하나를 보면 열을 안다?는 착각입니다!

성과리뷰 시간 뿐만 아니라, 업무의 일상에서 핵심적인 부분 중 하나는 바로 피드백인데요.저희 회사 조직문화의 중요한 모토 중 하나도 Open feedback 입니다.오픈 피드백, 정기적, 비정기적으로 피드백을 주고 받는 것은 성과관리 뿐만 아니라, 계층구조에 관계없이 신뢰를 바탕으로 개방적으로 의사소통할 수 있는수평적인 조직문화 형성에도 밀접한 영향을 끼칠 수 있습니다.말은 쉬우나, 생각보다 피드백은 어렵다(?)는 선입견을 갖고 계신 분도 많으리라 생각합니다. 피드백하면 어떤 느낌이 드시나요? 막막하다. 두렵다. 방어적인 자세를 취하게 된다. 부정적 느낌이 든다.긍정적 피드백을 받았을 때는 동기부여 된다.다른 사람에게 상처를 줄까 두렵다? 여러가지 이미지가 떠오릅니다. **왜 피드백이 어렵다고 생각할까요?**피드백이 어렵다고 생각하는 데에는 여러가지 이유가 있습니다. 피드백 주는 방법을 몰라서 (How, What) 서로 상처를 주고 받을까봐, 관계에 좋치 않는 영향을 끼칠까봐 상대방에 대한 관심이 없어서 피드백이 왜 필요한지, 어떤 상황에 필요한지 몰라서 (Why, When) 긍정적인 피드백만 받고 싶어서 피드백은 SOFT SKILL이며, 타고나지 않아도 스킬을 익히면 누구나 활용할 수 있습니다. 저에게도 기억에 남는 피드백이 있는데요.피드백을 받았던 경험 중 기억에 남는 경험 중 하나는 주니어 시절 팀장님께 받았던 피드백입니다.당시 호텔 지배인님께 준비과정에서 이슈가 있어서 메일을 한 바닥 쓰고 있었는데, 팀장님께서 그런 저를 보시고 부르시더니 피드백을 주셨습니다.일하는 방식 중 한가지 조언에 주고 싶은 사항이 있다고 말이죠.커뮤니케이션에는 3가지 종류 (서면, 전화, FACE-TO-FACE)가 있는데, 제가 서면 커뮤니케이션을 너무 많이 한다고 하셨어요. 특히 어려운 상황에서요.생각해보니 전화나 대면으로 부담스럽거나 어려운 일이 생기면 메일을 통해 서면으로 커뮤니케이션 해왔던 저를 돌아볼 수 있었습니다.당시는 주니어 시절이라 피드백을 받기 전에는 인식조차 못하고 있었던 부분이었죠.상황에 따라 커뮤니케이션을 활용하면 되지만, 서면으로 하면 비언어적인 부분은 볼 수 없기때문에 예기치 않은 오해를 불러일으킬 수도 있는 부분도 있고, 가장 좋은 방법은 대면하는 것이니 앞으로 개선하면 좋을 것 같다고 의견을 주셨어요.이후 일을 하며 사람들과 커뮤니케이션 할 때 어떤 방식이 가장 효과적일 지 고민하며 실행해왔던 것 같습니다. 당시 상사로부터 피드백을 받지 않았다면 깨닫지 못했을 것입니다. 이외에도 일하며 주고 받았던 다양한 피드백은 스스로를 돌아보고 성장할 수 있도록 도움을 주었던 것 같습니다.누군가가 나에게 피드백을 준다는 것은 나에게 관심이 있기 때문인 것 같습니다. 잘 못 된 방향으로가거나 헤매도 피드백을 주지 않는 것은 상대방이 바빠서 일 수도 있고, 나에게 관심이 없어서 그럴 수도 있습니다. 하지만 팀장이라면 적어도 직원의 성장을 위해 팀원에게 긍정적/비판적(개선할 점) 피드백을 주어야 할 어느정도의 책임이 있다고 생각합니다.피드백을 주는 사람은 쉽게 피드백을 줄꺼라 생각할 수도 있는데 피드백을 주는 사람도 “내가 피드백을 줘도 괜찮을까?” “상처받으면 어쩌지?” 등 나름의 고민과 힘든 과정을 거치기도 합니다. 매니저가 되어보니 피드백을 주는 게 마냥 쉬운 일이 아님을 깨닫게 되었습니다. 비단 팀원과의 관계 뿐만 아니라 동료와의 관계에 있어서도 말이죠. 그럼에도 불구하고, 피드백을 주는 것은 상대방이나 우리 팀이, 우리 조직이 더 잘되기를 바라는 마음이 있기 때문에 피드백을 준다고 생각합니다. 피드백은 왜 중요할까요? 1. 피드백을 통한 자아이미지 확장하기 좋은 성과를 내기 위한 전제조건 중 하나는 “건강한 자아상”입니다. 피드백은 자아상을 확장하는데 도움을 준다고 합니다.**조하리의 창(4가지 마음의 창)**이라는 대인관계 이해도 모델이 있습니다.미국의 심리학자 조셉 루프트와 해리 잉햄이 개발한 대인관계에 있어서 자신이 어떻게 보이고 또 어떤 성향을 가지고 있는지를 파악할 수 있도록 한 심리학 이론이며, **'자기인식' 또는 '자기이해모델'**이라고도 불립니다. 나와 타인의 관계 속에서 자신이 어떤 성향을 지니고 있고, 또 어떠한 면을 개선하면 좋을지를 보여주는 ‘대인관계 이해도’에 관한 모델입니다.마음의 4가지 창이라고도 불리며, 4가지 창에는 생각, 감정, 행동, 경험, 동기 등이 포함되어 있습니다. 각 영역의 크기는 개인마다 다르게 나타납니다. **조하리의 창의 목표는 ‘Open Area’를 넓히고, ‘Unknown Area’를 작게 하는 것이라고 합니다. Open Area를 넓히기 위해서는 타인과 소통하고, 피드백을 주고 받고, 메타인지능력을 높이는 것이 도움이 된다고 합니다.**인간관계를 맺는 데 중요한 요소 중 첫번째는 자신을 노출(Self-disclosure)하는 것입니다. 자신의 생각이나 감정, 경험 등을 타인과 공유하며 나를 알리면서 인간관계를 맺고 형성할 수 있습니다. 두번째는 **피드백(Feedback)**인데요. 인간관계에서 나를 표현하는 것외에도 타인이 나에 대해서 어떻게 느끼고 생각하고 있는지를 잘 아는 것 또한 중요합니다. 피드백을 통해서 스스로에 대해 잘 모르고 있던 부분이나 모습을 알 수 있게 되고 자기조절능력 또한 키울 수 있습니다.자아상을 확장하기 위해서는 정기적인 피드백이 필요하며, 피드백은 다양한 측면(긍정적/비판적)을 포함하고, 다양한 형태(상황에 따라서 제공/정기적으로 제공)로 제공될 수 있습니다. 2. 피드백을 통한 성장 피드백은 과거를 탓하고, 누군가를 지적하기보다 미래지향적으로 성장하고 발전하는 것에 초점을 두고 있습니다. 도전을 통해서 배우고, 끈기 있게 도전하고, 타인의 성장과 성공에서 동기 부여 받는 성장형 사고방식(growth mindset)과도 맞닿아 있습니다. 피드백을 적재적소에 잘 활용한다면 피드백은 성장의 밑거름이 될 것입니다. 좋은 피드백은 몇가지 특성이 있는데요.건설적이어서 나에게 도움이 되거나 나의 삶에 영향을 주었거나, 무엇보다 내가 했던 구체적인 행동과 연관되고, 실천가능한 action plan을 나오게 하기도 합니다.피드백에 유독 방어적인 직원이 있다면? 그렇다면 충분한 라포와 신뢰가 형성된 관계인지 돌아보아야 할 것입니다. 나에 대해 잘 알지도 못하는 사람에게 갑작스럽게 일방적인 피드백을 받는다면 당황스러울 수 있겠죠.또한 피드백이란 표현이 부담스럽다면, 의견을 드린다던지, 이렇게 개선하면 더 좋을 것 같다던지, 조금 더 순화해서 표현할 수도 있을 것입니다. 피드백을 활성화하는 방법 Tip 업무/일상의 한 부분으로 주기적으로 피드백을 받는 시간 확보하는 것 먼저 피드백을 요청하고, 업무에 대해 주기적으로 피드백을 받아보는 것 일상 속에서 활용해보기 (각종 미팅, 성과리뷰, 원온원미팅, 주간리뷰) 피드백 교육 참고하여 활용하기 (온/오프라인) 긍정적인 피드백 먼저 활성화해보기 저희 회사에서도 성과평가 기간 동안에 직원 누구나 피드백을 주고 받을 수 있는데요. 잘한점, 개선할 점, 그 밖의 아이디어 등 피드백 질문은 자유롭게 지정할 수 있습니다. 성과 리뷰 기간이라 저도 동료분들께 피드백을 요청해서 받았습니다. 안 좋은 피드백을 받는게 두렵기도 하지만, 그럼에도 불구하고 개선할 수 있는 아이디어를 얻기 위해 받을 가치가 있다고 생각합니다.피드백이 어렵다고 생각하는 이유, 피드백이 중요한 이유, 피드백에 방어적인 직원 대응방법, 피드백을 활성화 하는 방법 등에 대해서 알아보았는데요. 일단 피드백은 어렵다! 라는 선입견을 조금 내려놓고, 피드백을 활용하는 방법을 일상 속에서 활용해본다면 피드백과 조금 더 가까워질 수 있지 않을까 싶습니다.

해마다 이맘때면 여성의 날을 기념하는 DEI (다양성, 공정성, 포용성)관련된 행사로 조직내 움직임이 바쁘다. 과거와는 달리 이제는 DEI와 관련한 주제의 기사나 세미나도 심심치 않게 접할 수 있다. 그렇지만 비즈니스의 성격이나 산업군, 사이즈에 따라서 이 주제에 대한 이해의 많은 차이를 가지고 있는 듯하다. 사람마다 DEI (다양성, 공정성, 포용성)의 주제를 접하게 된 계기가 다르듯이, 나 또한 그랬다. 7년전쯤이었던 것 같다. 한창 코칭과 성장 마인드셋 (Growth Mindset)에 꽂혀 있던 어느 날이었다. 성장 마인드셋 (Growth Mindset)의 실천 사례라면서 “히든피겨스 (Hidden Figures)”라는 영화를 우연히 접하게 되었다. NASA 흑인 여성들의 우주궤도 비행 프로젝트에 참여한 캐서린 존슨과 해리슨의 실화를 다룬 영화였는데, 이 영화에 보고나니 가슴이 먹먹해졌다. 인종차별, 성차별을 극복한 주인공 캐서린은 한계를 극복하고 결국 도전에 성공하였다. 정말이지 인간승리와 같은 Growth Mindset을 실천한 사례의 영화였다. 왜 먹먹해졌을까? 그 때와 지금은 얼마나 다른가? 시대가 흘러 내가 숨쉬고 사는 이 곳에서도 타인을 평가할 때 꼬리표를 붙여두고 선입견과 편견의 경계를 오가며 바라보는 경우가 수도 없이 많지 않은가? 성장을 끝없이 외치고 말하지만, 매년 성과 평가와 수시 피드백 과정에서 얼마나 공정한가? 얼마만큼의 다양한 시각과 가치관을 수용하는 매니저일까? 라는 생각이 불현듯 들었다. 과연 그러한 관점에서 자유로운 매니저는 몇 퍼센트나 되는 것일까? 우리는 그러한 문화인가? 어디가 장벽일까? 무엇을 달리하면 우리 조직이 사회가 성숙하게 달라질 수 있을까? 많은 생각을 불러 일으키게 하는 영화였고 나만의 DEI 관점을 만드는 큰 계기가 되었다.그 날은 회사의 물류를 담당하는 물류창고내 직원들과의 미팅을 하기로 되어 있었다. 미팅 장소에 가 보니 물류창고는 여성직원을 위한 휴게실이나 화장실 조차 없는 건물이었다. 거의 9:1의 비중으로 남녀의 성비 차이도 있었지만 소수로 근무하는 여성직원들의 고충을 듣는 채널조차도 없었다. 물론 당시 우리회사가 아닌 1차 하청업체의 근무환경이었지만 직원들이 성과를 내도록 돕는 환경적 상황은 매우 열악했다. 비단 그 곳만의 문제가 아니었다. 생산라인에서 근무하는 여성 Shift worker를 채용할 때도 그와 비슷한 환경적 지원에 대한 고민이 많았었다. 채용 Pool이 많은 본사 (미국)와는 달리 근무 가능하다는 인원 조차도 매우 귀한 한국의 실정은 산업군내 여성 인력의 발굴, 개발 및 육성은 그림의 떡처럼 느껴질 정도였으니 말이다. 점점 환경이 나아져 가고 있다고 하지만, 아직도 대다수 지방이나 대중교통이 취약한 제조, 물류 환경의 회사들은 아직도 이러한 고민을 하고 있지 않을까 싶다. 다양성의 소재는 인종, 성별, 나이 등 눈에 보이는 것만이 아니다. 그 날도 여느 다른 날과 다름없이 아침부터 회사내 큰 전략 과제를 앞두고 꽤나 큰 그룹의 회의를 참석하던 날이었다. 회의 주관자인 Facilitator 역할의 임원은 꽤나 조직내 악명이 높으신 분이었는데, 이유는 편애 때문이었다. 유난히도 애정을 가진 조직원에 대하는 태도, 기회 부여 대비 그렇지 않는 조직원에 대한 배제, 한마디로 확증편향의 본보기를 많은 자리에서 보였었기 때문이다. 그 날도 편애를 많이 하던 조직원의 발언 기회가 많았었고, 그렇지 않은 조직원에게는 기회조차 돌아가지 않았었다. 몇몇 참여인원의 피드백이 나에게 전해왔다. “Grace님, 허수아비처럼 내가 그 자리에 왜 있었는지 모르겠어요. 리더라면 듣고 싶은 이야기만 들으려 하기 보다 그렇지 않을 반대의 이야기를 최대한 들으려고 해야 하고, 실제로 참여 구성원에게 그러한 기회가 돌아가도록 해야 하는데 말이죠. HR의 기능이 제대로 돌아가고 있는 지 잘 모르겠어요.” 라고 말이다. 실제로 이러한 예는 어느 조직에서도 쉽사리 보이는 예일까? 이러한 예시를 볼 때 인사는 무엇을 해야 하며, 조직내 문화는 어떻게 만들어 가야 할까? 현상은 단순하게 보일지라도 조직내 문화를 만들어간다는 것에는 많은 시간과 노력을 들여 설계하고 또 실천에 옮겨 보아야 알 수 있다. 조직 진단도 해봐야 하고, 몰입도에 방해되는 요소도 찾을 수 있어야 하며, 그 방해 요인을 제거할 수 있는 동인 (Driver)도 지속적 체크도 있어야 한다. 각설하고, 우리나라에서 바라보는 다양성의 관점은 DEI에 먼저 관심을 가지고 확산시켜간 미국이나 유럽과는 다소 상이하다. 이미 DEI에 대한 연구가 많았던 미국이나 유럽은 사실상 법적으로 보호를 하도록 규제하고 있어, 이 주제를 Compliance적인 측면으로도 정의한다. 대한민국 헌법의 평등 이념에 따라 성별, 장애, 민족, 혼인여부, 성별정체성, 종교, 학력, 건강상태, 사회적 신분 등 23가지 차별금지 사유를 명시는 차별금지법은 2007년 제17대 국회에서 처음 발의되었지만 사회적 합의 등을 이유로 제정되지 못하고 있다. 차별금지법이 발의된 지 15년이 지나는 동안 여전히 한국 사회 내에서도 평등에 대한 사회적 요구는 높아지고 있다. Diversity(다양성)는 공정성, 포용성과 비교하여 정량적으로 가시화하기 수월한 편이다. 남녀 성비로 보는 매니저 수나, 민족성 또는 성별정체성의 숫자는 계량화하여 보기 쉽다. DEI와 관련된 목표를 설정하기 앞서 비즈니스와 산업군에서 특히 요구하는 인재를 정의해 보는 것이 중요하다. 필자의 경험상, 엔지니어링 조직과 시장조사 기관조직의 성별의 Minority가 다르기 때문이다. 또한 다양성의 가지수가 반드시 성과와 직결된다고 말할 수 없기 때문이다.다만 성과를 내는 조직에서 이 숫자를 통해 어떻게 성과를 낼 수 있도록 돕는 문화를 구축하는 것은 아주 다른 이야기다. 그런 면에서 볼 때 채용이나 선발, 교육 및 육성 등 Talent Management에 있어서도 KPI와도 Align되어야 하고, DEI 방향과도 Align되어야 한다. 바야흐로 5세대가 함께 일하는 조직이 되었고, 민족성의 벽을 넘는 다양한 인재도 함께 하는 근무 환경이 되었기에 리더십도, 조직문화도 그에 맞춰 재조명해 보아야 할 때다. 보이지 않는 요소의 다양성은 더더욱 그러하다. 신념, 가치관, 습관이나 기술 등 보이지 않는 요소의 다양성은 그 시작과 끝 조차도 없어 보이기까지 한다. 여기에는 옳고 그름, 좋고 나쁨이 없다. 그냥 다른 것을 다름으로 이해하고 인정하면 된다. 우리가 서로 다르기 때문이다. 이렇게 서로를 인정하고 존중한다면 갈등이나 다툼이 줄어들되 서로가 서로의 최고를 이끌어 내는 시너지 효과를 만들 수 있다. 하지만 국가, 사회, 조직, 팀의 운영의 관점에서 볼 때 그것만으로는 부족하다. 다양성을 존중한다는 점과, 모든 것이 수용된다는 것은 다른 이야기다. 그러기 때문에 각 기업에서의 이러한 다양성을 아우르는 포용적 문화와 포용적 리더십을 구축하는 것은 꽤 필요한 조직내 환경이라는 생각이 든다. 성숙한 조직일수록, 성숙한 사회일수록 다양성을 만들어내는 그 시작과 끝을 존중해 주되, 포용적 리더십과 문화를 구축하는 것이 시급하다. 다양성은 시작되었으나 그 끝은 없을 수 있다. 다만, 공정과 포용은 함께 시작해 더 앞으로 가야한다. 어디를 봐도 시대가, 환경이 그 흐름을 말해주고 있다. 이제 그 성숙한 수준의 포용적 리더십을 발휘해야 한 단계 더 전진할 수 있다. 어디를 가도 DEI에 관심있는 사람들도 많다. 그들과 만나서 이야기하고 싶고 그 가치를, 가치의 개발을 맘껏 토론하고 싶다. 결국 가치관이 맞고 결이 어울리는 사람들과 같이 하고 싶은 모든 인간의 욕구이자 바램 이기에 말이다. 끝도 없는 다양성에 초점을 맞추기 보다 우리에게 필요한 것은 이 다양한 가지수의 다양성을 아우르는 포용적 리더십과 포용적 문화를 이끌 수 있는 리더십, 사회적 제도 및 환경, 사회 구성원의 바람직한 지향점이 아닐까 싶다.

'하나를 보면 열을 안다.'

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