**S등급은 1명인데, 팀에 탁월한 성과를 낸 직원이 2명이라면..**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**탁월한 성과를 낸 2명의 직원**
회사는 철저한 상대평가이다. 팀원의 경우, 1차평가는 팀장이 70%를 차지하고, 2차 평가는 본부장이 30%를 차지한다. 1, 2차 점수를 합하여 본부별 S등급 10%, A등급 20%, B등급 60%, C등급 10%이다. D등급이 있고, 별도 비중은 없으나 조직에 피해를 주는 자 또는 중징계를 받은 자에게 줄 수 있다. 본부의 과장 이상은 총 10명인데, 타 

내용이 정말 깊이 있고 유익하네요! 성과 평가와 관련해서 많은 분들이 공감할 만한 이야기인 것 같습니다. 앞으로도 좋은 글 많이 올려주세요! 😊

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S등급은 1명인데, 팀에 탁월한 성과를 낸 직원이 2명이라면..
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
탁월한 성과를 낸 2명의 직원
회사는 철저한 상대평가이다. 팀원의 경우, 1차평가는 팀장이 70%를 차지하고, 2차 평가는 본부장이 30%를 차지한다. 1, 2차 점수를 합하여 본부별 S등급 10%, A등급 20%, B등급 60%, C등급 10%이다. D등급이 있고, 별도 비중은 없으나 조직에 피해를 주는 자 또는 중징계를 받은 자에게 줄 수 있다. 본부의 과장 이상은 총 10명인데, 타 본부에 가면 무조건 S등급을 받을 수 있는 탁월한 성과를 낸 A과장과 B부장이 같은 팀에 있다. 부장의 업적이 조금 더 난이도가 높아 팀장은 부장에게 최고 점수를 주었으나, A과장도 타 직원에 비해 탁월한 성과를 창출했기 때문에 높은 점수를 부여했다. 본부장도 A과장이 성실하고 역량이 뛰어나며 높은 성과를 창출한 것을 잘 알고 있다. S등급은 1명이기 때문에 2명을 입력하면 평가 시스템이 운용되지 않는다. 결국 S등급 1명, A등급 2명을 입력했고, A과장은 A등급의 1순위로 평가를 완료했다.
팀장은 1차 평가를 마친 후 본부장을 찾아갔다. 이대로 결론이 나면 A과장이 실망할 모습에 본부장에게 현황을 이야기하고, 의견을 구했다. S등급이 1명이 상황에서 할 수 있는 방안은 그리 많지 않다. 여러분이라면 어떻게 조치하겠습니다.   
 
회사의 제도는 서운하지만, 나를 위해 노력해 주신 팀장님 감사합니다.
팀장은 자리에 돌아가 A과장의 업적을 중심으로 공적서를 작성하였다. 공적서의 마지막은 A과장의 회사에 대한 마음가짐과 직무 역량에 대해 기술했다. 3장의 공적서를 작성 후, A과장을 불렀다. “A과장, 이것은 A과장의 공적서인데, 먼저 초안을 작성했다. A과장이 내용을 보완해 가져오라”고 했다. 30분도 되지 않아 감사하다고 하며 주는데 크게 수정한 내용은 없었다. 팀장은 A과장에게 5장으로 하되, 누가 봐도 잘 작성한 보고서라고 인정하게끔 만들어 가져오라고 재지시를 내렸다. 3시간 후 A과장이 가져온 공적서는 체계적이고 깔끔하게 잘 작성되었다. 인사팀장에게 공적서를 보여 준 후, S등급을 달라는 요청이 아닌 최종 평가 위원회에서 S등급 추천을 해달라는 부탁을 했다. 인사팀장은 곤란하다고 한다. 본부장에게 도움을 요청하고, CEO 보고 시, 공적서를 가지고 들어 가 간단한 상황 설명과 S등급 추천을 부탁했다.
마지막 평가 위원회에서 A과장은 S등급 추천자로 추천되었다. 하지만 여러 이유로 S등급은 받지는 못했다. 팀장은 A과장에게 서운하냐 물으니, “회사의 제도는 조금 서운하지만, 저를 위해 많은 노력을 해 준 팀장님께 감사드린다”고 말한다.
 
팀에 탁월한 성과를 낸 팀원이 2명이라면 어떻게 하겠는가?
평가를 실시하는 목적은 무엇인가? 궁극적으로는 성과 창출을 하는 것이다. 이를 위해 조직과 구성원의 역량을 강화해야 한다. 평가는 점검과 피드백 과정을 통해 조직과 구성원의 역량을 강화하고 높은 수준의 성과를 창출하는 수단이다. 절대 평가가 아닌 상대 평가가 대부분인 현실에서, 100개의 팀 중 1등을 했고, 전체 매출과 이익의 30%를 한 팀에서 달성했다. 이 팀의 팀원이 10명이라면, S등급은 몇 명 받아야 하는가? 팀장은 전체 1등으로 S등급을 받았지만, 팀원은 상대평가가 적용되어 1명만 S등급을 받는다면 어떻게 생각하는가? 팀의 2등이 타 팀의 1등보다 10배 넘는 성과를 냈지만, 제도 탓으로 S등급이 아닌 A등급을 받는다면 옳다고 하겠는가? 심각한 것은 이 일로 역량이 뛰어나고 업적이 뛰어난 직원들이 불만을 갖고 퇴직한다면 어떻게 하겠는가?
평가도 결국 사람이 만든 제도이다. 완벽할 수 없다. 상황에 따라 적용해야 한다. 탁월한 성과를 창출한 팀원이 있다면 그 성과를 인정받을 수 있도록 조치해야 한다. 여러 방법이 있다. 첫째, 회사가 상대평가라 해도, 조직 평가에 따라 개인 평가의 가중치를 연계하는 방법이다. 둘째, 일정 목표 이상 획기적 성과를 달성한 팀원에게는 절대 평가를 적용하는 것이다. 셋째, A등급자 중 탁월한 성과자를 S등급으로 추천해 평가 위원회에서 최종 검토하는 것이다. 넷째, S등급자에 대해서는 공적서를 작성하여 공적에 따라 별도 결정하는 것도 한 방법이다.
 
기업에서 ‘성과 있는 곳에 보상 있다’는 원칙은 지켜져야 한다. 높은 성과를 창출했지만, 낮은 성과 또는 적자를 낸 직원과 동등하게 보상한다면 이 조직은 어떻게 되겠는가? 지속 성장과 성과를 창출하기 위해서는 사업, 회사, 임직원의 특성을 감안하여, 더욱 높은 목표를 설정해 열정을 다하도록 하는 제도의 설계와 운영이 되어야 한다.

**S등급은 1명인데, 팀에 탁월한 성과를 낸 직원이 2명이라면..**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
**탁월한 성과를 낸 2명의 직원**
회사는 철저한 상대평가이다. 팀원의 경우, 1차평가는 팀장이 70%를 차지하고, 2차 평가는 본부장이 30%를 차지한다. 1, 2차 점수를 합하여 본부별 S등급 10%, A등급 20%, B등급 60%, C등급 10%이다. D등급이 있고, 별도 비중은 없으나 조직에 피해를 주는 자 또는 중징계를 받은 자에게 줄 수 있다. 본부의 과장 이상은 총 10명인데, 타 본부에 가면 무조건 S등급을 받을 수 있는 탁월한 성과를 낸 A과장과 B부장이 같은 팀에 있다. 부장의 업적이 조금 더 난이도가 높아 팀장은 부장에게 최고 점수를 주었으나, A과장도 타 직원에 비해 탁월한 성과를 창출했기 때문에 높은 점수를 부여했다. 본부장도 A과장이 성실하고 역량이 뛰어나며 높은 성과를 창출한 것을 잘 알고 있다. S등급은 1명이기 때문에 2명을 입력하면 평가 시스템이 운용되지 않는다. 결국 S등급 1명, A등급 2명을 입력했고, A과장은 A등급의 1순위로 평가를 완료했다.
팀장은 1차 평가를 마친 후 본부장을 찾아갔다. 이대로 결론이 나면 A과장이 실망할 모습에 본부장에게 현황을 이야기하고, 의견을 구했다. S등급이 1명이 상황에서 할 수 있는 방안은 그리 많지 않다. 여러분이라면 어떻게 조치하겠습니다.   
 
**회사의 제도는 서운하지만, 나를 위해 노력해 주신 팀장님 감사합니다.**
팀장은 자리에 돌아가 A과장의 업적을 중심으로 공적서를 작성하였다. 공적서의 마지막은 A과장의 회사에 대한 마음가짐과 직무 역량에 대해 기술했다. 3장의 공적서를 작성 후, A과장을 불렀다. “A과장, 이것은 A과장의 공적서인데, 먼저 초안을 작성했다. A과장이 내용을 보완해 가져오라”고 했다. 30분도 되지 않아 감사하다고 하며 주는데 크게 수정한 내용은 없었다. 팀장은 A과장에게 5장으로 하되, 누가 봐도 잘 작성한 보고서라고 인정하게끔 만들어 가져오라고 재지시를 내렸다. 3시간 후 A과장이 가져온 공적서는 체계적이고 깔끔하게 잘 작성되었다. 인사팀장에게 공적서를 보여 준 후, S등급을 달라는 요청이 아닌 최종 평가 위원회에서 S등급 추천을 해달라는 부탁을 했다. 인사팀장은 곤란하다고 한다. 본부장에게 도움을 요청하고, CEO 보고 시, 공적서를 가지고 들어 가 간단한 상황 설명과 S등급 추천을 부탁했다.
마지막 평가 위원회에서 A과장은 S등급 추천자로 추천되었다. 하지만 여러 이유로 S등급은 받지는 못했다. 팀장은 A과장에게 서운하냐 물으니, “회사의 제도는 조금 서운하지만, 저를 위해 많은 노력을 해 준 팀장님께 감사드린다”고 말한다.
 
**팀에 탁월한 성과를 낸 팀원이 2명이라면 어떻게 하겠는가?**
평가를 실시하는 목적은 무엇인가? 궁극적으로는 성과 창출을 하는 것이다. 이를 위해 조직과 구성원의 역량을 강화해야 한다. 평가는 점검과 피드백 과정을 통해 조직과 구성원의 역량을 강화하고 높은 수준의 성과를 창출하는 수단이다. 절대 평가가 아닌 상대 평가가 대부분인 현실에서, 100개의 팀 중 1등을 했고, 전체 매출과 이익의 30%를 한 팀에서 달성했다. 이 팀의 팀원이 10명이라면, S등급은 몇 명 받아야 하는가? 팀장은 전체 1등으로 S등급을 받았지만, 팀원은 상대평가가 적용되어 1명만 S등급을 받는다면 어떻게 생각하는가? 팀의 2등이 타 팀의 1등보다 10배 넘는 성과를 냈지만, 제도 탓으로 S등급이 아닌 A등급을 받는다면 옳다고 하겠는가? 심각한 것은 이 일로 역량이 뛰어나고 업적이 뛰어난 직원들이 불만을 갖고 퇴직한다면 어떻게 하겠는가?
평가도 결국 사람이 만든 제도이다. 완벽할 수 없다. 상황에 따라 적용해야 한다. 탁월한 성과를 창출한 팀원이 있다면 그 성과를 인정받을 수 있도록 조치해야 한다. 여러 방법이 있다. 첫째, 회사가 상대평가라 해도, 조직 평가에 따라 개인 평가의 가중치를 연계하는 방법이다. 둘째, 일정 목표 이상 획기적 성과를 달성한 팀원에게는 절대 평가를 적용하는 것이다. 셋째, A등급자 중 탁월한 성과자를 S등급으로 추천해 평가 위원회에서 최종 검토하는 것이다. 넷째, S등급자에 대해서는 공적서를 작성하여 공적에 따라 별도 결정하는 것도 한 방법이다.
 
기업에서 ‘성과 있는 곳에 보상 있다’는 원칙은 지켜져야 한다. 높은 성과를 창출했지만, 낮은 성과 또는 적자를 낸 직원과 동등하게 보상한다면 이 조직은 어떻게 되겠는가? 지속 성장과 성과를 창출하기 위해서는 사업, 회사, 임직원의 특성을 감안하여, 더욱 높은 목표를 설정해 열정을 다하도록 하는 제도의 설계와 운영이 되어야 한다.

S등급은 1명인데, 탁월한 성과를 낸 직원이 2명이라면..

홍석환

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