성장, 마이크로매니징
인살롱
인살롱 ・ 2024.02.19


성장, 마이크로매니징*39살을 맞이하여 '성장'이라는 키워드를 돌아봤다.어느덧 HR 커리어를 쌓은 지도 만 11년이 지났지만, 돌아보면 부족함이 많이 느껴진다.마이크로매니징크게 3곳의 회사를 경험한 입장에서 '성장'과 밀접한 단어가 아닐까 생각해본다. *

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성과관리 : Open feedback에 대한 선입견 깨기
성과리뷰 시간 뿐만 아니라, 업무의 일상에서 핵심적인 부분 중 하나는 바로 피드백인데요.저희 회사 조직문화의 중요한 모토 중 하나도 Open feedback 입니다.오픈 피드백, 정기적, 비정기적으로 피드백을 주고 받는 것은 성과관리 뿐만 아니라, 계층구조에 관계없이 신뢰를 바탕으로 개방적으로 의사소통할 수 있는수평적인 조직문화 형성에도 밀접한 영향을 끼칠 수 있습니다.말은 쉬우나, 생각보다 피드백은 어렵다(?)는 선입견을 갖고 계신 분도 많으리라 생각합니다. 피드백하면 어떤 느낌이 드시나요? 막막하다. 두렵다. 방어적인 자세를 취하게 된다. 부정적 느낌이 든다.긍정적 피드백을 받았을 때는 동기부여 된다.다른 사람에게 상처를 줄까 두렵다? 여러가지 이미지가 떠오릅니다. **왜 피드백이 어렵다고 생각할까요?**피드백이 어렵다고 생각하는 데에는 여러가지 이유가 있습니다. 피드백 주는 방법을 몰라서 (How, What) 서로 상처를 주고 받을까봐, 관계에 좋치 않는 영향을 끼칠까봐 상대방에 대한 관심이 없어서 피드백이 왜 필요한지, 어떤 상황에 필요한지 몰라서 (Why, When) 긍정적인 피드백만 받고 싶어서 피드백은 SOFT SKILL이며, 타고나지 않아도 스킬을 익히면 누구나 활용할 수 있습니다. 저에게도 기억에 남는 피드백이 있는데요.피드백을 받았던 경험 중 기억에 남는 경험 중 하나는 주니어 시절 팀장님께 받았던 피드백입니다.당시 호텔 지배인님께 준비과정에서 이슈가 있어서 메일을 한 바닥 쓰고 있었는데, 팀장님께서 그런 저를 보시고 부르시더니 피드백을 주셨습니다.일하는 방식 중 한가지 조언에 주고 싶은 사항이 있다고 말이죠.커뮤니케이션에는 3가지 종류 (서면, 전화, FACE-TO-FACE)가 있는데, 제가 서면 커뮤니케이션을 너무 많이 한다고 하셨어요. 특히 어려운 상황에서요.생각해보니 전화나 대면으로 부담스럽거나 어려운 일이 생기면 메일을 통해 서면으로 커뮤니케이션 해왔던 저를 돌아볼 수 있었습니다.당시는 주니어 시절이라 피드백을 받기 전에는 인식조차 못하고 있었던 부분이었죠.상황에 따라 커뮤니케이션을 활용하면 되지만, 서면으로 하면 비언어적인 부분은 볼 수 없기때문에 예기치 않은 오해를 불러일으킬 수도 있는 부분도 있고, 가장 좋은 방법은 대면하는 것이니 앞으로 개선하면 좋을 것 같다고 의견을 주셨어요.이후 일을 하며 사람들과 커뮤니케이션 할 때 어떤 방식이 가장 효과적일 지 고민하며 실행해왔던 것 같습니다. 당시 상사로부터 피드백을 받지 않았다면 깨닫지 못했을 것입니다. 이외에도 일하며 주고 받았던 다양한 피드백은 스스로를 돌아보고 성장할 수 있도록 도움을 주었던 것 같습니다.누군가가 나에게 피드백을 준다는 것은 나에게 관심이 있기 때문인 것 같습니다. 잘 못 된 방향으로가거나 헤매도 피드백을 주지 않는 것은 상대방이 바빠서 일 수도 있고, 나에게 관심이 없어서 그럴 수도 있습니다. 하지만 팀장이라면 적어도 직원의 성장을 위해 팀원에게 긍정적/비판적(개선할 점) 피드백을 주어야 할 어느정도의 책임이 있다고 생각합니다.피드백을 주는 사람은 쉽게 피드백을 줄꺼라 생각할 수도 있는데 피드백을 주는 사람도 “내가 피드백을 줘도 괜찮을까?” “상처받으면 어쩌지?” 등 나름의 고민과 힘든 과정을 거치기도 합니다. 매니저가 되어보니 피드백을 주는 게 마냥 쉬운 일이 아님을 깨닫게 되었습니다. 비단 팀원과의 관계 뿐만 아니라 동료와의 관계에 있어서도 말이죠. 그럼에도 불구하고, 피드백을 주는 것은 상대방이나 우리 팀이, 우리 조직이 더 잘되기를 바라는 마음이 있기 때문에 피드백을 준다고 생각합니다. 피드백은 왜 중요할까요? 1. 피드백을 통한 자아이미지 확장하기 좋은 성과를 내기 위한 전제조건 중 하나는 “건강한 자아상”입니다. 피드백은 자아상을 확장하는데 도움을 준다고 합니다.**조하리의 창(4가지 마음의 창)**이라는 대인관계 이해도 모델이 있습니다.미국의 심리학자 조셉 루프트와 해리 잉햄이 개발한 대인관계에 있어서 자신이 어떻게 보이고 또 어떤 성향을 가지고 있는지를 파악할 수 있도록 한 심리학 이론이며, **'자기인식' 또는 '자기이해모델'**이라고도 불립니다. 나와 타인의 관계 속에서 자신이 어떤 성향을 지니고 있고, 또 어떠한 면을 개선하면 좋을지를 보여주는 ‘대인관계 이해도’에 관한 모델입니다.마음의 4가지 창이라고도 불리며, 4가지 창에는 생각, 감정, 행동, 경험, 동기 등이 포함되어 있습니다. 각 영역의 크기는 개인마다 다르게 나타납니다. **조하리의 창의 목표는 ‘Open Area’를 넓히고, ‘Unknown Area’를 작게 하는 것이라고 합니다. Open Area를 넓히기 위해서는 타인과 소통하고, 피드백을 주고 받고, 메타인지능력을 높이는 것이 도움이 된다고 합니다.**인간관계를 맺는 데 중요한 요소 중 첫번째는 자신을 노출(Self-disclosure)하는 것입니다. 자신의 생각이나 감정, 경험 등을 타인과 공유하며 나를 알리면서 인간관계를 맺고 형성할 수 있습니다. 두번째는 **피드백(Feedback)**인데요. 인간관계에서 나를 표현하는 것외에도 타인이 나에 대해서 어떻게 느끼고 생각하고 있는지를 잘 아는 것 또한 중요합니다. 피드백을 통해서 스스로에 대해 잘 모르고 있던 부분이나 모습을 알 수 있게 되고 자기조절능력 또한 키울 수 있습니다.자아상을 확장하기 위해서는 정기적인 피드백이 필요하며, 피드백은 다양한 측면(긍정적/비판적)을 포함하고, 다양한 형태(상황에 따라서 제공/정기적으로 제공)로 제공될 수 있습니다. 2. 피드백을 통한 성장 피드백은 과거를 탓하고, 누군가를 지적하기보다 미래지향적으로 성장하고 발전하는 것에 초점을 두고 있습니다. 도전을 통해서 배우고, 끈기 있게 도전하고, 타인의 성장과 성공에서 동기 부여 받는 성장형 사고방식(growth mindset)과도 맞닿아 있습니다. 피드백을 적재적소에 잘 활용한다면 피드백은 성장의 밑거름이 될 것입니다. 좋은 피드백은 몇가지 특성이 있는데요.건설적이어서 나에게 도움이 되거나 나의 삶에 영향을 주었거나, 무엇보다 내가 했던 구체적인 행동과 연관되고, 실천가능한 action plan을 나오게 하기도 합니다.피드백에 유독 방어적인 직원이 있다면? 그렇다면 충분한 라포와 신뢰가 형성된 관계인지 돌아보아야 할 것입니다. 나에 대해 잘 알지도 못하는 사람에게 갑작스럽게 일방적인 피드백을 받는다면 당황스러울 수 있겠죠.또한 피드백이란 표현이 부담스럽다면, 의견을 드린다던지, 이렇게 개선하면 더 좋을 것 같다던지, 조금 더 순화해서 표현할 수도 있을 것입니다. 피드백을 활성화하는 방법 Tip 업무/일상의 한 부분으로 주기적으로 피드백을 받는 시간 확보하는 것 먼저 피드백을 요청하고, 업무에 대해 주기적으로 피드백을 받아보는 것 일상 속에서 활용해보기 (각종 미팅, 성과리뷰, 원온원미팅, 주간리뷰) 피드백 교육 참고하여 활용하기 (온/오프라인) 긍정적인 피드백 먼저 활성화해보기 저희 회사에서도 성과평가 기간 동안에 직원 누구나 피드백을 주고 받을 수 있는데요. 잘한점, 개선할 점, 그 밖의 아이디어 등 피드백 질문은 자유롭게 지정할 수 있습니다. 성과 리뷰 기간이라 저도 동료분들께 피드백을 요청해서 받았습니다. 안 좋은 피드백을 받는게 두렵기도 하지만, 그럼에도 불구하고 개선할 수 있는 아이디어를 얻기 위해 받을 가치가 있다고 생각합니다.피드백이 어렵다고 생각하는 이유, 피드백이 중요한 이유, 피드백에 방어적인 직원 대응방법, 피드백을 활성화 하는 방법 등에 대해서 알아보았는데요. 일단 피드백은 어렵다! 라는 선입견을 조금 내려놓고, 피드백을 활용하는 방법을 일상 속에서 활용해본다면 피드백과 조금 더 가까워질 수 있지 않을까 싶습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2024.02.19
다양성의 시작과 끝
해마다 이맘때면 여성의 날을 기념하는 DEI (다양성, 공정성, 포용성)관련된 행사로 조직내 움직임이 바쁘다. 과거와는 달리 이제는 DEI와 관련한 주제의 기사나 세미나도 심심치 않게 접할 수 있다. 그렇지만 비즈니스의 성격이나 산업군, 사이즈에 따라서 이 주제에 대한 이해의 많은 차이를 가지고 있는 듯하다. 사람마다 DEI (다양성, 공정성, 포용성)의 주제를 접하게 된 계기가 다르듯이, 나 또한 그랬다. 7년전쯤이었던 것 같다. 한창 코칭과 성장 마인드셋 (Growth Mindset)에 꽂혀 있던 어느 날이었다. 성장 마인드셋 (Growth Mindset)의 실천 사례라면서 “히든피겨스 (Hidden Figures)”라는 영화를 우연히 접하게 되었다. NASA 흑인 여성들의 우주궤도 비행 프로젝트에 참여한 캐서린 존슨과 해리슨의 실화를 다룬 영화였는데, 이 영화에 보고나니 가슴이 먹먹해졌다. 인종차별, 성차별을 극복한 주인공 캐서린은 한계를 극복하고 결국 도전에 성공하였다. 정말이지 인간승리와 같은 Growth Mindset을 실천한 사례의 영화였다. 왜 먹먹해졌을까? 그 때와 지금은 얼마나 다른가? 시대가 흘러 내가 숨쉬고 사는 이 곳에서도 타인을 평가할 때 꼬리표를 붙여두고 선입견과 편견의 경계를 오가며 바라보는 경우가 수도 없이 많지 않은가? 성장을 끝없이 외치고 말하지만, 매년 성과 평가와 수시 피드백 과정에서 얼마나 공정한가? 얼마만큼의 다양한 시각과 가치관을 수용하는 매니저일까? 라는 생각이 불현듯 들었다. 과연 그러한 관점에서 자유로운 매니저는 몇 퍼센트나 되는 것일까? 우리는 그러한 문화인가? 어디가 장벽일까? 무엇을 달리하면 우리 조직이 사회가 성숙하게 달라질 수 있을까? 많은 생각을 불러 일으키게 하는 영화였고 나만의 DEI 관점을 만드는 큰 계기가 되었다.그 날은 회사의 물류를 담당하는 물류창고내 직원들과의 미팅을 하기로 되어 있었다. 미팅 장소에 가 보니 물류창고는 여성직원을 위한 휴게실이나 화장실 조차 없는 건물이었다. 거의 9:1의 비중으로 남녀의 성비 차이도 있었지만 소수로 근무하는 여성직원들의 고충을 듣는 채널조차도 없었다. 물론 당시 우리회사가 아닌 1차 하청업체의 근무환경이었지만 직원들이 성과를 내도록 돕는 환경적 상황은 매우 열악했다. 비단 그 곳만의 문제가 아니었다. 생산라인에서 근무하는 여성 Shift worker를 채용할 때도 그와 비슷한 환경적 지원에 대한 고민이 많았었다. 채용 Pool이 많은 본사 (미국)와는 달리 근무 가능하다는 인원 조차도 매우 귀한 한국의 실정은 산업군내 여성 인력의 발굴, 개발 및 육성은 그림의 떡처럼 느껴질 정도였으니 말이다. 점점 환경이 나아져 가고 있다고 하지만, 아직도 대다수 지방이나 대중교통이 취약한 제조, 물류 환경의 회사들은 아직도 이러한 고민을 하고 있지 않을까 싶다. 다양성의 소재는 인종, 성별, 나이 등 눈에 보이는 것만이 아니다. 그 날도 여느 다른 날과 다름없이 아침부터 회사내 큰 전략 과제를 앞두고 꽤나 큰 그룹의 회의를 참석하던 날이었다. 회의 주관자인 Facilitator 역할의 임원은 꽤나 조직내 악명이 높으신 분이었는데, 이유는 편애 때문이었다. 유난히도 애정을 가진 조직원에 대하는 태도, 기회 부여 대비 그렇지 않는 조직원에 대한 배제, 한마디로 확증편향의 본보기를 많은 자리에서 보였었기 때문이다. 그 날도 편애를 많이 하던 조직원의 발언 기회가 많았었고, 그렇지 않은 조직원에게는 기회조차 돌아가지 않았었다. 몇몇 참여인원의 피드백이 나에게 전해왔다. “Grace님, 허수아비처럼 내가 그 자리에 왜 있었는지 모르겠어요. 리더라면 듣고 싶은 이야기만 들으려 하기 보다 그렇지 않을 반대의 이야기를 최대한 들으려고 해야 하고, 실제로 참여 구성원에게 그러한 기회가 돌아가도록 해야 하는데 말이죠. HR의 기능이 제대로 돌아가고 있는 지 잘 모르겠어요.” 라고 말이다. 실제로 이러한 예는 어느 조직에서도 쉽사리 보이는 예일까? 이러한 예시를 볼 때 인사는 무엇을 해야 하며, 조직내 문화는 어떻게 만들어 가야 할까? 현상은 단순하게 보일지라도 조직내 문화를 만들어간다는 것에는 많은 시간과 노력을 들여 설계하고 또 실천에 옮겨 보아야 알 수 있다. 조직 진단도 해봐야 하고, 몰입도에 방해되는 요소도 찾을 수 있어야 하며, 그 방해 요인을 제거할 수 있는 동인 (Driver)도 지속적 체크도 있어야 한다. 각설하고, 우리나라에서 바라보는 다양성의 관점은 DEI에 먼저 관심을 가지고 확산시켜간 미국이나 유럽과는 다소 상이하다. 이미 DEI에 대한 연구가 많았던 미국이나 유럽은 사실상 법적으로 보호를 하도록 규제하고 있어, 이 주제를 Compliance적인 측면으로도 정의한다. 대한민국 헌법의 평등 이념에 따라 성별, 장애, 민족, 혼인여부, 성별정체성, 종교, 학력, 건강상태, 사회적 신분 등 23가지 차별금지 사유를 명시는 차별금지법은 2007년 제17대 국회에서 처음 발의되었지만 사회적 합의 등을 이유로 제정되지 못하고 있다. 차별금지법이 발의된 지 15년이 지나는 동안 여전히 한국 사회 내에서도 평등에 대한 사회적 요구는 높아지고 있다. Diversity(다양성)는 공정성, 포용성과 비교하여 정량적으로 가시화하기 수월한 편이다. 남녀 성비로 보는 매니저 수나, 민족성 또는 성별정체성의 숫자는 계량화하여 보기 쉽다. DEI와 관련된 목표를 설정하기 앞서 비즈니스와 산업군에서 특히 요구하는 인재를 정의해 보는 것이 중요하다. 필자의 경험상, 엔지니어링 조직과 시장조사 기관조직의 성별의 Minority가 다르기 때문이다. 또한 다양성의 가지수가 반드시 성과와 직결된다고 말할 수 없기 때문이다.다만 성과를 내는 조직에서 이 숫자를 통해 어떻게 성과를 낼 수 있도록 돕는 문화를 구축하는 것은 아주 다른 이야기다. 그런 면에서 볼 때 채용이나 선발, 교육 및 육성 등 Talent Management에 있어서도 KPI와도 Align되어야 하고, DEI 방향과도 Align되어야 한다. 바야흐로 5세대가 함께 일하는 조직이 되었고, 민족성의 벽을 넘는 다양한 인재도 함께 하는 근무 환경이 되었기에 리더십도, 조직문화도 그에 맞춰 재조명해 보아야 할 때다. 보이지 않는 요소의 다양성은 더더욱 그러하다. 신념, 가치관, 습관이나 기술 등 보이지 않는 요소의 다양성은 그 시작과 끝 조차도 없어 보이기까지 한다. 여기에는 옳고 그름, 좋고 나쁨이 없다. 그냥 다른 것을 다름으로 이해하고 인정하면 된다. 우리가 서로 다르기 때문이다. 이렇게 서로를 인정하고 존중한다면 갈등이나 다툼이 줄어들되 서로가 서로의 최고를 이끌어 내는 시너지 효과를 만들 수 있다. 하지만 국가, 사회, 조직, 팀의 운영의 관점에서 볼 때 그것만으로는 부족하다. 다양성을 존중한다는 점과, 모든 것이 수용된다는 것은 다른 이야기다. 그러기 때문에 각 기업에서의 이러한 다양성을 아우르는 포용적 문화와 포용적 리더십을 구축하는 것은 꽤 필요한 조직내 환경이라는 생각이 든다. 성숙한 조직일수록, 성숙한 사회일수록 다양성을 만들어내는 그 시작과 끝을 존중해 주되, 포용적 리더십과 문화를 구축하는 것이 시급하다. 다양성은 시작되었으나 그 끝은 없을 수 있다. 다만, 공정과 포용은 함께 시작해 더 앞으로 가야한다. 어디를 봐도 시대가, 환경이 그 흐름을 말해주고 있다. 이제 그 성숙한 수준의 포용적 리더십을 발휘해야 한 단계 더 전진할 수 있다. 어디를 가도 DEI에 관심있는 사람들도 많다. 그들과 만나서 이야기하고 싶고 그 가치를, 가치의 개발을 맘껏 토론하고 싶다. 결국 가치관이 맞고 결이 어울리는 사람들과 같이 하고 싶은 모든 인간의 욕구이자 바램 이기에 말이다. 끝도 없는 다양성에 초점을 맞추기 보다 우리에게 필요한 것은 이 다양한 가지수의 다양성을 아우르는 포용적 리더십과 포용적 문화를 이끌 수 있는 리더십, 사회적 제도 및 환경, 사회 구성원의 바람직한 지향점이 아닐까 싶다.
서광희 in 인살롱 ・ 2024.02.19
하나를 보면 열을 안다?는 착각입니다!
'하나를 보면 열을 안다.' 모두가 아는 유명한 속담입니다. 영특한 사람은 하나를 가르치면 그 속에서 열 가지 깨우침을 얻는다는 뜻이죠. 흔히들 좋은 성품과 뛰어난 역량 등을 갖춘 사람들에게 많이 씁니다. 한 가지만 봐도 그 사람의 모든 것을 알 수 있다는 거죠. 채용이나 배치, 승진, 평가 등의 HR 업무를 진행하다 보면 조직마다 적합한 인재를 선택하기위해 그 업무만의 판단 기준이 있습니다. 객관성을 높이기 위해 문서화 된 판단 기준을 대입하고 적합성을 판단합니다. 때로는 주관적 판단도 더해지기도 하구요. 채용, 평가 등의 업무 기준을 조직 특성에 맞춤화 하기 위해 정말 많은 시간과 노력을 들입니다. 직무분석을 하고, 조직 리더의 인사철학을 정의하고 반영하고, 새로운 것을 익히고 트렌드를 반영하고, 그것도 모자라 외부 인력(컨설팅, 자문 등)의 도움까지 받습니다. 그런 뒤에는 우리만의 제도로 정착하게 되죠. 그런데 저만 그렇게 생각하고 있는지 모르겠지만 그닥 적합성과 실효성 그리고 성공률은 그리 높지 않은 것 같습니다. 분명히 업무마다 프로세스는 개선되지만 마지막 선택을 위한 판단의 근거는 크게 변하지 않고 있는 것 같거든요. 실제 경험한 사례를 볼까요. 당시 연매출 1,200억을 상회하는 외식업의 대표는 채용을 할 때 가장 중요하게 보는 것이 학력이었습니다. 특히 팀장급 이상 경력직을 채용할 때는 SKY출신이면 무조건이었죠. SKY출신 하나만 봐도 똑똑해서 어떤 업무든 잘 할거라고 판단했습니다. 심지어 외식업 경력이 없어도 됐고 역량면접은 패스 였습니다. 자산 2조가 넘는 금융권의 공채 진행 시 1차면접(인성면접)에서 가장 큰 점수를 받는 지원자는 조부모님과 함께 살고 있는 지원자들 이었습니다. 조부모님과 함께 사는 것 자체가 기본적인 인성과 예의는 갖춘 인재라고 판단했죠. 이렇게 진행된 채용의 결과는 어땠을까요? 제 기억으로는 성공의 사례보다 실폐의 사례가 더 많았던 것 같습니다. 외식업 팀장급 이상 채용은 거의 매달 진행해야 했으니까요. 혹시 우리 조직에서는 이런 판단을 하고 있지는 않나 고민할 필요가 있습니다. 개인 혹은 조직의 경험이 축적된 부분, 저명한 인사의 주장을 무한 신뢰한 부분, 대부분의 조직에서 진행하는 방식을 그대로 옮겨온 부분 등 여러가지 이유와 근거로 판단 기준을 만들 수 있습니다. 근데 이런 기준들을 근거로 채택된 '하나(업무별 판단 기준들)', 그 ' 하나'만 보면 그 사람의 모든 것을 판단할 수 있을까요? 저는 감히 이런 판단 기준이 된 그 '하나'는 착각이라고 생각합니다. 개인 스스로에게 편견의 프레임이 만들어 졌고 그 프레임의 교집합이 조직에서 완성됐다고 보거든요. 더 깊게 들어가보면 개개인의 특성을 고려하지 않은 사회적 규칙과 규범의 테두리 안에서 적응 되었고, 누구할 것 없이 같은 교육을 받고 생각의 범위를 다소 강요받은 결과라고 생각합니다. 꽤 오래전부터 HR에 반복해서 나오는 단어들 중에는 다양성의 존중, 개인 맞춤화 HR 이라는 단어들을 자주 볼 수 있습니다. 인재 확보의 어려움이 날로 갈수록 힘들어지는 요즘에는 특히 더 중요하게 거론되고 있는 것 같습니다. 멀티플레이어가 필요한 것이 아닌 직무에 맞는 인재를 확보하기 위한 전략이기도 합니다. 그래서 기존의 방식으로는 인재 확보는 물론 유지가 힘들어지는 것이 당연시 되고 있습니다. 그렇다면 우리는 다양성을 존중하고 개개인의 특성을 고려한 HR 업무를 하고 있나요? 물론 많은 기업들은 채용 과정에서 기존의 틀을 무시하고 새롭고 고유한 방식들을 연구하고 채택하며 다양한 시도들을 하고 있습니다. 어느 기업들은 독창적인 방식으로 HR 제도들을 정착시키고 있고 이를 벤치마킹하는 기업들이 늘어나고 있죠. 또한, 기존의 방식, 즉 프레임을 부숴야 한다는 주장들과 방식들이 나오고 있습니다. 오랜 경험이 꼭 좋은 성과를 내는 것이 아니라 최근 몇년간의 경험이 더 중요하다, 학력이 중요한 것은 아니다, 지속적으로 자기개발을 한 인재들이 필요하다, 경력보다 특정 업무의 전문성을 가져야 한다 등등의 다소 진취적인 의견들이 나오고 있습니다. 하지만 실질적으로 적용되기란 참 어려운 것으로 느껴집니다. 이런 의견들이 맞다고는 인정하지만 사회적 분위기도 그닥 미적지근하고 특히 내 생각의 프레임에는 맞지 않거든요. 오래도록 우리는 업무의 효율성을 앞세워 표준화하고 등급화하며 개인의 고유한 특성을 볼 수 없는 아니 보지 않는 방식에 더 익숙하기 때문인 것 같습니다. 그렇기에 더 받아들이기가 힘들 수 밖에 없지 않을까 싶어요. 평가도 마찬가지 입니다. 평가제도가 필요한 조직들을 보면 생각보다 많은 조직들이 평가 항목과 등급 기준에 몰입하는 경우가 있었습니다. 공통된 평가 항목의 선정과 등급으로 구분하는 것은 자칫 뛰어난 인재를 간과한 방식이 될 수도 있습니다. 인재의 역량을 억누르는 작용을 할 수도 있고 이를 방지하려 인재의 역량을 기준으로 항목과 등급을 나눈다면 넘을 수 없는 산이 되어버릴 수도 있기 때문입니다. 테두리를 만들고 그 테두리 안으로 들어오게 하는 방식을 고수할 경우에는 얻는 것 보다 잃는 것이 많을 거라 생각됩니다. 그래서 개인적으로는 피드백제도만 잘 운영을 해도 평가의 역할을 한다고 생각합니다. 성숙한 피드백제도는 개개인의 특성을 고려한 개인 맞춤 HR을 실현할 수 있는 좋은 방법 중 하나라고 생각하거든요. 중요한 건 피드백이 정착되면 '하나'만을 가지고 판단하는 오류는 방지할 있을 것 같습니다. 하나를 얻고 다른 하나를 버리라(개인의 전문성을 더 중요하게 보고 인성을 포기해라)는 말은 아닙니다. 내 안에 혹은 조직 내에 내재된 판단 기준이 예전과 차이가 없는지 버려야 할 것들은 어떤 것인지를 한 번 고민해 보면 좋겠습니다. 내가 겪은 경험이, 내가 받은 교육이, 내 직감이 모두 스스로를 속이고 있는지도 모릅니다. 사람은 표준화 할 수 없습니다. 표준화를 통해 원활한 조직 관리를 하고자 한다면 시키는 일만 잘하는 구성원들로 채우면 그만이지 않을까요? 정말 필요한 인재를 얻고 효율적인 조직을 관리하기 위해서라도 지금 우리 조직에서 갖고 있는 업무별 판단 기준들을 점검해 보시기 바랍니다.스스로 만든 테두리를 스스로 혹은 서로가 깨기 위한 노력을 할 때인 것 같습니다. 하나를 보면 열을 안다?는 착각에서 벗어 나세요!
인살롱 in 인살롱 ・ 2024.02.18
실패를 회피하는 문화를 통해 보는 조직문화
조직문화 담당자라면 누구나 <실패를 회피하는 문화> 를 개선 과제로 생각해 보셨을텐데요.2015년 6월부터 지금까지 <조직문화>를 본업으로 하며, 저는 이 아젠다를 어느 회사에서든 고민했습니다. 물론 해결책을 찾아서 이 글을 주제로 글을 쓰는 건 아닙니다...(!) 다만 이 아젠다를 바라보는 새로운 관점이 생겨 제 생각을 정리해 보고자 합니다. 개인적으로 저는 이직 후, 평가 업무도 함께 진행하고 있습니다. 그러다가 문득 실패를 회피하는 문화와 평가제도, 리더십까지 생각이 미쳤습니다. (TMI 지만 평가 업무를 제안 받았을 때, 조직문화 담당자로서 제도와 문화를 align 할 수 있는 좋은 기회라고 생각하여 선뜻 응했는데요. 물론 어려운 부분도 있지만 배울 수 있는 게 더 많아 즐겁게 하고 있습니다. 문화/핵심가치 기반으로 평가제도를 어떻게 align 할 수 있을지, 우리 회사 문화에 맞는 핵심인재는 누구일지? 우리 회사에 필요한 역량은 무엇일지? 등에 대해 다양한 관점에서 심도깊게 고민해 보고 이를 제도와 연결할 수 있어 흥미롭습니다.) 그래서 ... 평가 업무까지 병행하다보니, 실패를 회피하는 문화도 '평가제도' 측면에서 생각해보게 되었습니다. (오해하실까봐 말씀드리면 제가 재직중인 회사가 이렇다는 것은 아닙니다 ㅎㅎ) *'회사의 평가제도가 감점주의라면, 실패를 회피하는 문화에 부정적 영향을 끼칠 수 있지 않을까?'*감점주의란 실패를 하면 마이너스 평가를 받기 때문에 리더들 뿐만 아니라 구성원들도 어떻게서든 실패를 하지 않기 위해 리스크를 회피하는 문화가 생길 수 있을 것 같아요. 그래서 자신의 성과 및 상/하반기 업적에 흠집이 날 가능성이 낮은, 즉 안정적이고 보장된 길만 걷는 쪽이 현명하다고 판단하는거죠.하지만 이렇게 되면 회사는 결국 성장할 수 없습니다.단기간 혹은 겉으로는 회사가 좋아보이고, 올바른 방향으로 가는 것처럼 보일 수 있겠지만 그 속에 있는 구성원들은 회사가 점점 올바른 방향으로 가지 않고 있음을 아마 느낄텐데요. 또한 리더들도 위기에 처했을 때 헤어 나오는 법을 찾아낼 수 없을 것입니다.실패를 회피하는 문화에 대해 생각하다보니, **실패를 회피하는 문화를 개선하고 강한 리더를 육성하기 위해서는 (다양한 이유가 있지만 그 중 하나의 이유가 될 수 있는) 감점주의식 평가제도를 개편하고 누가 과감히 실패하고 이를 통해 레슨런드를 공유하며, 바닥을 친 조직을 맡아 성장을 이뤄냈는지를 보는 것이 중요하겠다는 생각이 들었습니다.**물론, 감점주의식 평가제도를 개편하려면 제도 뿐만 아니라 의식을 변화 시키는 것도 중요할텐데요. 이 부분에 대해서도 조금 더 고민해보고 현장에서 실행해 볼 수 있는 기회가 있다면 실행 후, 생각을 공유 드릴 수 있도록 할게요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2024.02.19
Chat GPT로 조직문화 분석하기
들어가며 이번 글에서는 기업리뷰 크롤링에 대해서 다루어 보고자 합니다. 기업리뷰를 크롤링하기 위해서 Google Colaboratory와 Chat GPT.Data Analyst를 활용하고자 합니다. 추가적으로 기업 리뷰를 크롤링한 Data를 Chat GPT와 R를 활용하여 토픽모델링(Topic Modeling)을 실시하고자 합니다. 토픽 모델링은 문서를 이루고 있는 키워드들을 바탕으로 문서에서 주제를 찾아내기 위해 사용되는 방법론으로 대량의 비정형데이터에서 주제를 뽑아내기 위해 유용한 방법론입니다. 이러한 방법론을 통해 기업의 문화를 효과적으로 파악할 수 있습니다. 이번 글에서는 우아한형제들의 잡플래닛 기업리뷰 데이터를 크롤링하고 크롤링한 데이터를 시각화하고 토픽모델링 분석을 실시해 보겠습니다.1. 잡플래닛 크롤링하기 **1-1. 크롤링 툴 소개(Google Colaboratory)**Google Colaboratory는 구글이 제공하는 무료 Jupyter 노트북 환경입니다. GPU를 포함한 다양한 리소스를 무료로 사용할 수 있어, Colab을 사용하여 컴퓨터에 별도의 Python 설치 없이 웹 브라우저만 있으면 온라인상에서 Python 코드를 실행할 수 있습니다.https://colab.research.google.com/?hl=ko아래 화면은 Colab 처음 시작화면입니다. Colab 상단에 보시면 .+코드. 버튼이 있는 것을 확인할 수 있습니다. 해당 버튼을 클릭하면 2번째 사진처럼 좌측에 ▶ 표시가 되어 있는 코드 입력창이 생성된 것을 확인할 수 있습니다. 해당 입력창에 위에서 복사한 코드를 모두 입력하고 ▶ 버튼을 클릭하면 코드가 실행됩니다. 크롤링의 경우 약간 로딩시간이 생길 수 있으며, 크롤링하고자 하는 내용이 많을 경우 이 시간은 더 길어질 수 있습니다. 1-2. 잡플래닛 웹 크롤링하기잡플래닛은 다양한 기업의 리뷰와 평점, 연봉 정보 등을 제공하는 플랫폼입니다. 위의 링크에서는 잡플래닛의 기업 리뷰를 크롤링하는 코드를 제공하고 있습니다. requests와 BeautifulSoup 라이브러리를 활용하여 웹 페이지의 데이터를 추출하고, pandas를 이용하여 데이터를 정리합니다. 이번 글에서는 여러 기업 중 '우아한형제들' 기업을 대상으로 리뷰를 크롤링해 보도록 하겠습니다.Jobplanet 기업리뷰 크롤링코드https://makes-sense.tistory.com/m/8잡플래닛 크롤링 기본 코드코드는 아래 한글 파일 내 내용을 복사해서 Colab 코드 실행 칸에 바로 붙여넣기 하면 됩니다. 위 Python 코드 중에서 본인이 분석하고자 하는 기업에 따라 빨간색 부분만 수정해 주면 됩니다. 아래 코드 파일은 '현대 엔지니어링' 기업 리뷰를 크롤링하는 코드입니다. 따라서 위 코드 내용 중 이번 글에서 분석하고자 하는 우아한형제들 기업에 맞게 수정해야 할 부분에 대해서 추가로 설명드리도록 하겠습니다. 잡플래닛 Python 코드.hwpx email = '&#107;&#x6b;&#x6b;&#64;&#107;&#107;&#107;&#46;&#107;&#x6b;&#x2e;&#x6b;&#x6b;'password = 'abcdefghi' 이메일과 패스워드는 본인의 이메일과 패스워드를 코드에 직접 입력해야 합니다. 그리고 해당 계정은 본인 재직기관에 리뷰를 등록하거나 유료회원이어서 리뷰를 모두 볼 수 있는 상태여야 합니다. last.page = 150for idx in range(1, last.page):url = f'https://www.jobplanet.co.kr/companies/61420/reviews/%EC%9A%B0%EC%95%84%ED%95%9C%ED%98%95%EC%A0%9C%EB%93%A4?page={idx}' 위 last.page와 url은 본인이 분석하고 싶은 기업의 정보를 알아본 후 변경해 줘야 합니다. 저는 '(주)우아한형제들'의 기업리뷰를 분석해 보겠습니다. '(주)우아한형제들'을 분석대상으로 삼은 이유는 이 기업이 최근 MZ세대 사이에서 선호도가 높은 직장이어서 한번 분석을 진행해 보고 싶었습니다. url = f' 뒤, ?page={idx}' 앞에 (주)우아한형제들 사이트로 들어간 후 리뷰 메뉴 클릭 후 위 주소창에 나오는 URL를 복사해서 코드에 넣어줍니다. 이와 함께 (주)우아한형제들에 맞게 리뷰 Lastpage도 지정해 줘야 합니다. 이를 확인하기 위해서 잡플라넷 (주)우아한형제들 사이트에 들어간 후 리뷰 메뉴를 클릭합니다. 리뷰 메뉴에서 가장 아래로 내려가서 >> 아이콘을 클릭하고 마지막 페이지 번호를 확인합니다. 아래 화면에서 확인할 수 있는 바와 같이 (주)우아한형제들의 경우 150페이지가 마지막 페이지인 것을 확인하였습니다. 위 코드에서 (주)우아한형제들 마지막 페이지인 150페이지를 반영하여 last.page = 150로 수정합니다. 위 코드 내용 중 df.to.excel("jobplanet.기업명.xlsx"), files.download('jobplanet.기업명.xlsx')는 크롤링하고자 하는 기업의 이름을 넣어서 파일을 구분시킬 수 있습니다. 이번 글에서는 우아한형제들을 분석할 예정이므로 아래와 같이 코딩을 하도록 하겠습니다. from google.colab import filesdf.to.excel("jobplanet.우아한형제들.xlsx")files.download('jobplanet.우아한형제들.xlsx') 크롤링한 결과는 엑셀 파일로 다운로드 받을 수 있습니다. 엑셀 파일을 다운로드 받을 수 있는 방법은 아래 화면을 통해 볼 수 있는 바와 같이 크게 두가지 입니다. 첫 번째는 왼쪽 메뉴에 폴더 아이콘을 클릭한 후에 나타나는 'jobplanet.우아한형제들.xlsx'을 클릭하여 다운로드 방법, 두 번째는 오른쪽 상단에 있는 다운로드 아이콘 모양을 클릭한 후 나타나는 'jobplanet.우아한형제들.xlsx' 파일을 다운로드 받는 방법이 있습니다. Colab에서 크롤링한 결과 파일인 'jobplanet.우아한형제들.xlsx'을 다운로드 받은 결과 아래 화면처럼 크롤링이 정상적으로 이루어진 것을 확인할 수 있었습니다. 2. 웹 크롤링한 기업리뷰 Data 분석하기 **2-1. Data 시각화(Chat GPT.Data Analyst)**크롤링한 기업 리뷰 데이터를 Chat GPT Data Analyst에 탑재하면, 토픽모델링, 감정분석, 키워드추출 등의 고급 분석을 실시할 수 있으며 이를 활용하여 기업의 조직문화의 특징을 파악할 수 있습니다. 이를 통해 기업의 강점과 약점, 그리고 개선 필요한 부분을 직관적으로 이해할 수 있습니다.기본적으로 Chat GPT: Data Analyst에서 한글 폰트가 내장되어 있지 않기 때문에 한글 비정형 데이터를 분석하여 그림으로 결과를 나타낼 때 한글이 깨집니다. 따라서 한글 폰트를 먼저 Chat GPT: Data Analyst에게 전달하여 폰트가 적용할 수 있도록 탑재합니다. 저는 지마켓에서 무료로 배포한 Gmarket Sans 글꼴을 사용하고자 합니다. Gmarket Sans 글꼴 다운로드 홈페이지: https://corp.gmarket.com/fonts/ GmarketSansTTFLight.ttf 위 한글 폰트 파일을 다운로드하고, 해당 파일을 아래와 같이 Chat GPT: Data Analyst에 탑재하면 됩니다. .전체 평가 점수 분포 .에 대한 Chat GPT의 해석전반적으로 모두 분야에서 높은 평가를 받고 있습니다. 특히, '복지 및 급여'와 '업무와 삶의 균형', '사내문화' 등에서 높은 점수를 받고 있어, 직원들이 이와 같은 부분에 만족하고 있음을 알 수 있습니다. .현직원, 전직원 평가 점수 분포 **.에 대한 Chat GPT의 해석.**전반적으로 현직원과 전직원 모두에서 높은 평가를 받고 있습니다. 그러나 일부 요소에서는 전직원의 평가 점수가 현직원 대비 다소 낮은 경향이 보입니다. .장점, 단점 키워드 분석.에 대한 Chat GPT의 조언 장점:"좋은", "복지", "분위기" 등이 두드러지게 나타나며, 이는 우아한형제들의 긍정적인 문화와 복지가 잘 되어 있다는 뜻으로 해석될 수 있습니다. 향후 장점 개선 방안1. 복지 및 혜택 확대"좋은"과 "복지"에 대한 긍정적인 평가를 바탕으로, 현재의 복지 혜택을 지속적으로 개선하고 확대할 필요가 있습니다. 임직원들의 건의사항 및 피드백을 수집하여, 필요한 복지 서비스나 프로그램을 추가적으로 도입할 수 있습니다.2. 팀 문화 및 분위기 개선"분위기"에 대한 긍정적인 평가를 기반으로, 팀별로 좋은 분위기를 유지하고 향상시키기 위한 워크숍이나 팀빌딩 활동을 지원할 수 있습니다. 성과보다 과정을 중시하는 문화를 강조하여, 직원들 간의 협력과 소통을 더욱 촉진할 수 있습니다. 단점:"너무", "일이", "많음" 등의 키워드가 눈에 띕니다. 이는 업무의 양이나 강도가 높을 수 있다는 의미로 해석될 수 있습니다. 향후 단점 개선 방안1. 업무 부담 감소"너무", "일이", "많음" 등의 키워드를 통해 업무 부담이 크다는 의견이 많음을 알 수 있습니다.업무 분담과 프로젝트 스케줄 관리를 통해 직원들의 업무 부담을 감소시킬 수 있습니다필요한 경우, 추가적인 인력을 채용하거나 외부 아웃소싱을 고려하여 업무 부담을 분산시킬 수 있습니다.2. 업무 교육 및 트레이닝업무 강도가 높다면, 직원들에게 효율적인 업무 수행 방법에 대한 교육이나 트레이닝을 제공하여, 업무 스트레스를 감소시킬 수 있습니다.3. 피드백 시스템 강화직원들의 피드백을 주기적으로 수집하고, 그 피드백을 바탕으로 회사의 문제점을 개선하려는 노력이 필요합니다. .직무별 사내문화 평가 점수 .에 대한 Chat GPT의 조언 평가 점수 분포: 대부분의 직무에서 '사내문화' 평가 점수가 높은 편입니다. 이는 우아한형제들의 사내문화가 전반적으로 긍정적이라는 것을 나타냅니다. 대부분의 직무에서 '사내문화' 평가 점수가 높은 편입니다. 이는 우아한형제들의 사내문화가 전반적으로 긍정적이라는 것을 나타냅니다. 특히, 몇몇 직무에서는 매우 높은 평균 점수를 기록하였습니다. 평가 점수 차이: 그래프에서 일부 직무는 다른 직무에 비해 상대적으로 낮은 점수를 받았습니다. 이는 해당 직무의 특성, 업무 환경, 팀 내 문화 등 다양한 요인에 기인할 수 있습니다. 향후방안평가 점수가 상대적으로 낮은 직무에 대해, 구체적인 원인이나 문제점을 파악하고 개선 방안을 모색하는 것이 필요합니다. 또한, 높은 평가를 받은 직무의 좋은 사례나 팀 문화를 다른 팀과 공유하여 전체 회사의 사내문화를 더욱 향상시키는 방향으로 노력할 수 있습니다. .직무별 사내문화 코멘트 분석 .에 대한 Chat GPT의 조언 좋은 분위기: '좋은' 및 '분위기' 키워드가 주요하게 등장하므로, 대체로 긍정적인 사내 분위기가 형성되어 있음을 알 수 있습니다.복지: '복지' 키워드가 눈에 띄므로, 직원들은 회사의 복지에 만족하고 있음을 알 수 있습니다.업무와 팀원: '업무'와 '팀원' 키워드를 통해 업무 환경과 동료와의 관계가 중요한 요소로 작용하고 있음을 알 수 있습니다. 향후방안사내 분위기 유지: 이미 좋은 사내 분위기가 형성되어 있으므로, 이를 유지하고 더욱 강화하기 위한 다양한 프로그램 및 행사를 계획하면 좋을 것입니다.복지 강화: 직원들이 복지에 만족하고 있으므로, 현재의 복지 프로그램을 유지하며, 필요에 따라 추가적인 복지 혜택을 도입할 수 있습니다.팀 빌딩 및 교육: '업무'와 '팀원' 키워드를 고려하여, 팀 간의 협업을 강화하고, 교육 및 팀 빌딩 프로그램을 통해 직원들의 업무 능력 및 협업 능력을 높이는 데 집중할 수 있습니다.2-2. 토픽모델링(Chat GPT, R **)**토픽 모델링은 문서를 이루고 있는 키워드들을 바탕으로 문서에서 주제를 찾아내기 위해 사용되는 방법론으로 대량의 문서 집합에 적용되며 다양한 종류의 데이터에 적용이 가능합니다. 토픽 모델링의 가장 대표적인 방법론은 LDA(Latent Dirichlet Allocation)입니다. LDA 알고리즘은 생성모델로서 문헌 내에 숨겨져 있는 주제들을 찾아내는 알고리즘입니다. 토픽모델링은 사람이 직접 읽어도 되는 규모의 문서라면 필요가 없겠지만 사람이 감당하기 어려운 규모의 문서에서 무슨 내용이 다뤄졌는지를 알아보는데 유용합니다. Blei, D(2012). “Probabilistic top models”, Communications of the ACM 55(4), 77-84. 토픽모델링을 수행하기 위해 명사 2글자 이상 추출하여 분석을 시행하고자 합니다. 이를 위해서는 KoNLPy, KoNLP 라이브러리를 활용해야 합니다. 하지만, Colab에서 해당 라이브러리는 지원되지 않습니다. Chat GPT Data Analyst에 파일을 탑재해서도 토픽모델링을 수행할 수 있습니다. 하지만, Chat GPT Data Analyst도 한국어 형태소 분석 라이브러리가 탑재되어 있지 않아 Colab과 동일하게 명사 추출 등이 어렵습니다. 따라서 Python 또는 R을 활용하여 토픽모델링을 수행해야 합니다. 저는 Chat GPT로 부터 R코드를 받아 R에서 분석을 실시하도록 하겠습니다. Chat GPT Data Analyst에 기업리뷰 파일을 업로드하고 총평, 장점, 단점에 명시되어 있는 비정형데이터 중 2글자 이상의 명사를 추출하여 토픽모델링을 위한 R 코드를 작성해 달라고 하면 R코드를 작성해줍니다. Chat GPT가 작성해 준 R코드가 에러가 발생할 경우 에러 메시지를 Chat GPT에게 알려주면 Chat GPT는 코드를 수정해 줍니다. 진행하면서 저도 몇 번의 수정을 거쳤고 아래와 같이 최종 R 코드를 부여받았습니다. 토픽모델링 R 코드.hwpx 아래는 토픽모델링 코드를 R에 넣고 시행한 결과물입니다. 정확한 토픽모델링 분석을 위해서는 전처리 작업이 철저하게 이루어져야 하나 이번 콘텐츠에서는 빠르게 기업리뷰에 대한 크롤링 및 시각화, 토픽모델링 분석을 시행하는 것을 보여주는 것이 주된 목표이므로 구체적인 전처리 작업은 진행하지 않고 진행하였음을 알려드립니다. 이로 인해 아래 명사가 아닌 문장들도 다수 포함되어 있는 것을 볼 수 있습니다. 정확한 텍스트 분석을 위해서는 철저한 전처리를 통해 유효한 단어들이 적절하게 포함될 수 있도록 하여야 합니다. Chat GPT가 제시해 준 아래 코드를 통해 토픽모델링 결과를 아래와 같이 세 가지 파일로 저장하였습니다."topic.words.csv" : 각 문서가 어떤 토픽으로 구성되어 있는지 확인할 수 있는 파일"document.topics.csv": 각 문서가 어떤 토픽들로 구성되어 있는지 확인할 수 있는 파일"top.terms.per.topic.csv": 각 토픽별 주요 단어들을 확인할 수 있는 파일 . 결과를 파일로 저장write.csv(as.data.frame(lda.model@beta), "topic.words.csv")write.csv(as.data.frame(lda.model@gamma), "document.topics.csv")write.csv(top.terms, "top.terms.per.topic.csv") Chat GPT.Data Analyst에 위 결과 파일을 압축하여 다시 탑재하고 토픽모델링 결과를 해석해 달라고 요청하였습니다. 토픽모델링 결과인 세 가지 파일을 분석한 후 Chat GPT가 제시한 토픽모델링 분석결과 해석 및 대응방안 조언은 아래와 같습니다..토픽모델링. 토픽 별 구체적 설명 및 대응 방안. Chat GPT의 조언 토픽1: 회사의 문화, 기업 가치, 개발자 대우, 성장설명: 이 토픽은 회사의 전반적인 문화와 가치, 그리고 특히 개발자로서의 대우와 성장 기회에 중점을 둔 것으로 보입니다.대응 방안: 회사 문화와 가치를 더욱 명확하게 전달하고, 이를 일상 업무에 반영하도록 노력해야 합니다. 개발자로서의 성장 기회와 교육 프로그램을 확대하여, 기술적 역량 강화에 투자해야 합니다. 토픽2: 회사 내의 사람들, 생각, 분위기설명: 팀원들과의 관계, 그리고 회사의 전반적인 분위기와 관련된 의견이 주로 나타나는 토픽입니다.대응 방안: 팀 내 소통을 강화하고, 정기적인 팀 빌딩 활동을 통해 사원 간의 관계를 강화해야 합니다.의견 제시의 자유로움과 소통의 투명성을 위해 다양한 커뮤니케이션 채널을 활용해야 합니다. 토픽3: 업무, 회사의 분위기, 자유도설명: 업무 방식과 그에 따른 자유도, 그리고 업무와 관련된 회사의 분위기에 대한 의견이 주로 나타나는 토픽입니다.대응 방안: 유연한 근무 방식을 도입하여 직원들의 업무 자유도를 높여야 합니다. 업무 프로세스를 최적화하여 업무 효율성을 높이는 데 중점을 둬야 합니다. 토픽4: 근무 시간, 야근, 연차, 근무 혜택설명: 근무와 관련된 이슈들, 특히 근무 시간, 야근, 그리고 연차와 같은 근무 혜택에 대한 의견이 주로 나타나는 토픽입니다.대응 방안: 야근 문화를 개선하고, 필요한 경우에만 야근을 하도록 지향해야 합니다. 연차 사용에 대한 눈치를 줄이기 위해, 상사나 팀장들이 연차 사용을 적극 권장하고, 연차 사용 문화를 활성화해야 합니다. 토픽 5: 직원 복지, 소통, 업무 체계설명: 직원들의 복지와 회사 내의 소통 문화, 그리고 업무의 체계와 관련된 의견이 주로 나타나는 토픽입니다.대응 방안: 직원 복지를 지속적으로 개선하고, 이를 홍보하여 직원들이 복지 혜택을 충분히 활용할 수 있도록 해야 합니다. 회사의 업무 프로세스와 체계를 지속적으로 개선하여, 업무 효율성을 높이고 직원들의 업무 만족도를 높여야 합니다. 나가며 이번 글에서는 웹상 콘텐츠를 크롤링하고 해당 데이터를 활용하여 여러 분석을 시행하는 과정에 대해서 살펴보았습니다. 특히, 기존 웹 크롤링 콘텐츠에서 다루지 못했던 기업리뷰 웹 사이트(잡플래닛 등)의 크롤링을 Gogle Colab과 Chat GPT.Data Analyst를 활용하여 효과적으로 수행하는 방법을 살펴보았습니다. 또한 크롤링한 Data를 다시 ChatGPT.Data Analyst, R 등을 활용하여 해당 기업의 조직문화를 분석하는 과정 또한 살펴보았습니다. 기존 프로그램 코딩에 대한 심층적인 이해가 없으면 접근하기 어려웠던 HR Analytics도 Chat GPT의 도움을 받으면 비전문가도 어렵지 않게 접근할 수 있게 되었습니다. 따라서 인사담당자의 HR 인사이트를 효과적으로 증대시키기 위해서는 Chat GPT를 비롯한 AI 기술에도 지속적으로 관심을 기울이고 적극적으로 활용해야 합니다. AI 기술을 활용하여 과학적 인사관리 업무를 수행할 수 있다면 조직의 성과 창출과 성장에 효과적으로 도움을 줄 수 있는 HR 업무를 수행할 수 있을 것입니다. Reference Jobplanet 기업리뷰 크롤링코드. https://makes-sense.tistory.com/m/8Sung, Wookjoon, and Changil Kim. "Nanotechnology Performance Analysis Using Topic Modeling and Social Network Analysis: Focusing on NTIS Data in Korea (2015–2019)." Software Engineering, Artificial Intelligence, Networking and Parallel/Distributed Computing 22 (2022): 114-127.Blei, D(2012). “Probabilistic top models”, Communications of the ACM 55(4), 77-84.윤효준, 박재현, 윤지운: 비정형 텍스트 자료에서 잠재정보 추출을 위한 토픽모데링 소개. 체육과학연구, 30, 501-512(2019)
인살롱 in 인살롱 ・ 2024.02.20
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