다양성의 시작과 끝

“조직문화란 정확히 뭘 말하는 건가요? 조직 문화에 영향을 주려면 내가 뭘 어떻게 해야 합니까?” 업계의 CEO들과 리더들이 조직문화를 가장 중요하다고 이야기할 때, 실리콘밸리 벤처캐피털 앤드리슨 호로위츠(A16Z)의 공동창업자인 벤 호로위츠는 위와 같은 의문을 가졌다고 합니다. 하지만 그들은 이 질문에 모호한 태도를 보였습니다. 조직문화에 대한 이 질문에 스스로 답을 찾기로 한 벤 호로위츠는 1년 반 동안 노력한 결과로 이 책을 썼다고 합니다.“문화란 반려동물과 함께 출근하는 것을 허용하고 사내 휴게실에서 요가 교실을 여는 걸 말하나? 아니다. 그런 것은 지원 복지 혜택이다. 문화는 기업이 지향하는 가치일까? 이 또한 아니다. 그건 목표다. 문화는 CEO의 성격과 CEO가 생각하는 우선순위일까? 이것들은 문화를 구축하는 데 도움이 되지만 그 자체로 문화라고 부르기에는 무리가 있다.”그렇다면 조직문화는 무엇이고, 어떻게 구축해 나가야 할까요? 조직문화는 결국 전략적 행동 체계다 조직문화의 사전적 정의는 ‘공동의 공유 가치와 행동 양식’입니다. 전에 이 정의를 보았을 때 크게 와닿지 않았습니다. 개인적으로는 조직문화를 그 조직의 특징적인 모습으로 이해했기 때문입니다. 이 책을 보면서 조직문화의 정의에서 ‘행동’에 초점을 맞추게 되었습니다. “문화는 당신이 원하는 방향으로 사람들이 행동하기를 희망하는 일련의 행동 체계다” 조직문화는 행동으로 평가해야 합니다. 보통 조직문화를 대할 때 조직의 가치나 생각에 초점을 맞추기 때문에, 조직문화가 ‘무엇인지 정의하고 선언하는 것’에 중점을 두게 됩니다. 하지만 그 사람이 어떤 사람인지를 말해주는 것은 그 사람이 어떻게 행동하는 지입니다. 마찬가지로 조직에서 자신들의 조직문화를 어떻게 주장하던, 임직원들이 행동을 어떻게 하는지에 따라 조직문화를 평가할 수밖에 없습니다. 창의적인 조직문화를 가졌다고 이야기해도 직원들이 창의적인 모습이 보이지 않는다면 창의적이지 않은 조직문화를 가진 것입니다.어떻게 행동하는지에 초점을 맞추지 않으면 조직문화는 모호하게 느껴질 수밖에 없습니다. 조직문화는 결국 임직원들이 하는 행동의 체계입니다. 아무도 보는 눈이 없을 때 직원들이 어떻게 행동하는지가 바로 그들의 조직문화입니다.여기서 중요한 점은 조직은 특정한 목표를 가지고 있고, 이를 달성하기 위해서 운영된다는 점입니다. 때문에 조직문화(공동의 행동)가 목표 달성에 도움이 되어야 합니다. 목표 달성을 위해서 다양한 전략을 활용할 수 있듯, 조직문화도 전략에 맞게 변화할 수 있는 것입니다.조직문화와 전략은 따로가 아닙니다. 조직문화는 (목표 달성을 위한) 전략적인 행동이라는 개념을 가지고 있어야 합니다. 조직문화는 조직의 성장과 맞아야 한다 “당신 회사의 문화는 리더인 당신의 개성과 믿음과 전략을 독특한 방식으로 표현하는 것이어야 한다. 또한 회사가 성장하고 여건들이 변함에 따라 문화도 지속적으로 진화해야 한다.” 문화가 그 조직에서 당연하게 생각하는 인식과 행동을 보여주지만, 앞서 말했듯 회사의 목표를 실현시키는데 도움이 되어야 합니다. 멋져 보이는 문화가 중요한 것이 아니라. 회사가 성장하고 영속하는데 도움이 되어야 합니다.성공적인 문화 구축의 핵심은, 회사가 사람을 달성하는데 도움을 주는 행동 덕목을 선택하는 것에서 시작합니다. 아마존은 온라인 유통업체이고 아마존의 전략의 핵심요소 중 하나는 저비용 구조이기 때문에 아마존의 문화에는 근검절약이 중요한 행동 덕목 입니다.하지만 근검절약이 모든 기업에게 효과적인 것은 아닙니다. 예를 들어 애플은 세상에서 가장 아름답고 완벽하게 디자인된 제품을 만드는 것이 전략이기 때문에 근검절약 문화는 되레 역효과를 불러올 수 있습니다. 각 회사에 맞는 행동이 무엇인지 파악하는 것이 중요합니다.또한, 세상의 변화에 따라 조직의 전략이 달라지듯 조직문화도 이에 발 맞춰 변화해야 합니다. 조직문화가 절대적인 것인 아니라는 사실을 잊지 말아야 합니다. 마이스페이스 보다 뒤쳐졌던 페이스북이 처음 ‘발 빠르게 움직이고 낡은 틀을 깨뜨려라’라고 이야기하다가 마이스페이스를 따돌린 후에는 안정적인 플랫폼이 되기 위해서 “안정된 인프라 안에서 발 빠르게 움직여라”로 슬로건을 바꾸었듯 말입니다. 위대한 조직문화를 창조하기 위한 점검표 각기 다른 개성을 가진 사람이 존재하듯, 조직 문화에도 하나의 정답이 있는 것은 아닙니다. 하지만 성공적인 사람에게 노하우가 있듯, 성공하는 조직문화에도 몇 가지 노하우가 있다고 합니다. 아래에는 문화를 구축할 때 염두해야 하는 점검표가 있으니 참고하면 좋겠습니다.(책에서의 순서를 제 식대로 조정하고 풀이했습니다)1) 자신에게 충실한 문화를 설계하라 (조직문화는 조직의 성장과 전략에 부합해야 한다.)2) 윤리를 명백히 하라 (미뤄 짐작하거나 막연히 기대할 것이 아니라, 어떻게 행동해야 할지가 명확하게 전달해야 한다. 구체적 예시와 기억하기 쉬운 간결한 문구로.)3) 파격적인 규칙을 세워라 (왜 그렇게 행동해야 하는지 되묻게 하고, 이를 설명하는 과정에서 조직문화를 이해하도록 한다.)4) 문화적 행동 강령에 깊은 의미를 부여하라 (우리가 그렇게 행동하는 가치 있는 이유가 있다. 이를 깊게 이해시켜야 한다)5) 언행을 일치시켜라 리더부터 제대로 실행하지 않으면, 그 행동이 중요하지 않다는 메시지를 전한다)6) 외부의 리더를 활용하라 (리더가 중요하다. 지금의 리더가 제대로 행동할 수 없다면, 행동할 수 있는 외부 리더가 필요할 수 있다.7) 우선순위를 명백히 보여주는 결정을 하라 (우리 조직에서 어떤 가치와 행동을 더 중요하게 생각하는지는 보여준다.)8) 문화 오리엔테이션의 중요성을 기억하라 (입사 첫날 경험하는 것이 가장 기억에 남기 마련이다. 조직에서 성공하려면 어떻게 행동해야 하는지 보여주어야 한다.)9) 본보기 교훈을 보여줘라 (조직문화의 가치를 지키기 위해서는, 조직의 성장에 반하는 행동에는 일벌백계로 본보기를 보여야 한다.) 이제 행동할 때입니다. “문화는 리더가 행동으로 문화에 명백히 참여하고, 말로써 그것을 옹호하는 토양에서만 꽃을 피우고 열매를 맺는 법이다.” 결국 이 책에서 ‘최강의 조직’은 임직원들이 회사의 목적에 맞는 전략적인 행동을 자연스럽게 하고 있는 조직 을 말합니다. 그러기 위해 무엇보다 각 리더들의 솔선수범이 중요합니다. 조직과 문화는 결국 사람으로 이루어집니다. 리더는 (다른 팀원들에게 영향을 주는) 조직의 뼈대이기 때문에, 뼈대가 튼튼하지 않으면 조직 구조는 약할 수 밖에 없습니다. '최약의 조직'이 될 수 있는 것입니다. 리더부터 조직 문화에 맞는 행동을 할 수 있는 사람들로 구성되도록 해야합니다.우리들의 조직을 ‘최강의 조직’으로 만들기 위해서, 조직문화에서 '행동'에 초점을 맞추고, 행동이 조직의 성장에 부합하도록 하고, 조직문화가 제대로 정착할 수 있도록 9가지 사항들을 활용해 실행해 나가면 좋을 것 같습니다. PS. 하지만 작가는 조직문화가 만능이라고 얘기하지는 않습니다. 문화 자체가 기존 전략을 수정하거나 강력한 경쟁자를 무너뜨리지는 못한다고 이야기합니다. 아무리 강력한 문화를 구축했어도 아무도 원하지 않는 제품을 생산하는 기업은 사라지고 말 것입니다. 다만, 조직문화는 일을 더 잘하는 데는 도움이 됩니다. 직원들이 소소한 결정을 내릴 때마다 길잡이가 되어주고, 그런 결정들이 모여서 진정한 목적의식이 되도록 해줍니다.

성과리뷰 시간 뿐만 아니라, 업무의 일상에서 핵심적인 부분 중 하나는 바로 피드백인데요.저희 회사 조직문화의 중요한 모토 중 하나도 Open feedback 입니다.오픈 피드백, 정기적, 비정기적으로 피드백을 주고 받는 것은 성과관리 뿐만 아니라, 계층구조에 관계없이 신뢰를 바탕으로 개방적으로 의사소통할 수 있는수평적인 조직문화 형성에도 밀접한 영향을 끼칠 수 있습니다.말은 쉬우나, 생각보다 피드백은 어렵다(?)는 선입견을 갖고 계신 분도 많으리라 생각합니다. 피드백하면 어떤 느낌이 드시나요? 막막하다. 두렵다. 방어적인 자세를 취하게 된다. 부정적 느낌이 든다.긍정적 피드백을 받았을 때는 동기부여 된다.다른 사람에게 상처를 줄까 두렵다? 여러가지 이미지가 떠오릅니다. **왜 피드백이 어렵다고 생각할까요?**피드백이 어렵다고 생각하는 데에는 여러가지 이유가 있습니다. 피드백 주는 방법을 몰라서 (How, What) 서로 상처를 주고 받을까봐, 관계에 좋치 않는 영향을 끼칠까봐 상대방에 대한 관심이 없어서 피드백이 왜 필요한지, 어떤 상황에 필요한지 몰라서 (Why, When) 긍정적인 피드백만 받고 싶어서 피드백은 SOFT SKILL이며, 타고나지 않아도 스킬을 익히면 누구나 활용할 수 있습니다. 저에게도 기억에 남는 피드백이 있는데요.피드백을 받았던 경험 중 기억에 남는 경험 중 하나는 주니어 시절 팀장님께 받았던 피드백입니다.당시 호텔 지배인님께 준비과정에서 이슈가 있어서 메일을 한 바닥 쓰고 있었는데, 팀장님께서 그런 저를 보시고 부르시더니 피드백을 주셨습니다.일하는 방식 중 한가지 조언에 주고 싶은 사항이 있다고 말이죠.커뮤니케이션에는 3가지 종류 (서면, 전화, FACE-TO-FACE)가 있는데, 제가 서면 커뮤니케이션을 너무 많이 한다고 하셨어요. 특히 어려운 상황에서요.생각해보니 전화나 대면으로 부담스럽거나 어려운 일이 생기면 메일을 통해 서면으로 커뮤니케이션 해왔던 저를 돌아볼 수 있었습니다.당시는 주니어 시절이라 피드백을 받기 전에는 인식조차 못하고 있었던 부분이었죠.상황에 따라 커뮤니케이션을 활용하면 되지만, 서면으로 하면 비언어적인 부분은 볼 수 없기때문에 예기치 않은 오해를 불러일으킬 수도 있는 부분도 있고, 가장 좋은 방법은 대면하는 것이니 앞으로 개선하면 좋을 것 같다고 의견을 주셨어요.이후 일을 하며 사람들과 커뮤니케이션 할 때 어떤 방식이 가장 효과적일 지 고민하며 실행해왔던 것 같습니다. 당시 상사로부터 피드백을 받지 않았다면 깨닫지 못했을 것입니다. 이외에도 일하며 주고 받았던 다양한 피드백은 스스로를 돌아보고 성장할 수 있도록 도움을 주었던 것 같습니다.누군가가 나에게 피드백을 준다는 것은 나에게 관심이 있기 때문인 것 같습니다. 잘 못 된 방향으로가거나 헤매도 피드백을 주지 않는 것은 상대방이 바빠서 일 수도 있고, 나에게 관심이 없어서 그럴 수도 있습니다. 하지만 팀장이라면 적어도 직원의 성장을 위해 팀원에게 긍정적/비판적(개선할 점) 피드백을 주어야 할 어느정도의 책임이 있다고 생각합니다.피드백을 주는 사람은 쉽게 피드백을 줄꺼라 생각할 수도 있는데 피드백을 주는 사람도 “내가 피드백을 줘도 괜찮을까?” “상처받으면 어쩌지?” 등 나름의 고민과 힘든 과정을 거치기도 합니다. 매니저가 되어보니 피드백을 주는 게 마냥 쉬운 일이 아님을 깨닫게 되었습니다. 비단 팀원과의 관계 뿐만 아니라 동료와의 관계에 있어서도 말이죠. 그럼에도 불구하고, 피드백을 주는 것은 상대방이나 우리 팀이, 우리 조직이 더 잘되기를 바라는 마음이 있기 때문에 피드백을 준다고 생각합니다. 피드백은 왜 중요할까요? 1. 피드백을 통한 자아이미지 확장하기 좋은 성과를 내기 위한 전제조건 중 하나는 “건강한 자아상”입니다. 피드백은 자아상을 확장하는데 도움을 준다고 합니다.**조하리의 창(4가지 마음의 창)**이라는 대인관계 이해도 모델이 있습니다.미국의 심리학자 조셉 루프트와 해리 잉햄이 개발한 대인관계에 있어서 자신이 어떻게 보이고 또 어떤 성향을 가지고 있는지를 파악할 수 있도록 한 심리학 이론이며, **'자기인식' 또는 '자기이해모델'**이라고도 불립니다. 나와 타인의 관계 속에서 자신이 어떤 성향을 지니고 있고, 또 어떠한 면을 개선하면 좋을지를 보여주는 ‘대인관계 이해도’에 관한 모델입니다.마음의 4가지 창이라고도 불리며, 4가지 창에는 생각, 감정, 행동, 경험, 동기 등이 포함되어 있습니다. 각 영역의 크기는 개인마다 다르게 나타납니다. **조하리의 창의 목표는 ‘Open Area’를 넓히고, ‘Unknown Area’를 작게 하는 것이라고 합니다. Open Area를 넓히기 위해서는 타인과 소통하고, 피드백을 주고 받고, 메타인지능력을 높이는 것이 도움이 된다고 합니다.**인간관계를 맺는 데 중요한 요소 중 첫번째는 자신을 노출(Self-disclosure)하는 것입니다. 자신의 생각이나 감정, 경험 등을 타인과 공유하며 나를 알리면서 인간관계를 맺고 형성할 수 있습니다. 두번째는 **피드백(Feedback)**인데요. 인간관계에서 나를 표현하는 것외에도 타인이 나에 대해서 어떻게 느끼고 생각하고 있는지를 잘 아는 것 또한 중요합니다. 피드백을 통해서 스스로에 대해 잘 모르고 있던 부분이나 모습을 알 수 있게 되고 자기조절능력 또한 키울 수 있습니다.자아상을 확장하기 위해서는 정기적인 피드백이 필요하며, 피드백은 다양한 측면(긍정적/비판적)을 포함하고, 다양한 형태(상황에 따라서 제공/정기적으로 제공)로 제공될 수 있습니다. 2. 피드백을 통한 성장 피드백은 과거를 탓하고, 누군가를 지적하기보다 미래지향적으로 성장하고 발전하는 것에 초점을 두고 있습니다. 도전을 통해서 배우고, 끈기 있게 도전하고, 타인의 성장과 성공에서 동기 부여 받는 성장형 사고방식(growth mindset)과도 맞닿아 있습니다. 피드백을 적재적소에 잘 활용한다면 피드백은 성장의 밑거름이 될 것입니다. 좋은 피드백은 몇가지 특성이 있는데요.건설적이어서 나에게 도움이 되거나 나의 삶에 영향을 주었거나, 무엇보다 내가 했던 구체적인 행동과 연관되고, 실천가능한 action plan을 나오게 하기도 합니다.피드백에 유독 방어적인 직원이 있다면? 그렇다면 충분한 라포와 신뢰가 형성된 관계인지 돌아보아야 할 것입니다. 나에 대해 잘 알지도 못하는 사람에게 갑작스럽게 일방적인 피드백을 받는다면 당황스러울 수 있겠죠.또한 피드백이란 표현이 부담스럽다면, 의견을 드린다던지, 이렇게 개선하면 더 좋을 것 같다던지, 조금 더 순화해서 표현할 수도 있을 것입니다. 피드백을 활성화하는 방법 Tip 업무/일상의 한 부분으로 주기적으로 피드백을 받는 시간 확보하는 것 먼저 피드백을 요청하고, 업무에 대해 주기적으로 피드백을 받아보는 것 일상 속에서 활용해보기 (각종 미팅, 성과리뷰, 원온원미팅, 주간리뷰) 피드백 교육 참고하여 활용하기 (온/오프라인) 긍정적인 피드백 먼저 활성화해보기 저희 회사에서도 성과평가 기간 동안에 직원 누구나 피드백을 주고 받을 수 있는데요. 잘한점, 개선할 점, 그 밖의 아이디어 등 피드백 질문은 자유롭게 지정할 수 있습니다. 성과 리뷰 기간이라 저도 동료분들께 피드백을 요청해서 받았습니다. 안 좋은 피드백을 받는게 두렵기도 하지만, 그럼에도 불구하고 개선할 수 있는 아이디어를 얻기 위해 받을 가치가 있다고 생각합니다.피드백이 어렵다고 생각하는 이유, 피드백이 중요한 이유, 피드백에 방어적인 직원 대응방법, 피드백을 활성화 하는 방법 등에 대해서 알아보았는데요. 일단 피드백은 어렵다! 라는 선입견을 조금 내려놓고, 피드백을 활용하는 방법을 일상 속에서 활용해본다면 피드백과 조금 더 가까워질 수 있지 않을까 싶습니다.