![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/02/sand-in-shoe.png&w=503&q=100)
**사람들은 변화를 싫어한다**. 그래서 하던 대로 일한다. 불편하고 어려워도 그것을 고치려는 노력은 잘 하지 않는다. 신발 밑에 모래가 들어갔는데 빼내려는 노력을 하지 않고, 불편해도 그냥 다니는 것과 같은 꼴이다.**실제 팀에서 일하는 프로세스에 대해 최적화 작업을 하게 되면 이와 비슷한 경우가 많다**. 예를 들어 여럿이 함께 일을 하는데 정확하게 누가

사람들은 변화를 싫어한다. 그래서 하던 대로 일한다. 불편하고 어려워도 그것을 고치려는 노력은 잘 하지 않는다. 신발 밑에 모래가 들어갔는데 빼내려는 노력을 하지 않고, 불편해도 그냥 다니는 것과 같은 꼴이다.실제 팀에서 일하는 프로세스에 대해 최적화 작업을 하게 되면 이와 비슷한 경우가 많다. 예를 들어 여럿이 함께 일을 하는데 정확하게 누가 어떻게 어디까지 하자고 정하지 않았던 것이다. 그러다 보니 일을 부탁하는 사람은 다른 사람들을 배려하다 보니 정확하게 요청하기 어려웠고, 함께 하는 사람들도 명확한 기준이나 요청이 불분명 하니 업무 순서를 정하거나 일정에 맞게 흔쾌이 도와주기가 어려웠다. 하지만 업무의 프로세스를 드러내어 함께 최적의 순서를 찾으니 모두가 만족하는 프로세스를 찾아낼 수 있었다.일하는 방식의 변화는 생산성의 변화를 가져온다. 가장 대표적으로는 포드의 생산프로세스를 들수 있다. 표준화,분업화,전문화를 기준으로 한 일하는 방식의 변화는 자동차 1대를 조립하는데 필요한 시간을 평균 750분에서 93분으로 단축시켰고, 1908년에는 60분에 1대, 1914년에는 24초에 1대가 만들어질 정도로 개선되었다.일본이 2차 세계대전에서 패배한 후 어려운 경제환경에서도 다시 일어날 수 있었던 것은 일하는 방법의 변화였다. 에드워드 데밍이 제안한 자료와 사실에 기반한 의사결정을 강조한 데밍사이클을 바탕으로 품질을 개선한 것, 슈하르트의 통계적 품질관리, 쥬란의 프로젝트 관리기법, 화이겐바움의 TQC등을 받아들이고, 카이젠이라는 경영관리기법으로 일하는 방법과 프로세스를 바꾸었기 때문에 품질의 일본이라는 인식을 만들 수 있었다. 프로세스는 무의식적으로 구성원의 열정과 동기에 영향을 미친다. 강력한 목적, 건강한 조직, 그리고 필요한 사람들로 이루어진 팀이라도 매일 일하면서 경험하는 적절한 프로세스가 그들의 동기를 뒷받침하지 못한다면, 경쟁력 있고 지속 가능한 강력한 팀이 되는 것에는 한계가 있다.팀이 처한 환경에 따라 프로세스를 함께 점검해야 한다. 어느 한쪽으로 지나치게 치중되어 있지는 않은 지, 팀의 구성원들이 현재의 프로세스로 고통받거나 업무를 효과적으로 진행하는 것을 방해하는 부분은 없는지 확인하고, 만약 있다면 현실적으로 개선할 수 있어야 한다.이 과정에서 목표는 완벽한 프로세스를 구축하는 것이 아니라 팀 구성원들이 이해하고 인정할 수 있는 프로세스를 구축하고 만드는 것이다. 그래야 현실적인 한계 속에서도 더 나은 방법을 찾을 수 있다. 경험적으로 팀이 잘 운영되기 위한 주요 프로세스를 3가지 영역으로 분류해 본다면, 첫째 지금 주어진 일을 더 잘할 수 있도록 방법을 찾는 ‘업무 프로세스’, 둘째, 팀 내 구성원 간의 문제를 현명하고 효과적으로 해결할 수 있는 ‘갈등관리 프로세스’, 셋째, 급변하는 시장 환경 속에서 조직과 개인이 함께 성장해 나가는 ‘변화관리 프로세스’이다. 우리 팀은 이러한 프로세스를 가지고 있는지, 잘 운영되고 있는지 관심을 갖고 개선해 나갈 때 팀은 체질적으로 나아진다.사람은 변화를 싫어한다. 귀찮고 힘들어도 이제 적응이 되었으니 그냥 하자는 것이 기본 값이다. 하지만, 변화하고 나면 이야기한다. 진작 이렇게 할 걸. 팀이 나아지기 위해서는 일하는 방법과 프로세스를 최적화하면 신발 속의 모래알을 빼낸 것처럼 시원함을 느낄 것이다. 그렇다면 지금 생각해보자. 우리가 일하는 방식에서 뭔가 좀 더 좋은 것은 없을까? 함께 방법을 찾아볼 것은 없을까?

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/02/sand-in-shoe.png&w=503&q=100) **사람들은 변화를 싫어한다**. 그래서 하던 대로 일한다. 불편하고 어려워도 그것을 고치려는 노력은 잘 하지 않는다. 신발 밑에 모래가 들어갔는데 빼내려는 노력을 하지 않고, 불편해도 그냥 다니는 것과 같은 꼴이다.**실제 팀에서 일하는 프로세스에 대해 최적화 작업을 하게 되면 이와 비슷한 경우가 많다**. 예를 들어 여럿이 함께 일을 하는데 정확하게 누가 어떻게 어디까지 하자고 정하지 않았던 것이다. 그러다 보니 일을 부탁하는 사람은 다른 사람들을 배려하다 보니 정확하게 요청하기 어려웠고, 함께 하는 사람들도 명확한 기준이나 요청이 불분명 하니 업무 순서를 정하거나 일정에 맞게 흔쾌이 도와주기가 어려웠다. 하지만 업무의 프로세스를 드러내어 함께 최적의 순서를 찾으니 모두가 만족하는 프로세스를 찾아낼 수 있었다.**일하는 방식의 변화는 생산성의 변화를 가져온다**. 가장 대표적으로는 포드의 생산프로세스를 들수 있다. 표준화,분업화,전문화를 기준으로 한 일하는 방식의 변화는 자동차 1대를 조립하는데 필요한 시간을 평균 750분에서 93분으로 단축시켰고, 1908년에는 60분에 1대, 1914년에는 24초에 1대가 만들어질 정도로 개선되었다.일본이 2차 세계대전에서 패배한 후 어려운 경제환경에서도 다시 일어날 수 있었던 것은 일하는 방법의 변화였다. 에드워드 데밍이 제안한 자료와 사실에 기반한 의사결정을 강조한 데밍사이클을 바탕으로 품질을 개선한 것, 슈하르트의 통계적 품질관리, 쥬란의 프로젝트 관리기법, 화이겐바움의 TQC등을 받아들이고, 카이젠이라는 경영관리기법으로 일하는 방법과 프로세스를 바꾸었기 때문에 품질의 일본이라는 인식을 만들 수 있었다. **프로세스는 무의식적으로 구성원의 열정과 동기에 영향을 미친다**. 강력한 목적, 건강한 조직, 그리고 필요한 사람들로 이루어진 팀이라도 매일 일하면서 경험하는 적절한 프로세스가 그들의 동기를 뒷받침하지 못한다면, 경쟁력 있고 지속 가능한 강력한 팀이 되는 것에는 한계가 있다.**팀이 처한 환경에 따라 프로세스를 함께 점검해야 한다**. 어느 한쪽으로 지나치게 치중되어 있지는 않은 지, 팀의 구성원들이 현재의 프로세스로 고통받거나 업무를 효과적으로 진행하는 것을 방해하는 부분은 없는지 확인하고, 만약 있다면 현실적으로 개선할 수 있어야 한다.이 과정에서 **목표는 완벽한 프로세스를 구축하는 것이 아니라 팀 구성원들이 이해하고 인정할 수 있는 프로세스를 구축하고 만드는 것**이다. 그래야 현실적인 한계 속에서도 더 나은 방법을 찾을 수 있다. 경험적으로 팀이 잘 운영되기 위한 주요 프로세스를 3가지 영역으로 분류해 본다면, 첫째 지금 주어진 일을 더 잘할 수 있도록 방법을 찾는 ‘**업무 프로세스**’, 둘째, 팀 내 구성원 간의 문제를 현명하고 효과적으로 해결할 수 있는 ‘**갈등관리 프로세스’**, 셋째, 급변하는 시장 환경 속에서 조직과 개인이 함께 성장해 나가는 ‘**변화관리 프로세스**’이다. 우리 팀은 이러한 프로세스를 가지고 있는지, 잘 운영되고 있는지 관심을 갖고 개선해 나갈 때 팀은 체질적으로 나아진다.**사람은 변화를 싫어한다**. 귀찮고 힘들어도 이제 적응이 되었으니 그냥 하자는 것이 기본 값이다. 하지만, 변화하고 나면 이야기한다. 진작 이렇게 할 걸. 팀이 나아지기 위해서는 일하는 방법과 프로세스를 최적화하면 신발 속의 모래알을 빼낸 것처럼 시원함을 느낄 것이다. 그렇다면 지금 생각해보자. **우리가 일하는 방식에서 뭔가 좀 더 좋은 것은 없을까? 함께 방법을 찾아볼 것은 없을까?** ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/02/profile_%25EC%259D%25B4%25ED%2598%2595%25EC%25A4%2580-1.png&w=680&q=100)

팀코칭7. 뭔가 좀 더 좋은 것은 없을까?

인살롱

인살롱