 싶은 사항이 있다고 말이죠.커뮤니케이션에는 3가지 종류 (서면, 전화, FACE-TO-FACE)가 있는데, 제가 서면 커뮤니케이션을 너무 많이 한다고 하셨어요. 특히 어려운 상황에서요.생각해보니 전화나 대면으로 부담스럽거나 어려운 일이 생기면 메일을 통해 서면으로 커뮤니케이션 해왔던 저를 돌아볼 수 있었습니다.당시는 주니어 시절이라 피드백을 받기 전에는 인식조차 못하고 있었던 부분이었죠.상황에 따라 커뮤니케이션을 활용하면 되지만, 서면으로 하면 비언어적인 부분은 볼 수 없기때문에 예기치 않은 오해를 불러일으킬 수도 있는 부분도 있고, 가장 좋은 방법은 대면하는 것이니 앞으로 개선하면 좋을 것 같다고 의견을 주셨어요.이후 일을 하며 사람들과 커뮤니케이션 할 때 어떤 방식이 가장 효과적일 지 고민하며 실행해왔던 것 같습니다. 당시 상사로부터 피드백을 받지 않았다면 깨닫지 못했을 것입니다. 이외에도 일하며 주고 받았던 다양한 피드백은 스스로를 돌아보고 성장할 수 있도록 도움을 주었던 것 같습니다.누군가가 나에게 피드백을 준다는 것은 나에게 관심이 있기 때문인 것 같습니다. 잘 못 된 방향으로가거나 헤매도 피드백을 주지 않는 것은 상대방이 바빠서 일 수도 있고, 나에게 관심이 없어서 그럴 수도 있습니다. 하지만 팀장이라면 적어도 직원의 성장을 위해 팀원에게 긍정적/비판적(개선할 점) 피드백을 주어야 할 어느정도의 책임이 있다고 생각합니다.피드백을 주는 사람은 쉽게 피드백을 줄꺼라 생각할 수도 있는데 피드백을 주는 사람도 “내가 피드백을 줘도 괜찮을까?” “상처받으면 어쩌지?” 등 나름의 고민과 힘든 과정을 거치기도 합니다. 매니저가 되어보니 피드백을 주는 게 마냥 쉬운 일이 아님을 깨닫게 되었습니다. 비단 팀원과의 관계 뿐만 아니라 동료와의 관계에 있어서도 말이죠. 그럼에도 불구하고, 피드백을 주는 것은 상대방이나 우리 팀이, 우리 조직이 더 잘되기를 바라는 마음이 있기 때문에 피드백을 준다고 생각합니다. 피드백은 왜 중요할까요? 1. 피드백을 통한 자아이미지 확장하기 좋은 성과를 내기 위한 전제조건 중 하나는 “건강한 자아상”입니다. 피드백은 자아상을 확장하는데 도움을 준다고 합니다.**조하리의 창(4가지 마음의 창)**이라는 대인관계 이해도 모델이 있습니다.미국의 심리학자 조셉 루프트와 해리 잉햄이 개발한 대인관계에 있어서 자신이 어떻게 보이고 또 어떤 성향을 가지고 있는지를 파악할 수 있도록 한 심리학 이론이며, **'자기인식' 또는 '자기이해모델'**이라고도 불립니다. 나와 타인의 관계 속에서 자신이 어떤 성향을 지니고 있고, 또 어떠한 면을 개선하면 좋을지를 보여주는 ‘대인관계 이해도’에 관한 모델입니다.마음의 4가지 창이라고도 불리며, 4가지 창에는 생각, 감정, 행동, 경험, 동기 등이 포함되어 있습니다. 각 영역의 크기는 개인마다 다르게 나타납니다. **조하리의 창의 목표는 ‘Open Area’를 넓히고, ‘Unknown Area’를 작게 하는 것이라고 합니다. Open Area를 넓히기 위해서는 타인과 소통하고, 피드백을 주고 받고, 메타인지능력을 높이는 것이 도움이 된다고 합니다.**인간관계를 맺는 데 중요한 요소 중 첫번째는 자신을 노출(Self-disclosure)하는 것입니다. 자신의 생각이나 감정, 경험 등을 타인과 공유하며 나를 알리면서 인간관계를 맺고 형성할 수 있습니다. 두번째는 **피드백(Feedback)**인데요. 인간관계에서 나를 표현하는 것외에도 타인이 나에 대해서 어떻게 느끼고 생각하고 있는지를 잘 아는 것 또한 중요합니다. 피드백을 통해서 스스로에 대해 잘 모르고 있던 부분이나 모습을 알 수 있게 되고 자기조절능력 또한 키울 수 있습니다.자아상을 확장하기 위해서는 정기적인 피드백이 필요하며, 피드백은 다양한 측면(긍정적/비판적)을 포함하고, 다양한 형태(상황에 따라서 제공/정기적으로 제공)로 제공될 수 있습니다. 2. 피드백을 통한 성장 피드백은 과거를 탓하고, 누군가를 지적하기보다 미래지향적으로 성장하고 발전하는 것에 초점을 두고 있습니다. 도전을 통해서 배우고, 끈기 있게 도전하고, 타인의 성장과 성공에서 동기 부여 받는 성장형 사고방식(growth mindset)과도 맞닿아 있습니다. 피드백을 적재적소에 잘 활용한다면 피드백은 성장의 밑거름이 될 것입니다. 좋은 피드백은 몇가지 특성이 있는데요.건설적이어서 나에게 도움이 되거나 나의 삶에 영향을 주었거나, 무엇보다 내가 했던 구체적인 행동과 연관되고, 실천가능한 action plan을 나오게 하기도 합니다.피드백에 유독 방어적인 직원이 있다면? 그렇다면 충분한 라포와 신뢰가 형성된 관계인지 돌아보아야 할 것입니다. 나에 대해 잘 알지도 못하는 사람에게 갑작스럽게 일방적인 피드백을 받는다면 당황스러울 수 있겠죠.또한 피드백이란 표현이 부담스럽다면, 의견을 드린다던지, 이렇게 개선하면 더 좋을 것 같다던지, 조금 더 순화해서 표현할 수도 있을 것입니다. 피드백을 활성화하는 방법 Tip 업무/일상의 한 부분으로 주기적으로 피드백을 받는 시간 확보하는 것 먼저 피드백을 요청하고, 업무에 대해 주기적으로 피드백을 받아보는 것 일상 속에서 활용해보기 (각종 미팅, 성과리뷰, 원온원미팅, 주간리뷰) 피드백 교육 참고하여 활용하기 (온/오프라인) 긍정적인 피드백 먼저 활성화해보기 저희 회사에서도 성과평가 기간 동안에 직원 누구나 피드백을 주고 받을 수 있는데요. 잘한점, 개선할 점, 그 밖의 아이디어 등 피드백 질문은 자유롭게 지정할 수 있습니다. 성과 리뷰 기간이라 저도 동료분들께 피드백을 요청해서 받았습니다. 안 좋은 피드백을 받는게 두렵기도 하지만, 그럼에도 불구하고 개선할 수 있는 아이디어를 얻기 위해 받을 가치가 있다고 생각합니다.피드백이 어렵다고 생각하는 이유, 피드백이 중요한 이유, 피드백에 방어적인 직원 대응방법, 피드백을 활성화 하는 방법 등에 대해서 알아보았는데요. 일단 피드백은 어렵다! 라는 선입견을 조금 내려놓고, 피드백을 활용하는 방법을 일상 속에서 활용해본다면 피드백과 조금 더 가까워질 수 있지 않을까 싶습니다.