###### **'하나를 보면 열을 안다.'**

모두가 아는 유명한 속담입니다. 영특한 사람은 하나를 가르치면 그 속에서 열 가지 깨우침을 얻는다는 뜻이죠. 흔히들 좋은 성품과 뛰어난 역량 등을 갖춘 사람들에게 많이 씁니다. 한 가지만 봐도 그 사람의 모든 것을 알 수 있다는 거죠. 채용이나 배치, 승진, 평가 등의 HR 업무를 진행하다 보면 조직마다 적합한 인재를 선택하기위해 그 업무만의 판단 기준이 있습니다. 객관성을 높이기 위해 문서화 된 판단 기준을 대입하고 적합성을 판단합니다. 때로는 주관적 판단도 더해지기도 하구요.

채용, 평

'하나를 보면 열을 안다.'

모두가 아는 유명한 속담입니다. 영특한 사람은 하나를 가르치면 그 속에서 열 가지 깨우침을 얻는다는 뜻이죠. 흔히들 좋은 성품과 뛰어난 역량 등을 갖춘 사람들에게 많이 씁니다. 한 가지만 봐도 그 사람의 모든 것을 알 수 있다는 거죠. 채용이나 배치, 승진, 평가 등의 HR 업무를 진행하다 보면 조직마다 적합한 인재를 선택하기위해 그 업무만의 판단 기준이 있습니다. 객관성을 높이기 위해 문서화 된 판단 기준을 대입하고 적합성을 판단합니다. 때로는 주관적 판단도 더해지기도 하구요.

채용, 평가 등의 업무 기준을 조직 특성에 맞춤화 하기 위해 정말 많은 시간과 노력을 들입니다. 직무분석을 하고, 조직 리더의 인사철학을 정의하고 반영하고, 새로운 것을 익히고 트렌드를 반영하고, 그것도 모자라 외부 인력(컨설팅, 자문 등)의 도움까지 받습니다. 그런 뒤에는 우리만의 제도로 정착하게 되죠. 그런데 저만 그렇게 생각하고 있는지 모르겠지만 그닥 적합성과 실효성 그리고 성공률은 그리 높지 않은 것 같습니다. 분명히 업무마다 프로세스는 개선되지만 마지막 선택을 위한 판단의 근거는 크게 변하지 않고 있는 것 같거든요.

실제 경험한 사례를 볼까요. 당시 연매출 1,200억을 상회하는 외식업의 대표는 채용을 할 때 가장 중요하게 보는 것이 학력이었습니다. 특히 팀장급 이상 경력직을 채용할 때는 SKY출신이면 무조건이었죠. SKY출신 하나만 봐도 똑똑해서 어떤 업무든 잘 할거라고 판단했습니다. 심지어 외식업 경력이 없어도 됐고 역량면접은 패스 였습니다. 자산 2조가 넘는 금융권의 공채 진행 시 1차면접(인성면접)에서 가장 큰 점수를 받는 지원자는 조부모님과 함께 살고 있는 지원자들 이었습니다. 조부모님과 함께 사는 것 자체가 기본적인 인성과 예의는 갖춘 인재라고 판단했죠. 이렇게 진행된 채용의 결과는 어땠을까요? 제 기억으로는 성공의 사례보다 실폐의 사례가 더 많았던 것 같습니다. 외식업 팀장급 이상 채용은 거의 매달 진행해야 했으니까요.



혹시 우리 조직에서는 이런 판단을 하고 있지는 않나 고민할 필요가 있습니다. 개인 혹은 조직의 경험이 축적된 부분, 저명한 인사의 주장을 무한 신뢰한 부분, 대부분의 조직에서 진행하는 방식을 그대로 옮겨온 부분 등 여러가지 이유와 근거로 판단 기준을 만들 수 있습니다. 근데 이런 기준들을 근거로 채택된 '하나(업무별 판단 기준들)', 그 '

하나'만 보면 그 사람의 모든 것을 판단할 수 있을까요? 저는 감히 이런 판단 기준이 된 그 '하나'는 착각이라고 생각합니다. 개인 스스로에게 편견의 프레임이 만들어 졌고 그 프레임의 교집합이 조직에서 완성됐다고 보거든요. 더 깊게 들어가보면 개개인의 특성을 고려하지 않은 사회적 규칙과 규범의 테두리 안에서 적응 되었고, 누구할 것 없이 같은 교육을 받고 생각의 범위를 다소 강요받은 결과라고 생각합니다.

꽤 오래전부터 HR에 반복해서 나오는 단어들 중에는 다양성의 존중, 개인 맞춤화 HR 이라는 단어들을 자주 볼 수 있습니다. 인재 확보의 어려움이 날로 갈수록 힘들어지는 요즘에는 특히 더 중요하게 거론되고 있는 것 같습니다. 멀티플레이어가 필요한 것이 아닌 직무에 맞는 인재를 확보하기 위한 전략이기도 합니다. 그래서 기존의 방식으로는 인재 확보는 물론 유지가 힘들어지는 것이 당연시 되고 있습니다. 그렇다면 우리는 다양성을 존중하고 개개인의 특성을 고려한 HR 업무를 하고 있나요? 물론 많은 기업들은 채용 과정에서 기존의 틀을 무시하고 새롭고 고유한 방식들을 연구하고 채택하며 다양한 시도들을 하고 있습니다. 어느 기업들은 독창적인 방식으로 HR 제도들을 정착시키고 있고 이를 벤치마킹하는 기업들이 늘어나고 있죠.

또한, 기존의 방식, 즉 프레임을 부숴야 한다는 주장들과 방식들이 나오고 있습니다. 오랜 경험이 꼭 좋은 성과를 내는 것이 아니라 최근 몇년간의 경험이 더 중요하다, 학력이 중요한 것은 아니다, 지속적으로 자기개발을 한 인재들이 필요하다, 경력보다 특정 업무의 전문성을 가져야 한다 등등의 다소 진취적인 의견들이 나오고 있습니다. 하지만 실질적으로 적용되기란 참 어려운 것으로 느껴집니다. 이런 의견들이 맞다고는 인정하지만 사회적 분위기도 그닥 미적지근하고 특히 내 생각의 프레임에는 맞지 않거든요. 오래도록 우리는 업무의 효율성을 앞세워 표준화하고 등급화하며 개인의 고유한 특성을 볼 수 없는 아니 보지 않는 방식에 더 익숙하기 때문인 것 같습니다. 그렇기에 더 받아들이기가 힘들 수 밖에 없지 않을까 싶어요.



평가도 마찬가지 입니다. 평가제도가 필요한 조직들을 보면 생각보다 많은 조직들이 평가 항목과 등급 기준에 몰입하는 경우가 있었습니다. 공통된 평가 항목의 선정과 등급으로 구분하는 것은 자칫 뛰어난 인재를 간과한 방식이 될 수도 있습니다. 인재의 역량을 억누르는 작용을 할 수도 있고 이를 방지하려 인재의 역량을 기준으로 항목과 등급을 나눈다면 넘을 수 없는 산이 되어버릴 수도 있기 때문입니다. 테두리를 만들고 그 테두리 안으로 들어오게 하는 방식을 고수할 경우에는 얻는 것 보다 잃는 것이 많을 거라 생각됩니다. 그래서 개인적으로는 피드백제도만 잘 운영을 해도 평가의 역할을 한다고 생각합니다. 성숙한 피드백제도는 개개인의 특성을 고려한 개인 맞춤 HR을 실현할 수 있는 좋은 방법 중 하나라고 생각하거든요. 중요한 건 피드백이 정착되면 '하나'만을 가지고 판단하는 오류는 방지할 있을 것 같습니다.

하나를 얻고 다른 하나를 버리라(개인의 전문성을 더 중요하게 보고 인성을 포기해라)는 말은 아닙니다. 내 안에 혹은 조직 내에 내재된 판단 기준이 예전과 차이가 없는지 버려야 할 것들은 어떤 것인지를 한 번 고민해 보면 좋겠습니다. 내가 겪은 경험이, 내가 받은 교육이, 내 직감이 모두 스스로를 속이고 있는지도 모릅니다. 사람은 표준화 할 수 없습니다. 표준화를 통해 원활한 조직 관리를 하고자 한다면 시키는 일만 잘하는 구성원들로 채우면 그만이지 않을까요? 정말 필요한 인재를 얻고 효율적인 조직을 관리하기 위해서라도 지금 우리 조직에서 갖고 있는 업무별 판단 기준들을 점검해 보시기 바랍니다.스스로 만든 테두리를 스스로 혹은 서로가 깨기 위한 노력을 할 때인 것 같습니다. 하나를 보면 열을 안다?는 착각에서 벗어 나세요!

###### **'하나를 보면 열을 안다.'**

모두가 아는 유명한 속담입니다. 영특한 사람은 하나를 가르치면 그 속에서 열 가지 깨우침을 얻는다는 뜻이죠. 흔히들 좋은 성품과 뛰어난 역량 등을 갖춘 사람들에게 많이 씁니다. 한 가지만 봐도 그 사람의 모든 것을 알 수 있다는 거죠. 채용이나 배치, 승진, 평가 등의 HR 업무를 진행하다 보면 조직마다 적합한 인재를 선택하기위해 그 업무만의 판단 기준이 있습니다. 객관성을 높이기 위해 문서화 된 판단 기준을 대입하고 적합성을 판단합니다. 때로는 주관적 판단도 더해지기도 하구요.

채용, 평가 등의 업무 기준을 조직 특성에 맞춤화 하기 위해 정말 많은 시간과 노력을 들입니다. 직무분석을 하고, 조직 리더의 인사철학을 정의하고 반영하고, 새로운 것을 익히고 트렌드를 반영하고, 그것도 모자라 외부 인력(컨설팅, 자문 등)의 도움까지 받습니다. 그런 뒤에는 우리만의 제도로 정착하게 되죠. 그런데 저만 그렇게 생각하고 있는지 모르겠지만 그닥 적합성과 실효성 그리고 성공률은 그리 높지 않은 것 같습니다. 분명히 업무마다 프로세스는 개선되지만 마지막 선택을 위한 판단의 근거는 크게 변하지 않고 있는 것 같거든요.

실제 경험한 사례를 볼까요. 당시 연매출 1,200억을 상회하는 외식업의 대표는 채용을 할 때 가장 중요하게 보는 것이 학력이었습니다. 특히 팀장급 이상 경력직을 채용할 때는 **SKY출신이면 무조건**이었죠. SKY출신 하나만 봐도 똑똑해서 어떤 업무든 잘 할거라고 판단했습니다. 심지어 외식업 경력이 없어도 됐고 역량면접은 패스 였습니다. 자산 2조가 넘는 금융권의 공채 진행 시 1차면접(인성면접)에서 가장 큰 점수를 받는 지원자는 조부모님과 함께 살고 있는 지원자들 이었습니다. 조부모님과 함께 사는 것 자체가 기본적인 인성과 예의는 갖춘 인재라고 판단했죠. 이렇게 진행된 채용의 결과는 어땠을까요? 제 기억으로는 성공의 사례보다 실폐의 사례가 더 많았던 것 같습니다. 외식업 팀장급 이상 채용은 거의 매달 진행해야 했으니까요.

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/02/sungje_Photography_of_one_interviewer_conducting_an_interview_w_39bccb7a-4e47-4f19-9582-74dbc4e60e43-300x168.png&w=480&q=100)

**혹시 우리 조직에서는 이런 판단을 하고 있지는 않나 고민할 필요가 있습니다.** 개인 혹은 조직의 경험이 축적된 부분, 저명한 인사의 주장을 무한 신뢰한 부분, 대부분의 조직에서 진행하는 방식을 그대로 옮겨온 부분 등 여러가지 이유와 근거로 판단 기준을 만들 수 있습니다. 근데 이런 기준들을 근거로 채택된 '하나(업무별 판단 기준들)', 그 '

하나'만 보면 그 사람의 모든 것을 판단할 수 있을까요? 저는 감히 **이런 판단 기준이 된 그 '하나'는 착각**이라고 생각합니다. 개인 스스로에게 편견의 프레임이 만들어 졌고 그 프레임의 교집합이 조직에서 완성됐다고 보거든요. 더 깊게 들어가보면 개개인의 특성을 고려하지 않은 사회적 규칙과 규범의 테두리 안에서 적응 되었고, 누구할 것 없이 같은 교육을 받고 생각의 범위를 다소 강요받은 결과라고 생각합니다.

꽤 오래전부터 HR에 반복해서 나오는 단어들 중에는 다양성의 존중, 개인 맞춤화 HR 이라는 단어들을 자주 볼 수 있습니다. 인재 확보의 어려움이 날로 갈수록 힘들어지는 요즘에는 특히 더 중요하게 거론되고 있는 것 같습니다. 멀티플레이어가 필요한 것이 아닌 직무에 맞는 인재를 확보하기 위한 전략이기도 합니다. 그래서 기존의 방식으로는 인재 확보는 물론 유지가 힘들어지는 것이 당연시 되고 있습니다. 그렇다면 우리는 다양성을 존중하고 개개인의 특성을 고려한 HR 업무를 하고 있나요? 물론 많은 기업들은 채용 과정에서 기존의 틀을 무시하고 새롭고 고유한 방식들을 연구하고 채택하며 다양한 시도들을 하고 있습니다. 어느 기업들은 독창적인 방식으로 HR 제도들을 정착시키고 있고 이를 벤치마킹하는 기업들이 늘어나고 있죠.

또한, 기존의 방식, 즉 프레임을 부숴야 한다는 주장들과 방식들이 나오고 있습니다. 오랜 경험이 꼭 좋은 성과를 내는 것이 아니라 최근 몇년간의 경험이 더 중요하다, 학력이 중요한 것은 아니다, 지속적으로 자기개발을 한 인재들이 필요하다, 경력보다 특정 업무의 전문성을 가져야 한다 등등의 다소 진취적인 의견들이 나오고 있습니다. 하지만 실질적으로 적용되기란 참 어려운 것으로 느껴집니다. 이런 의견들이 맞다고는 인정하지만 사회적 분위기도 그닥 미적지근하고 특히 내 생각의 프레임에는 맞지 않거든요. **오래도록 우리는 업무의 효율성을 앞세워 표준화하고 등급화하며 개인의 고유한 특성을 볼 수 없는 아니 보지 않는 방식에 더 익숙하기 때문인 것 같습니다.** 그렇기에 더 받아들이기가 힘들 수 밖에 없지 않을까 싶어요.

![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/02/img-LReib0TTBUIWptxmLZUE847x-300x171.png&w=467&q=100)

평가도 마찬가지 입니다. 평가제도가 필요한 조직들을 보면 생각보다 많은 조직들이 평가 항목과 등급 기준에 몰입하는 경우가 있었습니다. 공통된 평가 항목의 선정과 등급으로 구분하는 것은 자칫 뛰어난 인재를 간과한 방식이 될 수도 있습니다. 인재의 역량을 억누르는 작용을 할 수도 있고 이를 방지하려 인재의 역량을 기준으로 항목과 등급을 나눈다면 넘을 수 없는 산이 되어버릴 수도 있기 때문입니다. **테두리를 만들고 그 테두리 안으로 들어오게 하는 방식을 고수할 경우에는 얻는 것 보다 잃는 것이 많을 거라 생각됩니다.** 그래서 개인적으로는 피드백제도만 잘 운영을 해도 평가의 역할을 한다고 생각합니다. 성숙한 피드백제도는 개개인의 특성을 고려한 개인 맞춤 HR을 실현할 수 있는 좋은 방법 중 하나라고 생각하거든요. 중요한 건 피드백이 정착되면 '하나'만을 가지고 판단하는 오류는 방지할 있을 것 같습니다.

하나를 얻고 다른 하나를 버리라(개인의 전문성을 더 중요하게 보고 인성을 포기해라)는 말은 아닙니다. 내 안에 혹은 조직 내에 내재된 판단 기준이 예전과 차이가 없는지 버려야 할 것들은 어떤 것인지를 한 번 고민해 보면 좋겠습니다. **내가 겪은 경험이, 내가 받은 교육이, 내 직감이 모두 스스로를 속이고 있는지도 모릅니다.** 사람은 표준화 할 수 없습니다. 표준화를 통해 원활한 조직 관리를 하고자 한다면 시키는 일만 잘하는 구성원들로 채우면 그만이지 않을까요? 정말 필요한 인재를 얻고 효율적인 조직을 관리하기 위해서라도 지금 우리 조직에서 갖고 있는 업무별 판단 기준들을 점검해 보시기 바랍니다.스스로 만든 테두리를 스스로 혹은 서로가 깨기 위한 노력을 할 때인 것 같습니다. **하나를 보면 열을 안다?는 착각에서 벗어 나세요!**![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2024/01/%25EA%25B9%2580%25EC%2584%25B1%25EC%25A0%259C-1024x330.png&w=680&q=100)

하나를 보면 열을 안다?는 착각입니다!

인살롱

'하나를 보면 열을 안다.'

인살롱